Organisation und Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

I. Einführung und Zielsetzung in die betriebliche Organisation (Seite 1-2)

II. Aufbauorganisation (Seite 3-11)
1. Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese
2. Prinzipien der Abteilungsbildung
3. Leitungssysteme
4. Strukturierungsmöglichkeiten
5. Liniensysteme
6. Projektorganisation
7. Weitere Organisationsformen
8. Willensbildung im Unternehmen

III.Ablauforganisation (Seite 12-14)
1. Aufgaben und Ziele der Ablauforganisation
2. Einflussgrößen der Ablauforganisation
3. Analyse der Arbeitsabläufe
4. Phasen des Organisierens

IV. Führungstechniken (Seite 14-21)
1. Führungsstil
2. Dimensionen der Führungsstile
3. Führungstechniken (Management by-Techniken
4. Führungsverhalten, Gruppenpsychologie und Kommunikation
5. Moderation von Gesprächen und Besprechungen
6. Problemlösungsmethoden
7. Präsentation der Arbeitsergebnisse
V. Unternehmensführung (Seite 21-23)
1. Aufgaben der Unternehmensführung (auch Zielplanung genannt)
2. Unternehmenspolitik

VI. Planungs- und Analysemethoden (Seite 24-35)
1. Planung
2. Planungsarten
3. Phasen der Planung (Planungsstruktur), Planungsverfahren
4. Grundsätze der Planung
5. Aufgabenbereiche der Unternehmensplanung
6. Kontrolle
7. Ziele
8. Verfahren und Techniken zu Planungs- und Analysemethoden

VII. Wertanalyse (Seite 35-37)

VIII. Statistik als Unternehmenspolitisches Instrument (Seite 37-40)

IX. Umweltmanagementsysteme (UMS) (Seite 40-40)

Organisation und Unternehmensführung

I. Zielsetzung und Einführung in die betriebliche Organisation

Organisation kann vielfach definiert werden

Z. B. nach GROCHLA: Organisation ist die Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben.

Z. B. nach Bokranz/Kasten: Organisation ist die Menge dauerhaft wirksamer genereller Regelungen einer Institution, die der Unterstützung beim Verfolgen von Zielen dient.

Z. B. nach Hartmann: Eindeutige geplante Dauerregelungen ohne Entscheidungsspielraum.

Organisation beinhaltet generelle und fallweise Regeln, mit dem Ziel den Betriebsablauf festzulegen und Arbeitsabläufe zu strukturieren. Organisation ist die bewusste Gestaltung von Beziehungen zwischen den anfallenden Aufgaben, den Mitarbeitern und den unterstützenden Arbeitsmitteln. Ziel der Organisation ist das Erreichen des optimalen Organisierungsgrads. Das bedeutet das vermeiden von Unter-, Über- und Desorganisation. Dies geschieht mit Regeln.

Die Aufgabe der Organisation ist den Betriebsaufbau festzulegen = Aufbauorganisation und den Betriebsaufbau zu strukturieren = Ablauforganisation. Darüber hinaus wird die effiziente Organisation angestrebt. Diese ist darauf ausgerichtet einen produktiven, wirtschaftlichen und rentablen Geschäftsbetrieb zu schaffen. Ebenso die effektive Organisation. Die ist darauf ausgerichtet effizient und flexibel zu sein. Wie auch die flexible Organisation. Die ist darauf ausgerichtet auch anpassungs- und neuerungsfähig zu sein, um somit schnell auf neue Anforderungen zu reagieren.

Arten von Regeln

Regeln sind so lange gültig, wie diese sinnvoll sind. Dies kann z. B. bedingt sein durch Änderungen in Prozessen, der Aufbauorganisation insgesamt, oder auch der Software (z. B. SAP).

Generelle Regeln: Das sind Muss-Regeln und bedeutet Organisation im engeren Sinne und bezieht sich auf wiederholende, regelmäßige Vorgänge die langfristig und stabil sind. Voraussetzungen für generelle Regeln sind Arbeitsanweisungen. Bsp.: Schutzausrüstung in der Fertigung tragen Fallweise Regeln: Das sind Wenn-Dann-Regeln und bedeutet Disposition. Diese sind elastisch und vorrübergehend. Dies erfolgt durch Arbeitsanweisungen oder Entscheidungstabellen. Bsp.: Der Sachbearbeiter kann den Schadensfall selbst bearbeiten, im Betrugsverdacht Weitergabe an Chef Keine Regeln: Damit ist die Improvisation gemeint, die bei nicht planbaren, unvorhersehbaren oder seltenen Fällen zum Einsatz kommt.

Mit Organisationsgrad wird der Anteil an generellen, fallweisen und keinen Regeln beschrieben. Das Gleichgewicht der Organisation liegt zwischen dem geringen Organisationsgrad des Betriebes und der bürokratischen Überorganisation.

Organisationsgrundsätze (Die Organisationsgrundsätze dienen zur generellen Orientierung)

Wirtschaftlichkeit: Regelung muss mehr bringen als sie kostet (Nutzen>Kosten) Dauerhaftigkeit: Regeln müssen langfristig gültig sein

Stabilität: Es darf keine Über-, Unter-, Desorganisation entstehen Flexibilität: Weniger Regelungen (Gefahr von Unterorganisation)

Substitution: Generelle Regeln ersetzen die Improvisation, wenn ein Fall öfters vorkommen wird Koordination: Regeln müssen so koordiniert, also abgestimmt werden, dass diese sich nicht gegenseitig behindern, sondern unterstützen und rein reibungsloses Arbeiten erreicht wird.

Phasen des Organisierens (siehe auch III.2.)

Ist-Zustand erfass - Dokumentation - Systemanalyse - Systemplanung - Systemeinführung

Organisationshandbuch

Das Organisationshandbuch dient zur jederzeitigen Einsicht auf die schriftlich niedergelegten standardisierten Abläufe, Regelungen, Vorschriften und Organisationsstrukturen eines Unternehmens. Es beinhaltet z. B. folgende Bestandteile: Unternehmensform, -zweck, -ziele, Aufbau-, Ablauforganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das System Betrieb wird aus den Elementen Menschen und Sachmittel gebildet. Es gibt folgende Zuordnungsmöglichkeiten:

Menschen zu Menschen (Regelung personaler Zuständigkeit)

Menschen zu Sachmittel (Maschinensteuerung durch Arbeitskräfte) Sachmittel zu Sachmittel (vollautomatische Steuerungsanlagen)

Ziel und Aufgabe der Betriebsorganisation

Verbindung und Zuordnung betrieblicher Elemente

Voraussetzung um zu organisieren

Damit sich eine Organisation lohnt, bzw. durchführbar ist, muss eine Gesamtaufgabe vorhanden sein, die teilbar ist und sich unverändert ständig wiederholt.

Organisationsformen

Es werden zwei Organisationsformen unterschieden: Aufbauorganisation und Ablauforganisation. Die Ablauforganisation entwickelt sich, bzw. leitet sich aus der Aufbauorganisation ab.

Grundlagen der Betriebsorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II.Aufbauorganisation

Aufbauorganisation ist ein statisches System der organisatorischen Einheiten (z. B. Abteilungen, Gruppen, Werke, Stellen) eines Unternehmens, das die Zuständigkeiten für die arbeitsteilige Erfüllung der Unternehmensaufgabe regelt.

Mit Hilfe von Regeln wird der Betriebsaufbau strukturiert. D. H. es werden Hierarchien gebildet und organisatorische Einheiten definiert. Die Ablauforganisation hat also die Aufgabe die Einzeltätigkeiten der einzelnen Stellen an sich und untereinander zu einem Ablauf zu verbinden.

Die Aufbauorganisation entwickelt sich aus den Schritten Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese.

Die wesentlichen Schritte bei der Entwicklung der Aufbauorganisation sind Aufgabenanalyse (=Aufgabengliederung), Aufgabensynthese (=Stellenbildung) und daraus die Abteilungsbildung.

Im Rahmen der Aufbauorganisation lassen sich Zentralisation und Dezentralisation unterscheiden. Dies entspricht auch zwei unterschiedlichen Systemen der Betriebsführung (siehe II. 8.).

1. Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

Aufgabenanalyse bedeutet, dass die Gesamtaufgabe in Haupt-, Teil- und Elementaraufgaben zerlegt wird. Abhängig vom geplanten Grad der Arbeitsteilung. Folgende Analyseschritte sind denkbar:

Unternehmensziel = Gewinnerreichung

Gesamtaufgabe = Umsatzziel erreichen

Hauptaufgabe = Vertrieb

Teilaufgabe = Abschluss von Verträgen

Elementaraufgabe = Kundenunterschrift

Im Rahmen der Aufgabenanalyse werden alle zu verteilenden Arbeitselemente (Aufgaben) ermittelt. Dabei werden die Arbeitselemente Objekten, Aufgaben/Verrichtungen, Personen/Aufgabenträger und Sachmittel aufgenommen. Ziel der Aufgabenanalyse ist es die kleinsten Aufgabeneinheiten zu ermitteln. [Diese werden anschließend bei der Aufgabensynthese auf die kleinsten organisatorischen Einheiten (Stellen) übertragen. Voraussetzung hierfür ist die Stellenbeschreibung, in der z. B. die Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen beschrieben sind.]

Bei der Aufgabensynthese werden die Teilaufgaben Stellen zugeordnet. Die Stellen werden in Stellenbeschreibungen dokumentiert. Die in der Aufgabenanalyse ermittelten Arbeitselemente werden in der Aufgabensynthese nach drei Aspekten zu Prozessen bzw. Aufgabenerfüllungsvorgängen zusammengefasst:

Sachlich-Personell: Auf welchen Sachmitteln und von welchen Personen werden die Arbeitsvorgänge durchgeführt, mit dem Hauptziel der optimalen Leistungserbringung.

Zeitlich: Reihenfolge der Arbeitsvorgänge, mit der Hauptzielsetzung der Minimierung der Durchlaufzeiten. Räumlich: Arbeitsplätze und Transportwege, mit dem Hauptziel der Minimierung von Transportwegen.

Anschließend erfolgt die Verknüpfung von Stellen. Die Stellen werden in Leitungssystemen zusammengefasst, die in Organigrammen dokumentiert werden. Die Strukturierung/Aufgabenteilung kann nach sachlichen Kriterien wie nach Verrichtung und Objekt und formalen Kriterien wie Rang, Phase, Zweck erfolgen. Organigramme können in vertikaler, horizontaler und einer Mischform aus beiden Formen dargestellt werden.

2.Prinzipien der Abteilungsbildung

Abteilung: Mehrere Personen arbeiten unter einheitlicher Leitung auf ein gemeinsames Ziel hin. Sachliche Kriterien

Verrichtungsprinzip/Funktionalprinzip

Merkmal:

Gemeinsame Tätigkeit, bzw. Verrichtung/Funktion (z. B. Einkauf, Beschaffung, Produktion) Vorteile:

- optimale Kapazitätsauslastung
- überschaubare/klare Verantwortlichkeiten
- Kostenminimierung
- Spezialisierung auf die Tätigkeit bezogen

Objektprinzip

Merkmal: Gliederung nach Produkt oder Warengruppen Vorteile:

- Spezialisierung aufs Produkt, bzw. auf die Warengruppe
- hohe Marktnähe
- hohe Flexibilität

Formale Kriterien

Rangprinzip

Merkmal:

Rang kann Leitungs-, Entscheidungs-, Ausführungsaufgaben sein. (Kommt aus der öffentlichen Verwaltung) Vorteile:

- Spezialisierung
- Kontinuität
- klare Hierarchie

Phasenprinzip: Merkmal:

Phasen gemäß Regelkreismodel ; Planungs-, Realisations-, Kontrollaufgaben Vorteil:

- Spezialisierung

Zweckprinzip

Merkmal:

Gemeinsame Tätigkeit, bzw. Verrichtung/Funktion, die unmittelbar oder mittelbar dem Betriebszweck dienen.

Unmittelbar: Einkauf, Produktion, Verkauf, Lager,…

Mittelbar: Personalabteilung, Buchhaltung, Hausverwaltung,… Vorteile:

- Es besteht die Möglichkeit Prioritäten zu setzen.

Die Stelle ist die kleinste betriebliche Organisationseinheit. Eine Stelle kann auf einem Arbeitsplatz oder mehreren Arbeitsplätzen verteilt sein. Die nächst größeren Einheiten nach der Stelle sind Gremien/Gruppen. Danach kommt die Abteilung.

Gremium/Gruppe: Mehrere Personen erledigen gemeinsam eine Aufgabe. Beispiele: Vorstandsgremium, Projektgruppe, Ausschuss

Graphisches Schaubild zur optischen Verdeutlichung des oben beschriebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Bleicher, K.: Organisation, Strategien, Strukturen, Kulturen, Wiesbaden 1991, 2. Aufl., S. 49)

3. Leitungssysteme

Leitungssysteme sind dadurch gekennzeichnet, in welcher Form Weisungen von„oben nach unten“ erfolgen. Leitungssysteme beschreiben die Verknüpfung von Stellen durchWeisungsbefugnisse der jeweilsübergeordneten zur untergeordneten Stelle.

Begrifflichkeiten

Leiten

Leiten umfasst die Teilaufgaben Planen, Entscheiden, Durchsetzen und Kontrollieren

Instanzen

Instanzen sind Stellen mit Leitungsfunktionen (Gruppenleiter, Supervisor, Abteilungsleiter)

Stab

Ein Stab ist eine Stelle ohne Weisungsbefugnis

Leitungsspanne

Leitungsspanne ist die Anzahl, der einer Instanz untergeordneten Stellen

Leitungstiefe

Leitungstiefe ist die Anzahl der Hierarchieebenen in einem Betrieb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Vahs, D., Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2002, 3. Aufl., S. 421)

4. Strukturierungsmöglichkeiten

Strukturierung nach Objekt (siehe auch 2.2)

Bei der objektorientierten Gliederung wird der Betrieb nach Produktgruppen, Kundengruppen oder Absatzregionen in häufig als »Profit-Center« geführte Sparten, Geschäftsbereiche bzw. Divisionen untergliedert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Vahs, D., Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2002, 3. Aufl., S. 426)

Strukturierung nach Verrichtungen (siehe auch 2.2)

Bei der verrichtungsorientierten Gliederung erfolgt die Strukturierung nach Funktionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Vahs, D., Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2002, 3. Aufl,. S. 424)

5.Liniensysteme

Nach der Art der Aufgabenerteilung lassen sich drei Grundformen betrieblicher Leitungssysteme unterscheiden Ein-, Mehr- und Stab-Linien-System:

Ein-Linien-System

Eine untergeordnete Stelle (Sachbearbeiter) erhält nur von einer einzigen übergeordneten Stelle (Vorgesetzter/Abteilungsleiter) Anweisungen. Kontakte zu anderen Stellen laufen immer über die übergeordneten Instanzen. Nur ein Vorgesetzter für die ihm unterstellten Stellen (Mitarbeiter).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Vahs, D., Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2002, 3. Aufl., S. 422)

Vorteile:

-Übersichtlicher Unternehmensaufbau
-Eindeutige Unterstellungsverhältnisse
-Keine Kompetenzüberschneidungen
-Lückenlose Kontrollmöglichkeit

Nachteile:

-langer Dienstweg bei hoher Tiefengliederung
-Überlastung des Vorgesetzten bei hoher

Breitengliederung

Variante des Ein-Linien-System: Spartenorganisation (Divisionale Organisation )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorteile:

-Entlastung der Unt.leitung
-eindeutige Kostenzuordnung

Nachteile:

-Gesamtüberblick kann verloren gehen
-Konkurrenzdenken zw. den Sparten

Mehr-Linien-System

Jeder Mitarbeiter hat mehrere Vorgesetzte von denen er Weisungen erhält. Stellen können von mehreren übergeordneten Instanzen Weisungen erhalten. Die Instanzen sind für verschiedene Fachgebiete zuständig, und nur für diese Fachgebiete dürfen Weisungen gegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Vahs, D., Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2002, 3. Aufl., S. 422)

Vorteile:

-Vorgesetzte sind Spezialisten
-Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden Stab-Linien-System

Nachteile:

-Kompetenzschwierigkeiten
-Koordinationsprobleme
-Überschneidungen von Anweisungen

Werden den Instanzen Stäbe zugeordnet erweitert sich das Ein- oder Mehrliniensystem zu einem StabLinien-System. Die Aufgaben von Stäben bzw. Leistungsfunktionen, umfasst insbesondere die Beschaffung, Analyse und Verdichtung von Informationen, und die Vorschlagserarbeitung für die Entscheidungsfindung. Sie sollen als Spezialisten die Linienstellen unterstützen und die Vorgesetzten (Instanzen) entlasten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Vahs, D., Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2002, 3. Aufl., S. 422)

Vorteile

-klare Aufgabenabgrenzung
-klare Weisungsbefugnis
-Unterstützung der Instanzen
-Verbesserung der Entscheidungsqualität

Nachteile:

-lange Kommunikationswege
-Stabstelle hat keine Weisungsbefugnis
-Einflussnahme der Stabstellen

Weitere Varianten vom Mehr-Linien-System:

Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist ein zweidimensionales Strukturmodell, in dem sich 2 Leitungssysteme überlagern. Die Aufgabendifferenzierung erfolgt nach Funktion und Objekt. Dabei entsteht ein Einigungszwang bei zu treffenden Entscheidungen der Spartenleiter und Funktionsleiter. Produktbezogene Weisungsbefugnis hat der Produktmanager (waagerechte Linie), die Funktionsbezogene Weisungsbefugnis hat der Funktionsmanager (senkrechte Linie)

Vorteile: Nachteile:

-unkomplizierte Entscheidungswege -großer Kommunikationsbedarf
-Erhöhte Flexibilität -auf Grund von Kompromissen Zeitverluste
-Erhöhung der Teamarbeit

6. Projektmanagement

Das ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Projektes durch die Projektleitung. Ziel ist das Sicherstellen der vereinbarten Ziele, im Hinblick auf den Projektgegenstand, den terminlichen und finanziellen Vorgaben.

Definition Projekt

Ein Projekt ist eine einmalige Sonderaufgabe mit einem befristeten Zeitpunkt (Anfangs- und Endzeitpunkt), beschränkten Bedingungen (Budget, Sachmittel, Personal), interdisziplinärer Zusammenarbeit und erfordert als Rahmenbedingung eine besondere Organisationsform.

Projektorganisationsformen

Ein Projekt kann durchgeführt werden ohne strukturelle Projektausrichtung. Das bedeutet keine Einrichtung projektspezifischer Stellen (Stab) und keine Anpassung der bestehenden Organisationsstruktur. Oder durch Bildung einer zeitlich befristeten Projektorganisation für das Projekt, neben der bestehenden Organisationsstruktur. Organisiert kann Objekt-, Verrichtungsorientiert oder einer Mischform aus beiden.

Projektorganisation als Stabstelle

Der Projektleiter fungiert als Stabstelle an der Geschäftsleitung oder an einer Abteilung. Es handelt sich um ein Einliniensystem nach dem Verrichtungsprinzip. Diese Projektorganisation wird Projektkoordination genannt.

Das Projekt ist direkt der GL angegliedert, wenn es das ganze Unternehmen betrifft, oder einer Abteilung, wenn es nur eine Abteilung betrifft. Der Projektleiter sammelt die Informationen, bereitet diese auf und legt diese der GL, bzw. dem Abteilungsleiter zur Entscheidung vor. Der Projektleiter selbst hat keine Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis.

Reines Projektmanagement

Hier wird das Projektmanagement als neues Linienelement in die Organisationsform eingefügt. Der Status des Projektleiters ist hier wesentlich höher, da er gleichrangig wie ein Abteilungsleiter ist. Der Projektleiter hat die volle Verantwortung für das Projekt. Die Projektmitglieder sind während der Projektdauer ihren Vorgesetzten der Linienorganisation nicht unterstellt, sondern dem Projektleiter.

Projektmanagement in der Matrixorganisation

Der Projektmanager kann nicht alleine entscheiden. Lediglich in Zusammenarbeit mit einem Funktionsmanager. Der Projektleiter bestimmt das Projektziel, die zu erbringende Leistung, die zur Verfügung stehenden Mittel und die Termine. Der Funktionale Vorgesetzter legt fest welcher Mitarbeiter die Aufgabe übernimmt und mit welchen Methoden er diese durchführt.

Einfluss-Projektorganisation

Projektkoordination durch Stabstelle mit geringer Kompetenz. Die Mitarbeiter bleiben in funktionaler Hierarchie des Unternehmens. Der Projektkoordinator übernimmt Koordinations- und Informationsfunktionen und hat projektbezogene Einflussnahme auf die am Projekt beteiligten Stellen. Er hat aber keine formale Entscheidungs- und Weisungskompetenz. Dies übernimmt der Vorgesetzte.

Projektorientiertes Unternehmen

Hauptgeschäfte werden in Projektform abgewickelt. Das Projekt wird zum Profit Center. Abteilungen im traditionellen Sinn (EDV, Personal, Rechnungswesen) sind Dienstleistungsstellen. Management by Projects ist als Unternehmenskultur eingesetzt.

Phasen und Methoden des Projektmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Projektorganisation

Der Projektstrukturplan (PSP) stellt in einer Übersicht alle Arbeitspakete (W-Fragen), die zur Erreichung der Projektziele notwendig sind, hierarchisch strukturiert dar und dient auch als Kommunikationsmittel.

In der frühen Projektphase kann der PSP noch nicht die endgültige Detailtiefe erreichen, er muss im Laufe der Untersuchung an den jeweils aktuellen Wissensstand angepasst werden. Gewisse Vorstellungen über die methodische Vorgehensweise während der Untersuchung müssen jedoch bereits vorhanden sein.

Der PSP ist das Herzstück eines jeden Projektes. In ihm wird das Projekt strukturiert und in Teilprojekte und Arbeitspakete gegliedert. Zusätzlich enthält er Informationen über Verantwortlichkeiten und über Controllingdaten zu den relevanten Größen im Projektmanagement, wie Kosten, Termine, Ergebnisse, Liquiditäts- und Kapazitätsplan.

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