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Risikomanagement und Organisation

Studienarbeit 2010 20 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A, Wichtige Definitionen und geschichtliche Entwicklung
1. Begriffe
1.1 Risiko
1.2 Strategische Mängel
1.3 Planungsmängel
1.4 Individuelle Mängel
2. Entwicklung des Risikomanagement
2.1 Basel I und Basel II
2.2 Gesetz zur Kontrolle & Transparenz im Unternehmensbereich
2.3 Transparenz- und Publizitätsgesetz
2.4 Corporate Governance
2.5 Compliance

B, Risikomanagementzyklus
3. Identifikation
4. Bewertung
5. Handhabung, Kontrolle
6. Controlling, Überwachung
7. Einbinden von Risikomanagement in Organisationen
7.1 In Kleinstunternehmen
7.2 In Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU)
7.3 In komplexen Organisationen

C, Schlussgedanken
8. Bewertung der Methoden und Werkzeuge
9. Entwicklungen im Zusammenhang mit der aktuellen Krise
10. Eigene Meinung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abstract

„Bei uns sind Rückrufaktionen nicht möglich1 “. So lautet ein Zitat des McKinsey2 - Partners, Prof. Dr. Axel Born. Es macht deutlich, wie schwer verlässliche Aussagenüber Risiken trotz ausgereifter Methoden und verschiedenster Kennzahlen zu treffen sind. Wider den allgegenwärtigen Wunsch nach perfektem Risikoschutz können unvorhergesehene Ereignisse oder Krisen jegliche Berechnung zunichte machen.

Risikomanagement ist in nachhaltig agierenden Unternehmen ein Bestandteil des Erfolges. In Kleinstbetrieben und jungen Start-Up´s beispielsweise ist es gerade in der Entwicklungsphase von entscheidender Bedeutung gründliches und umfassendes Risikomanagement zu betreiben. Klein- und Mittelständische Unternehmen nehmen meist an hart umkämpften Märkten am Wirtschaftsgeschehen teil. Eine genaue und umfassende Risiko- sowie Chancenanalyse ist für diese Unternehmenüberlebenswichtig. Gerade große, komplexe Organisationen benötigen ein funktionierendes Risikomanagementsystem um weit reichende und finanziell voluminöse Entscheidungen für ihre Stakeholder transparent und nachvollziehbar zu machen. Im September 2008 läuteten diverse Bankenpleiten wie die der Lehman Brothers3, der Hypo Real Estate4 und weiterhin der Bayerischen Landesbank eine Finanz- und Wirtschaftskrise ein, wie Sie beispiellos in der Weltgeschichte ist. Nachdem mit verschiedenen Konjunkturmaßnahmen und Zahlungsgarantien auf die Krise reagiert wurde, stellt sich die Frage, ob unzureichende Risikomanagementsysteme die Krise mit verursacht haben.

Diese Arbeit führt durch Erklärung wichtiger Begriffe in das Risikomanagement ein. Weiterhin beschreibt Sie den typischen Verlauf eines Risikomanagementzyklus`. Ebenfalls wird auf die Einbindung eines solchen Systems in die Organisationsstruktur näher eingegangen. Schlussendlich werden Vor- und Nachteile des Risikomanagements diskutiert, und inwieweit der Mensch für die aktuelle Krise verantwortlich gemacht werden kann.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell der Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton (1997) 11

Abb. 2: Bewertungsmethoden der Praxis 12

Abb. 3: Darstellung eines Risikomanagementprozesses 14

Abb. 4: Zentraler Ansatz des Risikomanagements 16

A, Wichtige Definitionen und geschichtliche Entwicklung

1. Begriffe

1.1 Risiko

Für den Begriff Risiko gibt es keine einheitliche Definition. Die Wortherkunft sieht man in der Literatur teilweise im altgriechischen, lateinischen, arabischen bis hin zum italienischen. Der Risikobegriff wird in erster Linie mit Zahlungsausfällen bei Geldverleihung oder mit dem Versicherungswesen in Verbindung gebracht. Eine relativ allgemein gehaltene Definition bietet folgende: „Informationsunsicherheitüber den Eintritt eines Sachverhaltes und die Möglichkeit der Beeinträchtigung von Zielen“5.

Die vielfältige Literatur teilt den Begriff gern in Risikoarten wie subjektives, objektives, spekulatives oder reines6 Risiko. Weiterhin ist oft Internen, also aus der Organisation kommenden, und Externen7, von Umwelteinflüssen rührenden, Risiken die Rede. In Verbindung mit mathematischen Verfahren die in der Finanzund Investitonswirtschaft ihre Anwendung finden wird Risiko nach Sicherheit, also dem Wissen das eine Entscheidung ein bestimmtes Ereignis folgt, und Risiko nach Unsicherheit, der Unwissenheitüber mögliche Ereignisse und deren Auswirkungen nach der Entscheidung, eingeteilt8.

Ich möchte aber nicht vertieft den Risikobegriff diskutieren, sondern genauer auf einige Arten von Mängeln, welche zu Risiken führen können eingehen.

1.2 Strategische Mängel

Unter strategischen Mängeln sind 9 falsche Einschätzungen in der Nachhaltigkeit der Unternehmensausrichtung zu nennen. Das bedeutet beispielsweise zu späte Internationaliserungsbemühungen, oder die Nicht-Beachtung von Konkurrenten. Ein weiterer hierunter fallender Mangel wäre fehlende Ausrichtung der Produkte am Kunden, oder Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden und Märkten. Negativ auswirken kann sich ebenfalls eine leichtfertige Standortwahl, oderüberstürzte Outsourcing Geschäfte. Als aktuellen Fall der deutschen Wirtschaft kann man die von Porsche gewünschte Fusion mit Volkswagen anführen, welcheüberstürzt und ein unbedachter Kauf war. Letztendlich zog der Gekaufte (VW) mehr Synergien aus dem Geschäft10.

1.3 Planungsmängel

Mängel in der Planung, z.B.11 Realitätsferne Planung, zu schnelles und ungezieltes Wachstum oder unterschätzter Finanzierungsbedarf große Risikopotenziale dar. Das Außer Acht lassen von Umweltzuständen, wie dem Verhalten der Konkurrenz, oder ein Bewusstsein für die gewünschte Qualität der Kunden sind weitere Mängel die des Öfteren bei Unternehmensgründern unbeachtet bleiben. Für KMU ist ineffizientes Forderungsmanagement ein entscheidender Grund für eine Unternehmensaufgabe.

1.4 Individuelle Mängel

Die bisher angesprochenen Mängel12 beziehen sich auf Sachlagen und Externe Einflüsse, unter individuellen Mängeln ist der Mensch als Fehlerquelle zu sehen. Fehlende Sozial-, Methoden-, Persönliche- oder Methodenkompetenz stellen Führungskräfte vor Probleme. Gute Führungskompetenz zeigt sich durch Sachlichkeit, Konfliktfähigkeit, generalistischer Überblick, Durchsetzungsstärke und ausgeprägtes Zeitmanagement. Die perfekte Führungskraft gibt es nicht, jedoch zeigt sich in der Praxis das der alleinige Verlass auf das sogenannte „Bauchgefühl“ für betriebswirtschaftliche Entscheidungen fehl am Platz ist.

2. Entwicklung des Risikomanagement

Bei den Ausführungen wird bedingt durch den Arbeitsumfang nur auf Dinge eingegangen, die für Risikomanagement von Bedeutung sind.

2.1 Basel I & Basel II

Die Ölkrisen von 1973 und 1979, sowie13 Insolvenzen von Großbanken schufen die Bedingungen für den Baseler Akkord (im Allgemeinen Basel I genannt), welcher 1975 von den G-10 Länder14 ins Leben gerufen wurde. Ziel des Gremiums aus den Zentralbanken war die Schaffung von Standards zur Beaufsichtigung von Banken und die Stabilisierung des Finanzsystems15. Konkret wurde beschlossen, Risiken in Kategorien zu gewichten, und das Banken im Verhältnis zu ihrer Aktiva 8% Eigenkapital physisch halten müssen. Die Regelungen traten 1988 in Kraft, wurden jedoch nach Überarbeitung, 1998 von den Basel II-Richtlinien ersetzt. Die ungenaue Definition von Basel I führten rasch zu den heute noch geltenden Standards von Basel II. Dieses Konzept besteht aus drei Säulen. Die Mindesteigenkapitalanforderungen, welche bereits seit Basel I bestehen, werden nach Kredit- Markt- und Operationale Risiken gegliedert. Weiterhin wird das zu unterlegende Eigenkapital um externe Faktoren erweitert16. Die Umsetzung der neuen Standards wird in der zweiten Säule, dem aufsichtsrechtlichen Überprüfungsverfahren geprüft. Die dritte Säule von Basel II stellt die Marktdisziplin bzw. die erweiterte Offenlegung dar. Ziel ist vermehrt Informationen an Außenstehende zu geben, z.B. durch Quartalsberichte, Lageberichte, Prognosen und den Jahresabschluss. Die Einführung ist bis heute noch nicht abgeschlossen. Europa beispielsweise versucht die neuen Regelungen strikter umzusetzen als die USA.

2.2 Gesetz zur Kontrolle & Transparenz im Unternehmensbereich

Das „KonTraG“, welches am 05. März 1998 vom Deutschen Bundestag verabschiedet wurde, legt für Unternehmen unter anderem fest, das es im Lagebericht des Jahresabschluss konkrete Aussagen zu Risikoprognosen, eingegangene Risiken und der Existenz des Risikomanagement treffen muss. „Die Öffentlichkeit (…) besteht aus heterogenen Gruppen mit unterschiedlichen Informationsbedürfnissen, weshalb das KonTraG die Erwartungslücke (…) nur verringern, nicht aber schließen kann.“17 Einige Ziele sind Verbesserungen der Arbeit des Aufsichtsrates, Stärkung der Kontrolle der Hauptversammlung, Qualitätserhöhung der Abschlussprüfung und Einschränkung des Vorstandes18.

2.3 Transparenz- und Publizitätsgesetz

Dieses Gesetz, welches kurz als TransPuG 19 bezeichnet wird, folgt dem eingeschlagenen Weg des KonTraG zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Deutschland und der Harmonisierung mit EU-Vorschriften. Erstes Ziel war es zahlreiche Vorschriften des Aktiengesetzes anzupassen, und die Berichtspflichten des Vorstandes zu präzisieren. Zweites Ziel waren Änderungen von HGBVorschriften, welche sich auf Rechnungslegung beziehen.20

2.4 Corporate Governance

Dieses Modell soll im Wesentlichen zwei Aufgaben erfüllen. Die Unternehmenskultur und Entscheidungen sollen mit Stakeholdern21 kommuniziert werden. Des Weiteren soll es „in Ergänzung zu bestehenden gesetzlichen Regelungen Empfehlungen für börsennotierte Aktiengesellschaften zur verantwortungsvollen Unternehmensführung geben (Ordnungsfunktion)“22. Es gibt keinen globalen Standard, sondern Weltweit ca. 60 solcher Ansätze. Beispielsweise wenden viele börsennotierte Organisationen in Deutschland seit Februar 2002 den „Corporate Governance Kodex23 “ an. Winter definiert: „Ziel der CG ist die Verwirklichung einer verantwortlichen, auf langfristige Wertschöpfung und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichteten Unternehmensleitung und -kontrolle24.“ Auf Grundlage des TransPuG nimmt sich das CG Kritikpunkte an deutschen Unternehmensverfassungen an, wie z.B. der eingeschränkten Unabhängigkeit der Abschlussprüfer25. Beispiele in der Praxis zeigen, dass das freiwillige Modell positiv angenommen wird. Erfolgreiche Einführung und Umsetzung ist bei E.on26 oder Bayer27 zu sehen.

2.5 Compliance

„Es gibt weder eine gesetzliche Definition von Compliance, noch ist eine allgemein anerkannte Definition bislang vorhanden“28. Ende der 90er Jahre wurde dieses Konzept in Europa populär, und hat sich aus der CG entwickelt. Wie beim CG gibt es keine Verpflichtung Compliance in die Unternehmensorganisation zu integrieren. Im Gegensatz zu CG, welches sich mit der Unternehmensführung auseinandersetzt, ist das Ziel von Compliance das Einhalten von Rechtsnormen, Korruptionsbekämpfung, Interne Revision oder Produkthaftung. Es versteht sich als Teil des Risikomanagements29. Relevante Rechtsgebiete sind unter anderem das Arbeitsrecht, Kapitalmarktrecht, Kartellrecht, Datenschutz und Konzernrecht. Fünf Elemente einer effektiven Compliance sind die Risikoanalyse, die aus dem Risikomanagementzyklus30 besteht, Commitment, also Vorleben der Führung, Kommunikation, Organisation, d.h. schaffen von Stellen oder Abteilungen und Kompetenzvergabe, und Dokumentation31. Erfolgreiche Beispiele aus der Praxis finden sich bei Siemens32, und IBM33.

B, Risikomanagementzyklus

Die Voraussetzung für Risikomanagement ist eine Unternehmensstrategie. Diese benötigt u. a. eine Vision, Mission und Leitbilder34. Dazu müssen verschiedenste Fragen beantwortet werden, u.a. welche Produkte bieten wir an? Wie tun wir das? Was sind unsere Kernkompetenzen? Verschiedenste Instrumente wie die SWOT- Analyse, die Lückenanalyse oder Szenariotechniken stehen hierfür zur Verfügung. Die Balanced Scorecard35 hilft alle Beteiligten in eine Ursache-Wirkungsbeziehung zu setzen, deren Bedürfnisse wahrzunehmen, und in Kennzahlen auszugeben.

[...]


1 Vgl. Merbecks A., Stegemann U., Frommeyer J. Intelligentes Risikomanagement, (2004), S. 277

2 http://www.mckinsey.de/html/home/index.asp

3 http://www.taz.de/1/zukunft/wirtschaft/artikel/1/beben-am-finanzmarkt/

4 http://www.sueddeutsche.de/finanzen/121/458769/text/

5 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Risiko

6 http://www.michaelpichler.net/download/gk2/GK25S_01.pdf?PHPSESSID=1f27f90473c1a860e758dd534cc8 8e64, S.4

7 http://www.wfg-rhein-erft.de/ifiles/wfg_pdf_risikomanagement.pdf, S. 5-10

8 Vgl. Zimmerer T., Skript zur Vorlesung Unternehemensführung, Kapitel 2, SS 2007

9 Vgl. Zielke C., Taschenguide - Managementfehler, 2005, S. 14 - 31

10 http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/autoindustrie/:integrierter-autokonzern-vw-kauft-die-haelfte-von- porsche/50047511.html

11 Vgl. Zielke C., Taschenguide - Managementfehler, 2005, S. 32 - 50

12 Vgl. Zielke C., Taschenguide - Managementfehler, 2005, S. 52 - 94,

Die Punkte 1.2 - 1.4, sind inhaltlich aus „Taschenguide - Managementfehler“, jedoch vom Autor frei zitiert.

13 Hornbach H., Skript zur Vorlesung Finanz- & Investitionswirtschaft, Thema 8: Basel II, WS0910

14 G-10 Mitgliedsstaaten: USA, Deutschland, Kanada, Frankreich, Großbritannien, Italien, Japan, Russland, Niederlande, Belgien, (Schweden, Schweiz)

15 http://de.wikipedia.org/wiki/Basel_I

16 Formel: Aufsichtsrechtliche Eigenmittel ≥ 8%* ((∑ risikogewichtete Aktiva + 12,5 * (Marktrisiko+Operationelles Risiko))

17 Vgl. Wolf K., Runzheimer B., Risikomanagement und KonTraG, 2003, S. 22

18 Vgl. Fiege S., Risikomanagement- und Überwachungssystem nach KonTraG, 2006, S. 8 - 29

19 http://217.160.60.235/BGBL/bgbl1f/bgbl102s2681.pdf

20 Vgl. Winter H., Risikomanagement und effektive Corporate Governance, 2004, S. 17, 18

21 Subjekt, welches Interesse an positiver Entwicklung einer Unternehmung hat.

22 Vgl. Fiege S., Risikomanagement- und Überwachungssystem nach KonTraG, 2006, S.6

23 Vgl. Fiege S., Risikomanagement- und Überwachungssystem nach KonTraG, 2006, S.5

24 Vgl. Winter H., Risikomanagement und effektive Corporate Governance, 2004, S. 5

25 http://www.corporate-governance-code.de/

26 http://www.eon.com/de/investoren/939.jsp

27 http://www.bayer.de/de/Corporate-Governance.aspx

28 Vgl. Wecker G., van Laak H., Compliance in der Unternehmerpraxis, 2008, S. 30

29 Vgl. Wecker G., van Laak H., Compliance in der Unternehmerpraxis, 2008, S. 31

30 Auf die Bestandteile dieses Zyklus` wird in Kapitel B detailliert eingegangen.

31 Wecker G., van Laak H., Compliance in der Unternehmerpraxis, 2008, S. 36 - 43

32 http://w1.siemens.com/responsibility/de/compliance/index.htm

33 http://www-01.ibm.com/software/de/itsolutions/compliance/

34 Ambrosius U., Skript Vorlesung Management und Organisation, 2.3 Die Organisation, WS0910

35 Vgl. Meiler R. C., Mittelstand und Betriebswirtschaft, 1999, S.105 - 120

Details

Seiten
20
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656270430
ISBN (Buch)
9783656271369
Dateigröße
566 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v199836
Institution / Hochschule
Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach
Note
1,0
Schlagworte
risikomanagement organisation basel finanztransaktionssteuer kontrag risiko steuer kapital transpug controlling risikobewertung

Autor

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Titel: Risikomanagement und Organisation