Disruptive Innovation: Cloud Computing als disrutpive Innovation in der IT-Branche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Disruptive Innovationen
2.1.1 Theorie der disruptiven Innovationen
2.1.2 Arten von disruptiven Technologien
2.1.3 Disruptive Herausforderungen meistern
2.2 Disruptive Innovationen in der IT-Branche
2.2.1 Der weltweite Markt für Innovationstechnologie
2.2.2 Beispiele für disruptive Innovationen in der IT-Branche
2.3 Cloud Computing als disruptive Innovation in der IT-Branche
2.3.1 Definition des Begriffs „Cloud Computing“
2.3.2 Charakteristika des Cloud Computing
2.3.3 Cloud-Liefermodelle
2.3.4 Cloud-Servicemodelle
2.3.5 Cloud Computing eine disruptive Innovation in der der IT-Branche
2.3.6 Beispiele für Cloud Computing als disruptive Innovation in der IT

3 Analyse der Strategieanpassungen von Unternehmen der Softwarebranche auf die disruptive Innovation Cloud Computing
3.1 Reaktion etablierter Softwareunternehmen
3.2 Reaktion der SAP AG
3.2.1 Unternehmensprofil SAP AG
3.2.2 Cloud-Strategie der SAP AG
3.2.3 Bewertung Cloud-Strategie der SAP AG
3.3 Reaktion der ORGA GmbH
3.3.1 Unternehmensprofil ORGA GmbH
3.3.2 Cloud-Strategie der ORGA GmbH

4 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen
4.1 Strategiealternativen der ORGA GmbH
4.2 Handlungsempfehlung für ORGA GmbH

5 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Managementprobleme in disruptiven Situationen

Abbildung 2: Disruptive Innovation

Abbildung 3: Disruptive Gefahren erkennen

Abbildung 4: Markt für Informationstechnologie 2011

Abbildung 5: Charakteristika Cloud Computing

Abbildung 6: Cloud Liefermodelle

Abbildung 7: Cloud Computing als disruptive Innovation am Beispiel von SaaS

Abbildung 8: Organigramm SAP AG

Abbildung 9: IST-Portfolio SAP

Abbildung 10: Cloud-Portfolio SAP

Abbildung 11: Organigramm ORGA

Abbildung 12: Umsatzverteilung ORGA GmbH

Abbildung 13: Bewertung IST-Portfolio ORGA

Abbildung 14: Zielportfolio Cloud-Dienstleister

Abbildung 15: Zielportfolio Hybrid Dienstleister

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Unternehmen scheitern aus unterschiedlichen Gründen. Das aber auch Marktführer scheitern, obwohl sie nach gängigen Managementmethoden alles richtig machen klingt paradox. Dennoch gibt es Marktkonstellationen in denen richtig gutes Management in- klusive Kundenorientierung, Innovation, Ertrags- und Wachstumsorientierung, sowie Planungs- und Entscheidungssysteme nicht die richtigen Ableitungen für die Zukunft eines Unternehmens finden, sondern sich genau ins Gegenteil verkehren. Bei weitrei- chenden technologischen Veränderungen, die ich im Folgenden als „disruptive Innova- tion“ bezeichne ist festzustellen, dass es besser ist nicht auf seine Kunden zu hören, auf Produkte von niederer Qualität mit geringen Margen zu setzen und sich auf kleine Märkte zu fokussieren, anstatt seinen Stammmarkt zu bearbeiten.¹ Abbildung 1 zeigt die Unterschiede richtigen Managements in disruptiven Situationen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Managementprobleme in disruptiven Situationen

“In 5 Years from now SAP predicts all Software will be accessed through mobile devic- es, all software will be consumed via cloud models and all data will be in main memory.”¹ Dieses Statement von Jim Hagemann Snabe, Co-Vorstandssprecher der SAP AG zeigt deutlich, dass die IT-Welt derzeit einen Paradigmen-Wechsel erlebt. Insbesondere das Cloud Computing ist eine Revolution und wahrscheinlich der wichtigste Trend in der IT-Branche seit der der Ablösung der Mainframe-Technologie durch das Client-Server-Modell in den 80er Jahren.² Der weltweite Markt für Software aus der Cloud soll bis 2020 von derzeit 40 auf 240 Mrd. Dollar³, in Deutschland von heute 5,3 Mrd. EUR auf 17 Mrd. EUR in 2016⁴, anwachsen.

Diesen Trend und disruptive Innovation und den damit verbunden Einfluss auf ihr bis- heriges Geschäftsmodell haben viele große IT-Hersteller wie Microsoft, Oracle und SAP erst spät wahrgenommen⁵ und stellen nun fest, dass sich bereits andere Unterneh- men in ihrem ursprünglichen Stammmarkt mit neuer Technologie Marktanteile erarbei- tet haben. Die SAP überarbeitet nun ihre eigene Cloud-Strategie, da Cloud Computing für Unternehmen jeder Größe und Branche an Bedeutung gewinnt und SAP den Kun- den, die diesen Paradigmenwechsel im Markt unterstützen, innovative Produkte anbie- ten muss.⁶ Teilweise werden diese Produkte selbst entwickelt oder durch die Übernah- me von attraktiven Startups zugekauft, um im Markt Fuß zu fassen.⁷

Die ORGA GmbH ist ein mittelständisches IT-Service-Unternehmen und SAP-Gold- Partner und muss regelmäßig ihre eigene Strategie an die Strategie der SAP AG anpas- sen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit soll die Theorie der disruptiven Innovation nach Clayton M. Christensen erläutert und auf die Strategie der SAP AG, sowie Ihres mittelständischen Partnerunternehmens ORGA GmbH adaptiert werden.

Des Weiteren werden folgende zentrale Fragestellungen aufgegriffen und erläutert:

- Was ist das „Innovator´s Dilemma“ nach Christensen und was sind disruptive Innovationen?
- Welche disruptiven Innovationen gab es in der Vergangenheit?
- Was ist Cloud-Computing und welche disruptiven Veränderungen löst es in der IT-Branche derzeit aus?
- Wie ist die strategische Reaktion etablierter IT-Unternehmen und der SAP auf das Phänomen Cloud-Computing
- Welche strategischen Handlungsempfehlungen ergeben sich daraus für die OR- GA GmbH?

Um die beschriebenen Fragestellungen zu bearbeiten wird der Hauptteil der Arbeit in drei Bereiche gegliedert. Teil 1 umfasst die theoretischen Grundlagen der Thematik, wobei grundlegende Begrifflichkeiten in Bezug auf disruptive Innovationen und CloudComputing erläutert und mit Hilfe von Beispielen illustriert werden.

Teil 2 besteht aus der Analyse der Strategieanpassungen etablierter IT-Unternehmen, der SAP AG und der ORGA GmbH auf Cloud-Computing. Hierbei wird immer wieder Bezug auf die theoretischen Empfehlungen von Christensen genommen.

Die Analyse stellt die Basis für den dritten Teil der Arbeit dar, der konkrete Handlungsempfehlungen für die ORGA GmbH enthält wie sich das Unternehmen auf die veränderte strategische Ausrichtung der SAP AG positionieren sollte.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Disruptive Innovationen

2.1.1 Theorie der disruptiven Innovationen

Die Theorie der disruptiven Innovationen beschreibt, dass in vielen Märkten der techno- logische Fortschritt in der Weiterentwicklung der vermarkteten Produkte schneller vor- wärts schreitet, als die Nachfrage nach zusätzlicher Leistungsfähigkeit durch den Kun- den. Daraus folgt, dass Technologien, die noch am Beginn Ihres Entwicklungszyklusses stehen den Anforderungen Ihrer Kunden noch nicht in allen Belangen genügen. Bei kontinuierlicher Weiterentwicklung jedoch die von den Kunden nutzbare Leistung sogar übertreffen.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Disruptive Innovation²

Clayton Christensen beschreibt in seinem „Innovators´s Dilemma“ warum es deshalb immer wieder möglich ist mit innovativen Geschäftsmodellen die etablierten Spieler auf einem Markt herauszufordern. Er argumentiert, dass in sehr vielen Märkten sich die führenden Wettbewerber strategisch darauf ausgerichtet haben, durch permanente Inno- vation die Bedürfnisse Ihrer Stammkunden zu befriedigen. Christensen nennt diese In- novationen, mit denen bereits vorhandene Produkte immer weiter entwickelt werden, „sustaining“ (deutsch: erhaltende) Innovationen. Dabei sind diese Unternehmen nicht immer die Ersten, die sustaining Innovation betreiben, aber durch Ihre Größe, Markt- macht und erhöhtem Ressourceneinsatz behalten sie bei der Weiterentwicklung in den meisten Fällen die Oberhand.³

Ist ein Produkt soweit entwickelt, dass es die Bedürfnisse seiner Kunden übersteigt und nicht immer in allen Facetten genutzt werden kann wird der Markt reif für neue Geschäftsmodelle und Technologien, sogenannte „disruptive Innovationen“.¹

Disruptive Innovationen entstehen in Marktsegmenten, die für etablierte Unternehmen zunächst unattraktiv scheinen und deshalb nicht mit der notwendigen Konsequenz bearbeitet werden. Christensen nennt hierfür drei Gründe:

Erstens sind disruptive Produkte oder Technologien einfacher, günstiger und lassen nur geringe Margen erwarten.

Zweitens werden disruptive Produkte oder Technologien zunächst nur den Weg in un- bedeutende Marktsegmente finden und sind somit nicht im Fokus etablierter Unterneh- men.

Zum Dritten haben die attraktiven und profitablen Stammkunden der Unternehmen noch keinen Grund diese Produkte bei sich einzusetzen. Unternehmen, die auf Ihre Stammkunden hören und versuchen deren primären Anforderungen zu befriedigen set- zen in der Weiterentwicklung ihrer Produkte auf Innovationen, die hohe Gewinne und Wachstum versprechen. Eine Investition in eine disruptive Technologie kann dies nicht versprechen und ist somit nicht im Fokus etablierter Unternehmen. Christensen nennt dies das „Innovator´s Dilemma“.²

Somit sind es meist Start-Up-Unternehmen, die disruptive Innovationen erfolgreich auf den Markt bringen und etablieren, da Ihr Geschäftszweck einzig und alleine darauf aus- gerichtet ist mit der entsprechenden Technologie neue Märkte zu erschließen und Kun- den zu gewinnen.

2.1.2 Arten von disruptiven Technologien

Christensen unterscheidet zwei Arten von disruptiven Technologien. Die Low-End- Disruption, sowie die Low-Market-Disruption.

Low-End Disruptions treten im selben Wertenetzwerk wie eine bereits am Markt exis- tente Sustaining Technology auf. Zu Beginn des Disruptionsvorganges existiert eine vorhandene „Sustaining Technology“, die sich, bedingt durch ständige Produktverbesserungen, innerhalb der von den typischen und anspruchsvollen Kunden geforderten Leistungsdimension im Laufe der Zeit aufwärts bewegt. Dieser Aufwärtstrend bedeutet jedoch für Kundensegmente, die nicht so hohe Erwartungen an die Produktleistung stellen, dass es für sie nicht mehr möglich ist, die gewünschten Produkte zu erwerben, da die Leistungsparameter der etablierten Technologien die Anforderungen dieser Kunden überschritten haben und somit meist auch zu teuer werden diese einzusetzen. Der Weg für eine Low-End Disruption ist dann geebnet.

Zu Beginn ihrer Einführung ist diese neue Technologie der bisherigen oft weit unterlegen. Im Zeitablauf kann diese Technologie so stark weiterentwickelt werden, dass sie eben genau für die Käuferschichten mit den geringsten Performance-Ansprüchen zur Deckung ihrer Bedürfnisse ausreicht. Diese Entwicklung kann dann zu einem starken Kundenverlust seitens der etablierten Firmen führen.

Als positives Indiz dafür, dass ein Konkurrent bzw. eine neueintretende Firma eine Low-End disruptive Innovation generiert, nennt Christensen eine Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche. Beispiele hierfür sind ein höheres Verkaufsvolumen statt einer hohen Marge oder ein anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales Bereich im Vergleich zu den Wettbewerbern.¹

Typische Low-End Disruptions sind Lowcost-Airlines (z. B. Ryanair) in der Luftfahrtindustrie, Mini-Mills in der Stahlbranche oder die Mobilfunkdiscounter Tschibo und Aldi als Mobile Virtual Network Operator in der Mobilfunkbranche.

Die zweite Erscheinungsform disruptiver Technologien ist die so genannte New-Market Disruption. Im Gegensatz zu Low-End Disruptions, die sich in einem bereits bestehenden Wertenetzwerk manifestieren, entsteht die New-Market Disruption in einem komplett neuen Umfeld. Maßgeblich hierbei ist, dass sich die Kundenpräferenzen der vom herkömmlichen Wertenetzwerk geforderten Leistungsdimensionen gravierend unterscheiden und somit neue Dimensionen an Bedeutung gewinnen.

Die New-Market Disruption spricht in ihrem frühen Stadium hauptsächlich „Noncon- sumers“ an, die sich bewusst gegen den Konsum der vorhandenen Produkte entschei- den, da diese deren Bedürfnisse nicht in ausreichender Weise zufrieden stellen. Bei den New-Market Innovationen handelt es sich um Produkte, die oft einfacher und leichter zu handhaben sowie günstiger sind als die etablierten Erzeugnisse. Oft erfüllen sie ein Kri- terium, das bisher von den traditionellen Anbietern nicht ausreichend bedient wurde. Gleichzeitig weisen sie jedoch bei Merkmalen, die bisher als Leistungsmaßstab galten, eine wesentlich geringere Performance auf als die etablierten Produkte oder Dienstleis- tungen, was die anfänglich mangelnde Attraktivität der New-Market Disruptions für die Hauptkunden im traditionellen Wertenetzwerk der etablierten Firmen erklärt.¹

Im Laufe der Zeit kann es jedoch gelingen, Kunden vom alten in das neue Wertenetz- werk abzuziehen. Dies ist dann der Fall, wenn die New-Market Disruption aufgrund stetiger Leistungsverbesserung auch in den traditionell gewünschten Attributen der Kunden aus dem alten Netzwerk als gut genug erachtet wird. Zunächst werden sich dann wiederum Kunden aus dem unteren Anforderungsspektrum für die New-Market Disruption interessieren und erst mit der Zeit die höher angesiedelten Kundensegmente folgen.²

Die besondere Bedrohung durch New-Market Disruptions für etablierte Firmen liegt darin begründet, dass die drohende Gefahr oft erst sehr spät erkannt wird. In der An- fangsphase gehen den etablierten Firmen durch die neue Technologie keine Kunden verloren, da diese ausschließlich von "Nonconsumers" angenommen wird. Auch das Wegbrechen der unteren Kundensegmente stellt für viele etablierte Firmen häufig keine wahrnehmbare Bedrohung dar, da diese häufig als weniger wichtig bzw. weniger attrak- tiv bewertet werden und die Strategie sich ohnehin an den anspruchsvolleren Kunden- gruppen orientiert, welche eine höhere Gewinnmarge versprechen. Erst wenn auch diese Kundenschichten beginnen, sich für die neue Technologie zu interessieren oder wenn der Wegfall des unteren Marktsegmentes nicht durch verbesserte Gewinnspannen in anderen Segmenten kompensiert werden kann, droht ein Scheitern am Markt.³

Obwohl New-Market Disruptions eine ernst zu nehmende Bedrohung darstellen, sind diese in der Praxis häufig sehr schwierig zu erkennen. Ein Signal für diese Form der Disruption ist eine hohe und stark steigende Wachstumsrate in neuen Märkten. Wichtig hierbei ist nicht unbedingt die absolute Größe des Marktes, sondern die relative Zuwachsrate, um das gesamte Potenzial der neuen Technologie zu erkennen. Außerdem kann auch ein Blick auf den potenziellen Kundenkreis von Nutzen sein. Hierbei sollte beobachtet werden, ob die betreffenden Nutzengruppen eine starke Dynamik besitzen bzw. entwickeln und ob weitere "Nonconsumers" vorhanden sind, die gegebenenfalls ebenso von der Neuentwicklung profitieren können.

Berühmte Beispiele für New-Market Disruptions sind die frühen Anwendungen von Transistoren in Hörhilfen und portablen, kleinen Radioempfängern von Sony. Etablierte Anbieter von Konsumelektronik wie RCA haben in ihren traditionellen TV- und Radiogeräten noch lange auf Elektronenröhren gesetzt, bevor sie von den kleineren, verbesserten Transistorgeräten überrascht wurden.

2.1.3 Disruptive Herausforderungen meistern

Um disruptive Herausforderungen zu meistern ist es zunächst notwendig, diese auch zu erkennen. Diese Herausforderung ist eine der größten im strategischen Management.¹ Es ist zu beobachten, dass die wichtigsten Signale für disruptive Innovationen von den Bestandskunden kommen.² Abbildung 3 illustriert diese Signale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Disruptive Gefahren erkennen¹

Die bisherigen Ausführungen haben die Gefahr verdeutlicht, die disruptive Technolo- gien für Unternehmen am Markt darstellen. Es wurde deutlich, dass der Slogan „stay close to your customers“ bei dieser Art der Innovation meist nicht die richtige Lösung darstellt, um dauerhaft erfolgreich am Markt zu agieren. Wie sollen etablierte Unter- nehmen aber reagieren?

Im Folgenden sind drei Möglichkeiten, auf disruptive Technologien zu reagieren, dar- gestellt:

- Interne Entwicklung neuer Fähigkeiten durch Ambidexterity
- Ausgliederung aus dem eigenen Unternehmen
- Akquisition von anderen Unternehmen

Interne Entwicklung neuer Fähigkeiten durch Ambidexterity Eine Möglichkeit, erfolgreich auf disruptive Technologien zu reagieren, besteht darin, die dazu notwendigen Fertigkeiten intern im Unternehmen selbst zu fördern und zu entwickeln. Firmen sollten dazu versuchen „ambidextrous“ (deutsch: beidhändig) zu agieren.¹

Diese Art der „Beidhändigkeit“ bedeutet, dass etablierte Unternehmen ihre Prozesse und Werte erweitern, um so die vorhandenen Technologien sowie neue disruptive Technologien gleichzeitig forcieren zu können. Die Leistungsfähigkeit eines Unterneh- mens ist dabei umso höher, je mehr beide Seiten entwickelt und ausgewogen sind.² Christensen nennt dazu folgende vier Schritte, die zu einer erfolgreichen Entwicklung von ambidextrousen Fähigkeiten im Umgang mit disruptiven Technologien beherzigt werden sollen.³

1. Beginnen bevor es nötig erscheint

Technologien brauchen eine gewisse Zeit, bis sie zur Anwendungs- und Marktreife ge- bracht werden können. Deshalb ist es nötig, bereits lange vor der geplanten Ablösung der bevorzugten Technologie nach möglichen Nachfolgern zu suchen und zu klären, ob es sich um eine bahnbrechende Neuerung oder nur um eine Produktpflege handelt.⁴

2. Einem Topmanager die Verantwortung übertragen, der über ausreichende Kompe- tenzen verfügt Bei der Investition in eine neue Wachstumstechnologie soll ein Topmanager, der über angemessene Kompetenzen verfügt und mit disruptiven Technologien vertraut ist, die Verantwortung tragen. Seine Schlüsselaufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass der Entwicklung der neuen Technologie ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden und Technologien, die über disruptives Potenzial verfügen, in eigens dafür entwickelte Innovationsprozesse zu integrieren.⁵

[...]

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¹ Vgl. Clayton, C. / Matzler, K. / von den Eichen, S. F., The Innovators‘s Dilemma, 1997, S. 1f.

¹ Hagemann Snabe, J. / Dalgaard L., SAPPHIRE NOW, 2012.

² Vgl. Metzger, C ./Reitz, T. / Villar J., Cloud Computing, 2011, S. 1.

³ Vgl. Teleboerse, Die Hoffung liegt in der Wolke, 2012.

⁴ Vgl. BITKOM, Umsatz mit Cloud Computing steigt über 5 Mrd. Euro, 2012.

⁵ Vgl. Format, Das Match um die „Cloud“ wird richtig teuer, 2012.

⁶ Vgl. SAP AG, SAP erweitert Cloud Strategie, 2012.

⁷ Vgl. Hackmann, J., Die Cloud-Märkte werden jetzt verteilt, 2012, S. 12.

¹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management in Unternehmen, 2006, S. 123.

² Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C., Strategisches Management, 2011, S. 410.

³ Vgl. Hungenberg H., Strategisches Management in Unternehmen, 2006, S. 124.

¹ Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C., Strategisches Management, 2011, S. 409.

² Vgl Christensen, C./ Matzler, K., von den Eichen, S. F., The Innovators‘s Dilemma, 1997, S. 5 f.

¹ Vgl. Christensen, C. / Anthony, S. / Roth, E., Seeing what’s next, 2004.

¹ Vgl. Christensen, C. / Anthony, S. / Roth, E., Seeing what’s next, 2004.

² Vgl. Christensen, C. / Raynor, M., Solution, 2003.

³ Vgl. Christensen, C. / Anthony, S. / Roth, E., Seeing what’s next, 2004.

¹ Vgl. Hungenberg, H. / Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 172.

² Vgl. Wulf, T., EMBA 081010 Wettbewerbsstrategien Handout, 2010, S. 103.

¹ Vgl. Wulf, T., EMBA 081010 Wettbewerbsstrategien Handout, 2010, S. 103.

¹ Vgl., Danneels, E., Disruptive Technology, 2006.

² Vgl. Müller, H.-E., Unternehmensführung, 2010, S. 210 f.

³ Vgl. Christensen, C. / Raynor, M., Solution, 2003.

⁴ Vgl. Christensen, C. / Bower J., Disruptive Technologien, 2012, S. 28.

⁵ Vgl. Christensen, C. / Bower J., Disruptive Technologien, 2012, S. 29.