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Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard: Erfordernisse und Herausforderungen an international tätige Hilfsorganisationen

Masterarbeit 2012 116 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Konzept der Nachhaltigkeit
2.1 Das Zeitalter der Diskontinuitäten als Ausgangspunkt
2.2 Begriff der Nachhaltigkeit
2.3 Zentrale Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.3.1 Ökologische Herausforderungen
2.3.2 Soziale Herausforderungen
2.3.3 Ökonomische Herausforderungen an das Umwelt- und Sozial- management
2.3.4 Integrationsherausforderungen
2.4 Nachhaltigkeit und Controlling
2.4.1 Bedeutung von Nachhaltigkeit
2.4.2 Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit
2.5 Zwischenfazit

3 Hilfsorganisationen
3.1 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder
3.1.1 Organisation zwischen Staat und Markt
3.1.2 Charakteristika von Hilfsorganisationen
3.1.3 Ausrichtung und Zielrichtung
3.2 Die wirtschaftliche Bedeutung von Hilfsorganisationen für Deutschland
3.2.1 Besondere Rahmenbedingungen
3.2.2 Finanzierung und Förderung
3.2.3 Beschäftigung und Wachstum

4 Hilfsorganisationen und Controlling
4.1 Ziele des Controllings
4.2 Vorraussetzungen für Controlling
4.3 Besonderheiten des Controllings
4.4 Klassische Controlling-Instrumente
4.4.1 Kosten- und Leistungsrechnung
4.4.2 Budgetierung
4.4.3 Berichtswesen
4.4.4 Soll-Ist-Vergleiche
4.4.5 Benchmarking

5 Das System Balanced Scorecard
5.1 Von Kennzahlen zum Performance Measurement
5.2 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard
5.3 Die verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard
5.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
5.3.2 Die Kundenperspektive
5.3.3 Die interne Prozessperspektive
5.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5.4 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard
5.5 Bedeutung der Balanced Scorecard in der Wirtschaft
5.6 Das Konzept der Sustainability Balanced Scorecard zur Steuerung von Nachhaltigkeit
5.6.1 Eingliederung von Umwelt- und Sozialaspekten in die vier Perspektiven
5.6.2 Erweiterung um weitere Perspektiven
5.7 Grenzen und Schwächen

6 Konsequenzen für das Controlling in Hilfsorganisationen
6.1 Die Notwendigkeit einer Balanced Scorecard in Hilfsorganisationen
6.2 Vorteile und Nachteile
6.3 Ausblicke

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen der nachhaltigen Unternehmensführung

Abbildung 2: Die vier Herausforderungen an Unternehmen

Abbildung 3: Leitfragen und Kriterien der Bedeutung von Nachhaltigkeit

Abbildung 4: Zukünftige Entwicklung der strategischen Wichtigkeit des Themas Nachhaltigkeit

Abbildung 5: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 6: Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abbildung 7: Die interne Wertschöpfungskette

Abbildung 8: Stellung der BSC im Prozess der Unternehmensplanung

Abbildung 9: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 10: Branchen nach Studienteilnehmer

Abbildung 11: Positive Auswirkungen der BSC auf zentrale Kennzahlen

Abbildung 12: Perspektiven der BSC der ssfh

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der NPO

Tabelle 2: Mittelherkunft und Mittelverwendung

Tabelle 3: Beschäftigungszahlen

Tabelle 4: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement.

Tabelle 5: Umwelt-Perspektive

Tabelle 6: Sozio-Perspektive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Balanced Scorecard (BSC) kann ein Instrument sein, um die Diskrepanz zwischen Strategiefindung und -umsetzung zu überwinden. Innovative Unternehmen nutzen die BSC als organisatorischen Rahmen für den gesamten Managementprozess. Dabei kann das gesamte Potenzial der BSC dann genutzt werden, wenn sie als strategisches Managementsystem verstanden wird, um die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen.1

1.1 Problemstellung

Die wenigen Einleitungssätze verdeutlichen das Ziel und den Hintergrund zur Nutzung einer BSC. Sie dient als strategisches Controlling-Instrument mit dem Ziel, die Unternehmensstrategie in einem ausgewogenen Kontext darzustellen. Die Aktivitäten der Organisation sollen im Hinblick auf deren Vision und Strategie messbar, dokumentierbar und steuerbar werden.

Das Umfeld, in dem sich Hilfsorganisationen bewegen, ist zunehmend schwieriger geworden. Hilfsorganisationen hängen ökonomisch ab von den privaten Spenden und öffentlichen Zuwendungen. Sie agieren ebenfalls auf einem Markt, indem sie im Verdrängungswettbewerb mit anderen Hilfsorganisationen stehen und untereinander konkurrieren. Alle Hilfsorganisationen sind daher mehr denn je aufgefordert, ökonomisch zu handeln. Hierzu zählt das effektive und effiziente Wirtschaften mit den zur Verfügung gestellten monetären Mitteln.2

Das hierbei festgestellte sowohl organisationsinterne als auch -externe Problem ist das Nichterkennen einer Unternehmensstrategie.3 Häufig besteht auf oberster Unternehmensebene keine Klarheit über Vision und strategische Ziele. Oftmals fehlt die Verbindung zwischen strategischen Zielen und Zielen einzelner Ge- schäftsbereiche oder Niederlassungen. Zudem werden Strategien als bloße Wunschvorstellungen formuliert, deren Realisierung anhand monetärer Größen gemessen werden, die Mitarbeiter nicht verstehen, da Sinnzusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht transparent gemacht werden. Daraus folgt unmittelbar die Notwendigkeit, eine integrierte, ganzheitliche und unternehmens- spezifische Gesamtsicht in Form einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht-monetären Kennzahlen zu entwickeln, um den Entschei- dungsträgern im Unternehmen differenzierte Informationen über wichtige strategi- sche Faktoren zu geben. Nur so ist eine sinnvolle und effektive strategische Steue- rung, auch durch ein Controlling, möglich.4

1.2 Zielsetzung

Mit der vorliegenden Arbeit soll das System der BSC vorgestellt werden. Konkret werden Hilfsorganisationen, als ein Teil der so genannten Nonprofit- Organisationen (NPO), auf die Anwendbarkeit des Systems der BSC dargestellt und untersucht.

Es sollen unter anderem Antworten auf die Fragen gegeben werden:

ƒ- Ist eine BSC für Hilfsorganisationen sinnvoll?
ƒ- Wie müsste eine BSC für eine Hilfsorganisation aussehen?
ƒ- Gibt es bereits praktische Beispiele für die Einführung einer BSC bei Hilfsorganisationen?

Darüber hinaus ist das Ziel dieser Arbeit, die Fragestellungen im Kontext von Nachhaltigkeit zu untersuchen. Damit wird die Entstehung des Begriffes Nachhal- tigkeits-Controlling ermittelt und eine Verbindung zum Konzept der BSC herge- stellt.

Die Arbeit soll dabei immer wieder Praxisbezug zu Hilfsorganisationen herstellen. Dies sowohl zu der Fragestellung, ob die Implementierung einer BSC konkret für Hilfsorganisationen sinnvoll oder notwendig erscheint. Aber auch in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften und Controlling.

1.3 Vorgehensweise

Um einen ersten Einstieg in das Thema zu finden, wird im zweiten Kapitel das Konzept der Nachhaltigkeit beleuchtet und dargestellt. Inhaltlich wird erläutert, woraus die Diskussion um Nachhaltigkeit entstanden ist und was konkret darunter zu verstehen ist. Im Laufe des Kapitels werden die zentralen Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit dargestellt, um einen konkreten Bezug auf das Unternehmensumfeld und Nachhaltigkeit herzustellen. Schließlich wird die Brücke zwischen Nachhaltigkeit und Controlling geschlagen, woraus auch der Begriff Nachhaltigkeits-Controlling schlussendlich entstanden ist. Ein Zwischenfazit zeigt zusammenfassend die Aktualität des Themas und erläutert die Notwendigkeit, sich mit dem Thema in Zukunft auseinander zu setzen.

Das dritte Kapitel stellt Hilfsorganisationen als Protagonisten dieser Arbeit näher vor. Zunächst werden Hilfsorganisationen auf Basis theoretischer Kenntnisse abgegrenzt und definiert, sowie deren Tätigkeitsfelder näher beschrieben. Sie wer- den im Zuge der NPO eingeordnet und im Speziellen abgegrenzt. Weiterhin soll der Teil dieses Kapitels zur wirtschaftlichen Bedeutung von Hilfsorganisationen diese praxisnah vorstellen und in Bezug auf die Punkte Finanzierung, Förderung, Beschäftigung und Wachstum anhand einer kurzen Empirie mögliche Unterschiede erkennen lassen.

Hierauf aufbauend folgt im vierten Kapitel die Verzahnung von Hilfsorganisationen und Controlling. Zu Beginn werden Ziele, Voraussetzungen und Besonderheiten des Controllings bei Hilfsorganisationen vorgestellt. Im Verlauf des Kapitels werden konkrete Controlling-Instrumente kurz vorgestellt und auf ihre Tauglichkeit in Bezug auf Hilfsorganisationen untersucht.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit dem System der BSC. Hierbei wird das Entstehen der BSC sowie dessen Ziele erläutert, bevor die klassischen Perspektiven der BSC vorgestellt werden. Im Verlauf des Kapitels werden die Entwicklung einer BSC sowie aktuelle Zahlen zu ihrer Bedeutsamkeit dargestellt. Weiterhin wird, gerade unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit, die so genannte Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) näher vorgestellt. Diese ermöglicht die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das Konzept der BSC auf zwei unterschiedlichen Wegen. Letztlich wird anhand eines Beispiels verdeutlicht, ob die BSC konkret in der Praxis nutzbar ist und welche Erfahrungen hiermit gemacht wurden.

Das letzte Kapitel befasst sich mit den Konsequenzen für das Controlling in Hilfs- organisationen vor dem Hintergrund der zuvor diskutierten Aspekte und getätigten Aussagen. Abschließend werden Vorteile und Nachteile zur Implementierung einer BSC bei Hilfsorganisationen dargelegt und ein Ausblick soll die Arbeit abrunden.

2 Konzept der Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist ganz ohne Zweifel zu einem Trendwort am Beginn des 21. Jahrhunderts geworden. Jedes Handeln muss nachhaltig sein, gute Entscheidungen nachhaltige Wirkungen mit sich führen und Innovationen einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten.5

Das folgende Kapitel soll den Begriff Nachhaltigkeit näher bringen, eine Verknüpfung zu den unternehmerischen Herausforderungen in diesem Zusammenhang aufzeigen und die Verbindung zum Controlling herstellen.

2.1 Das Zeitalter der Diskontinuitäten als Ausgangspunkt

Als Diskontinuität wird durchweg eine unterbrochene Fortdauer bzw. ein unterbrochener Zusammenhang bezeichnet. Diese zum Teil abrupten Änderungen kennzeichnen die Dynamik und die Komplexität der Umwelt.6

Die Zusammenstellung eines so genannten Diskontinuitätenkataloges findet sich im Anhang 1 dieser Arbeit wieder.

Steigende Dynamik und die Häufigkeit von Diskontinuitäten wird durch die Zunah- me der Komplexität des Unternehmensgeschehens, hauptsächlich in Bezug auf die zu treffenden Entscheidungen, verursacht. Komplexe Problemstellungen treten in erster Linie bei strategischen Unternehmensentscheidungen und im Zusam- menhang mit der Forderung nach einem nachhaltigen Wirtschaften auf.7

Folgende beispielhafte Einflussfaktoren bilden mögliche Gründe für die gestiegene Veränderungsdynamik der Unternehmen:

ƒ- Stagnierende oder rückläufige Nachfrage in einigen Branchen aufgrund von Marktsättigung
ƒ- Internationalisierung und Globalisierung des Wettbewerbs ƒ Gestiegenes Umweltbewusstsein
ƒ- Geschwindigkeitszunahme des technischen Fortschritts und somit Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen.8

Die damit verbundene permanente Veränderungsbereitschaft stellt eine zuneh- mende Herausforderung für erfolgreiche Unternehmen dar. Der Begriff der Flexibi- lität wird zum Schlüsselfaktor der Lebensfähigkeit von Unternehmen. Erfolg setzt daher neben einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit auf die andauernden Diskonti- nuitäten auch eine Flexibilität auf die unbeständigen Marktgegebenheiten voraus.

Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Verbesserung der Informationsversorgung des Managements. Gerade die Beschaffung von aussagekräftigen Informationen zur Bewältigung der Komplexität gestaltet sich zunehmend unmöglich. Unternehmun- gen sind angehalten neben einer Vielzahl so genannter „harten“ Informationen z. B. aus der Kosten- und Leistungsrechnung, auch „weiche“ Faktoren wie Kun- denzufriedenheit und Betriebsklima vermehrt zu berücksichtigen. Zudem sind As- pekte wie Wirtschaftslage oder der Stellenwert des Umweltschutzes unvermeidlich notwendige Management-Informationen zur Bewältigung der zunehmenden Kom- plexität.9

Der Bedarf an adäquaten Problemlösungsinstrumenten zur erfolgreichen Bewältigung von Komplexität und Diskontinuitäten nimmt zu.

2.2 Begriff der Nachhaltigkeit

„Mit Nachhaltigkeit wird angestrebt, dass die jetzige Generation nicht auf Kosten der nachfolgenden Generation lebt.“10

Diese Aussage geht aus der bekanntesten Definition von Nachhaltigkeit, von den Vereinten Nationen aus dem Jahre 1987 hervor. Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung entwickelte diese im Jahre 1987 unter der Leitung der ehemaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland. Sie besagt, dass eine nachhaltige Entwicklung den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, oh- ne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, um auch deren eigene Bedürfnisse zu erfüllen.11

Es wird also verlangt, dass der gegenwärtige Gebrauch oder Verbrauch von ökonomischen, ökologischen und sozialen Ressourcen nicht den zukünftigen Gebrauch oder Verbrauch beeinträchtigt.12

Nachhaltigkeit stellt die langfristige Konsequenz des Handelns in den Vordergrund. Somit geht es im Sinne einer verstärkten Strategieorientierung vorrangig um den Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile.13

Hinzu kommt der strategische Wettbewerbsvorteil des verantwortungsvollen Handelns auf globalisierten Märkten. Soziales und ökologisches Handeln wird nicht länger als Abwehr von Risiken verstanden. Es werden sich positive Wirkungen für das Unternehmen einstellen, wie etwa auf die Reputation, die Erschließung neuer Märkte oder die Steigerung von Mitarbeitermotivation.14

Als Nachhaltigkeitsdimensionen lassen sich Ökologie, Ökonomie und Soziales unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anforderungen der nachhaltigen Unternehmensführung; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horvàth (2011), S. 64.

2.3 Zentrale Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit

Das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung umfasst die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Diese drei streben als vierte Dimension die Integration der drei zuvor genannten Dimensionen an. Die Vorstellung der unternehmerischen Nachhaltigkeit hat in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. In dem Zusammenhang ergeben sich vier Nachhaltigkeitsherausforderungen. Diese erfordern wiederum eine Steigerung der Effektivitäten bzw. Effizienzen, wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Herausforderungen an Unternehmen; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schaltegger et al. (2007), S. 14.

Im Folgenden werden die einzelnen Herausforderungen vorgestellt und für diese Arbeit in einen beabsichtigten Zusammenhang, wie bildlich dargestellt, gebracht.

2.3.1 Ökologische Herausforderungen

Das Ökosystem wird von allen menschlichen Handlungen bewusst oder unbewusst tangiert. Der Treibhauseffekt, die steigende Abfallproblematik, der Rückgang der Biodiversität oder die Zerstörung der Ozonschicht sind einige der zentralen Umweltprobleme unserer Zeit.15

Die insgesamt hohe Umweltbelastung, z. B. durch CO2-Emissionen, bedingt die Umwelteinwirkungen von Produktionsprozessen, Produkten, Dienstleistungen und Investitionen weiter zu vermindern. Ein ausgewogenes Umweltmanagement befin- det sich in der Umbruchshaltung von der Ökologie als Kostenfaktor hin zu Ökologie als Wettbewerbsfaktor.16

Als Öko-Effektivität oder Umweltwirksamkeit wird in diesem Zusammenhang be- zeichnet, wie erfolgreich eine Unternehmung der ökologischen Herausforderung begegnet. Effektivität misst grundsätzlich den Zielerreichungs- oder Wirkungsgrad. Öko-Effektivität bestimmt das Maß der absoluten Umweltverträglichkeit, was be- deutet, wie gut das verfolgte Ziel zur Reduzierung von Umwelteinwirkungen erzielt wurde.17

Bei der Reduktion der CO2-Emissionen ist die Messung noch gut nachvollziehbar. Andere Fälle, wie etwa ein Sondermüllofen werden ökologisch als ineffizient eingestuft und ergeben bereits Zielkonflikte.

Solche Zielkonflikte müssen sich an deutliche Formulierungen des angestrebten Verbesserungsziels auf der einen Seite und der Beurteilung an gesellschaftlich akzeptierten naturwissenschaftlichen Erkenntnissen andererseits orientieren.18

2.3.2 Soziale Herausforderungen

Unternehmen stehen in Bezug auf den Umgang mit ihren Mitarbeitern oft im Fo- kus. Der Mensch und seine Arbeitsleistung bilden eines der wichtigsten Güter von Unternehmen. Beeinflusst und getragen von vielen Stakeholdern stehen diese seit jeher vor der sozialen Aufgabe der Führung von Menschen und der Organisation von Aktivitäten.19 Hierbei besteht die Herausforderung darin, die Vielzahl an gesell- schaftlichen, kulturellen und individuellen sozialen Ansprüchen der Menschen im Unternehmen zu berücksichtigen.

Zu den wichtigsten Ansprüchen zählen hierbei Gleichberechtigung in den Punkten Frauenförderung, bei ethnischen Minderheiten, bei ausländischen Mitarbeitern, Behinderten oder älteren Mitarbeitern. Hinzu kommen außerdem Aspekte wie Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Betriebsklima, Führungsstil im Unter- nehmen, Gehaltsstruktur und Sozialleistungen oder auch kulturelles Engagement und Korruptionsbekämpfung. Durch Abfragen per Fragebogen mit einfachem Aus- schlussprinzip, wie ja/nein oder beachtet/nicht beachtet werden die Kriterien an- hand von Checklisten geprüft.20

Wenn Unternehmen das absolute Niveau der negativen sozialen Wirkungen spürbar reduziert haben und gering halten können, werden sie als sozial effektiv bezeichnet. Der Begriff Sozio-Effektivität wurde in diesem Zusammenhang bislang nur unzureichend definiert. Fest steht jedoch, dass Managementansätze, die zur Reduktion sozial unerwünschter und zur Steigerung sozial erwünschter Wirkungen beitragen, die Sozio-Effektivität von Unternehmen verbessern.

2.3.3 Ökonomische Herausforderungen an das Umwelt- und Sozial- management

Traditionelle ökonomische Herausforderungen bestehen darin, den Unterneh- menswert zu steigern. Ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderungen bestehen darin, das Umweltmanagement und das Sozialmanagement möglichst wirtschaft- lich zu gestalten. Wichtige ökonomische Ansatzpunkte der Nachhaltigkeit sind u. a. Maßnahmen mit Kostensenkungswirkung (z. B. durch Steigerung der Energieeffi- zienz), der Umsatzsteigerung (z. B. durch neue nachhaltige Produkte), der Reputa- tionssteigerung oder der Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber.21

Die Bewältigung von Knappheiten, eine Abwägung von Zielen und das Verhältnis von erwünschten und unerwünschten Wirkungen zu verbessern, zählen zu den traditionellen ökonomischen Kernaufgaben. Dieses Verhältnis wird dann als Effi- zienz definiert. Im Zusammenhang von Nachhaltigkeitszielen müssen ökologische und soziale Aspekte ergänzt werden. Neben der ökonomischen Effizienz (z. B. er- wirtschaftete EUR pro investierte EUR) existieren in der nachhaltigen Entwicklung noch zwei weitere Arten:

ƒ- Öko-Effizienz (ökonomisch-ökologische Effizienz)
ƒ- Sozio-Effizienz (ökonomisch-soziale Effizienz).22

Öko-Effizienz definiert das Verhältnis zwischen ökonomischen und einer physikalischen (ökologischen) Größe. Beispiele für Maße der Öko-Effizienz sind Wertschöpfung [EUR]/emittiertes CO2 [t], Wertschöpfung [EUR]/fester Abfall [t] oder Wertschöpfung [EUR]/verbrauchte Energie [kWh].23

Sozio-Effizienz definiert das Verhältnis von Wertschöpfung und dem sozialen Schaden. Dieser wird wiederum als Summe aller negativen sozialen Auswirkungen bezeichnet, die von einem Produkt, Prozess oder einer Aktivität ausgehen. Beispiele sind Wertschöpfung [EUR]/Personalausfälle [Anzahl] oder Wertschöpfung [EUR]/Krankheitszeit [Tage].24

Die Ansätze des Managements, die das Verhältnis zwischen Wertschöpfung einerseits und ökologischer oder sozialer Schadschöpfung andererseits verbessern, tragen zur Erhöhung der Öko- bzw. Sozio-Effizienz im Unternehmen bei.

2.3.4 Integrationsherausforderungen

Die größte Herausforderung des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements ist die Integrationsherausforderung. Diese beinhaltet zwei Aspekte:

ƒ- Inhaltliche Integrationsherausforderung bedeutet die Zusammenfassung und gleichzeitige Erfüllung der drei dargestellten Ansprüche
ƒ- Instrumentelle Integrationsherausforderung bedeutet die Berücksichtigung des Umwelt- und Sozialmanagements in das konventionelle ökonomische Management.25

Ziel des ersten Anspruches ist die gleichgerichtete Berücksichtigung und Erhöhung von Öko-Effektivität, Sozio-Effektivität, Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz. Alle vier Aspekte sollen integriert betrachtet werden.

Ziel des zweiten Anspruches ist die methodische und instrumentelle Integration von „Effektivitätsmanagement“ (Umwelt- und Sozialmanagement) und „Effizienzmanagement“ (ökonomisches Umwelt- und Sozialmanagement) in das konventionelle ökonomische Management.26

Nun ist es an geeigneten Managementansätzen, die zur Verbesserung der Öko- und Sozio-Effektivität sowie zur Erhöhung der Öko- und Sozio-Effizienz verhelfen. Derzeit werden vierzig Managementansätze als relevant identifiziert. Die tatsächli- che Anwendung, also Verbreitung in der Praxis, die Ausrichtung des Ansatzes auf die beschriebenen Herausforderungen sowie das eingeschätzte Potenzial zur Er- füllung der bevorstehenden Aufgaben sind hierbei die Kriterien, nach denen die vierzig Managementansätze ausgewählt wurden. Die Übersicht steht in dieser Ar- beit als Anhang 2 zur Verfügung.

2.4 Nachhaltigkeit und Controlling

Zu den vielen Themen, die das Controlling bereits in der Unternehmensführung erfolgreich abbildet, gewinnt auch die Nachhaltigkeit des Handelns zunehmend an Bedeutung. Und das sowohl in ökonomischer, sozialer, als auch in ökologischer Hinsicht. Zudem spielt das Controlling gerade bei der Steuerung von Nachhaltigkeit eine besondere Rolle.27

2.4.1 Bedeutung von Nachhaltigkeit

Die Bedeutung von Nachhaltigkeit wird vom externen Umfeld eines Unternehmens bestimmt. Zum einen von den externen Akteuren, wie Kunden, Kapitalgebern, Ratingagenturen oder Non-Governmental Organisationen (NGO). Andererseits beeinflussen so genannte Megatrends wie Ressourcenknappheit und der Klimawandel die Bedeutung von Nachhaltigkeit für ein Unternehmen.28 Die Anforderungen des Umfelds lassen sich auf zwei Dimensionen begrenzen: Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Marktpotenzial sowie die Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Leistungserstellung eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Leitfragen und Kriterien der Bedeutung von Nachhaltigkeit; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber et al. (2012), S. 34.

Anhand der Abbildung wird verdeutlicht, wie sich das Thema Nachhaltigkeit durch die externen Einflussnehmer auf das Marktpotenzial eines Unternehmens auswirkt. Hieraus ergeben sich Chancen und Risiken für das Unternehmen. Diese Chancen und Risiken bilden somit die Kriterien für die Bedeutung von Nachhaltigkeit. Weiterhin wird eine zweite Leitfrage untersucht: Wie wirkt sich das Thema Nach- haltigkeit durch die externen Einflussnehmer auf die Leistungserstellung eines Un- ternehmens aus? Welche Chancen und Risiken bestehen hierbei? Die dargestellten Kriterien spiegeln die zentralen Blickwinkel der beiden Dimensio- nen von Nachhaltigkeit wider.29

2.4.2 Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit

Unternehmen nutzen Steuerungsinstrumente aus drei Gründen:

(1) Steuerung macht den Mitarbeitern transparent, welche Ziele das Unternehmen hat. Dies ist gerade im Bezug auf Nachhaltigkeit wichtig, da Mitarbeiter häufig nicht wissen, welchen Beitrag sie hierzu durch Ihre Arbeit leisten bzw. leisten können.30

(2) Steuerung soll Motivationsprobleme der Mitarbeiter verhindern. Konkret sollen persönliche Interessen hinter den Interessen des Unternehmens gestellt werden.

(3) Steuerung soll das Problem lösen, dass Mitarbeiter für Aufgaben und Ziele ver- antwortlich sind, die sie durch mangelnde Erfahrung nicht erledigen oder erreichen können.31

Das Controlling ist für die Steuerung wichtiger Themen im Unternehmen verantwortlich. Für die Mitverantwortung bei der Steuerung von Nachhaltigkeit in Unternehmen kommen insgesamt zwei Bereiche in Betracht.

Zum einen der fachlich verantwortliche Bereich und andererseits das Controlling.

In einigen Großunternehmen gibt es bereits eigenständige Nachhaltigkeitsabteilungen, die sich für das Thema verantwortlich zeigen.

Für den Fall, dass die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Marktpotential im Unternehmen hoch ist, so ist auch die Zuordnungsfrage zugunsten der Abteilung Controlling einfach zu entscheiden.

Da das Controlling in diesen Fällen bereits für die bestehenden Reportingstrukturen, Informationssysteme sowie für operative und strategische Planungen verantwortlich ist, sollte es auch die Verantwortung für die Regelsteuerung der nachhaltigen Produkte übernehmen.32

Die Zusammenarbeit der Fachabteilung Nachhaltigkeit und Controlling könnte wie folgt funktionieren:

Das Controlling stellt den Prozess zur Verfügung und die fachlich verantwortliche Abteilung liefert die Inhalte. In diesem Fall könnte das Controlling ein Feld zum Thema Nachhaltigkeit in das Softwareplanungstool einfügen, welches von den Bereichen im Planungsprozess ausgefüllt werden muss. Die Nachhaltigkeitsabteilung plausibilisiert daraufhin die Bottom-up-Planung.33

In der Praxis konnten drei verschiedene Rollen des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit festgestellt werden:

(1) Mitverantwortung für die Steuerung
(2) Unterstützung bei der Steuerung
(3) Nichtbeteiligung an der Steuerung.

Hierbei ist auffällig, dass bei Unternehmen, in denen Nachhaltigkeit eine große Bedeutung bei der Leistungserstellung besitzt, das Controlling eine Mitverantwortung für die Steuerung übernimmt.

Bei geringer Bedeutung für die Leistungserstellung liegt die Verantwortung bei den Fachabteilungen und das Controlling unterstützt nur oder ist nicht beteiligt.34

Gründe für eine Beteiligung des Controllings am Steuerungsprozess sind seine System- und Methodenkompetenz, seine Verantwortlichkeit für die finanzielle Re- gelsteuerung, seine Glaubwürdigkeit sowie seine Rolle, die Rationalität des Mana- gements zu sichern. Gerade um dieser Rolle gerecht zu werden, sollte das Cont- rolling eine Mitverantwortung für die Steuerung von Nachhaltigkeit übernehmen.35

Gründe gegen eine Beteiligung des Controllings an der Steuerung von Nachhaltig- keit sind die hohe Komplexität des Themas, die fehlende Analogie zu bestehenden Tätigkeiten im Controlling oder die mangelnde Relevanz des Themas für das Un- ternehmen. Die Fachabteilung ist somit schon häufig für die Steuerung verantwort- lich.36

2.5 Zwischenfazit

Die Entwicklung der Controllingaufgaben ist durch eine Schwerpunktverlagerung gekennzeichnet. Der Fokus hat sich wegentwickelt von Aufgaben, die sich im Be- reich des internen Rechnungswesens wiederfinden. Planung und Steuerung sind mehr und mehr in den Vordergrund gerückt. Der Controller ist in den vergangenen Jahren betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmensführung geworden.

Tendenzen, wie das beschriebene Phänomen der Diskontinuitäten, erfordern eine Neuausrichtung der Unternehmensführung und der Organisationsstrukturierung.37

Bei den Controllingaufgaben sind die einzelnen Instrumente sowie deren Einzel- aufgaben nicht vollständig neu. Aber die Verknüpfungen zu einem System stellen neue Herausforderungen dar. Gerade in Bezug auf Nachhaltigkeit und deren Mes- sung und Steuerung ist die Implementierung und Erprobung neuer Systeme in der Praxis unerlässlich.38

Controller sind die Ansprechpartner im Unternehmen, wenn es um die finanzielle Steuerung geht. Da jedoch im Zuge der wachsenden Bedeutung von Nachhaltig- keit für das Unternehmen ebenfalls ökologische und soziale Aspekte an Relevanz gewinnen werden, unterliegt das Controlling einem Weiterentwicklungserfordernis.

Eine Beschränkung auf finanzielle Kennzahlen wird der Bedeutung des Controllings nicht gerecht.

Da der Aufbau entsprechender Controllinginstrumente noch Jahre dauern wird, sollte eine Positionierungsentscheidung eher früher als später getroffen werden.39

Aktuelle empirische Ergebnisse zur zukünftigen Entwicklung der strategischen Wichtigkeit des Themas Nachhaltigkeit zeigen, dass insgesamt 41% der Befragten für die Zukunft einen noch stärkeren Einfluss von Nachhaltigkeit auf die Unternehmensstrategie erwarten.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zukünftige Entwicklung der strategischen Wichtigkeit des Themas Nachhaltigkeit; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber et al. (2012), S. 63.

Umso erstaunlicher ist das Ergebnis der Studie, dass weniger als ein Drittel der genannten 41% der Meinung sind, Controlling sei zukünftig stärker dafür verant- wortlich, das abstrakte Konstrukt Nachhaltigkeit in konkrete Zahlen zu überfüh- ren.41 Ohne eine feste Integration, gerade von ökologischen und sozialen Aspek- ten, in Kennzahlensystemen des Controllings, ist es sehr unwahrscheinlich, dass das so genannte Nachhaltigkeits-Controlling jemals messbar sein wird. Insgesamt zeigt die Studie daher einerseits eine hohe Diskrepanz zwischen der zu erwarten- den hohen strategischen Wichtigkeit des Themas Nachhaltigkeit für die Zukunft und andererseits der bislang fehlenden Verantwortung des Controllings für eine kennzahlenbasierte Implementierung in die Unternehmenssteuerung.42

Controller werden ihr methodisches Wissen in der Zukunft dafür einsetzen müssen, geeignete Kennzahlen zur Integration gerade von sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu gestalten.

Ein geeignetes Kennzahlensystem zur Integration der Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales bietet die BSC, die im Verlauf vor den in dieser Arbeit diskutierten Hintergründen ausführlich dargestellt wird.43

3 Hilfsorganisationen

Die Aufgabe einer Hilfsorganisation besteht in der Unterstützung von Menschen und Tieren. Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit betrachteten humanitären Hilfsorganisationen konzentrieren sich dabei auf die Hilfe für Menschen. Sie gehö- ren zu den NPO44, die im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben moder- nen Gesellschaften wie der Bundesrepublik Deutschland eine wichtige Rolle spie- len.45

Das nun folgende Kapitel soll Hilfsorganisationen in die NPOs einordnen und ihre Arbeit und Wichtigkeit herausstellen. Gleichzeitig hebt dieses Kapitel ausgewählte Praxisbeispiele von humanitären Hilfsorganisationen heraus und stellt ihre wirt- schaftliche Bedeutung und damit verbunden ihre wirtschaftlichen Verhältnisse vor.

3.1 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder

Hilfsorganisationen sind Teil der NPOs. Nachfolgend soll ihre spezielle Rolle im Zusammenspiel von Staat und Markt aufgezeigt werden. Darüber hinaus sollen typische Charakteristika von NPOs werden vorgestellt, um eine Abgrenzungsmöglichkeit zu rein gewinnorientierten Organisationen zu überprüfen. Zum Schluss wird auf ihre Ausrichtung und die Zielsetzung Bezug genommen.

3.1.1 Organisation zwischen Staat und Markt

Organisationen, die weder dem staatlichen noch dem privaten Sektor zugeordnet werden können, werden als NPO oder auch „Dritter Sektor“ bezeichnet. Sie verfü- gen über keine einheitlichen Strukturen und unterscheiden sich somit von den hie- rarchisch-bürokratischen Organisationen des Staates und den Organisationen, die von Gewinnorientierung und Marktwirtschaft geprägt sind. In erster Linie verfolgen sie ideelle oder gemeinnützige Ziele und grenzen sich damit gegenüber erwerbs- wirtschaftlichen Organisationen ab. Für den Staat sind diese NPOs interessant, weil sie zu dessen Entlastung bei hoheitlicher Aufgabe und zur Stärkung gesell- schaftlicher Selbsthilfe beitragen. Der „Dritte Sektor“ fungiert als Schnittstelle zwi- schen dem privaten Sektor, wie Familie und Gemeinschaft und dem Staat.46 Über diesen Weg helfen Hilfsorganisationen in internationalen Krisengebieten auch mit einem nennenswerten Anteil an privaten Spendengeldern, ohne die Staatskasse zusätzlich zu belasten.

Der Dritte Sektor nimmt in der Diskussion über die Zukunft einer modernen Gesell- schaft zunehmend einen bedeutenden Platz ein. Dies in erster Linie in den Berei- chen Kultur, soziale Wohlfahrt, Bildung und Forschung sowie Entwicklungshilfe.47

3.1.2 Charakteristika von Hilfsorganisationen

NPOs, zu denen ebenfalls die Hilfsorganisationen zählen, zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:

ƒ- Sie verfügen über ein Mindestmaß an formaler Organisation, welches durch formalisierte Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten gekenn- zeichnet ist.48
ƒ- NPOs sind private Organisationen und werden als nicht staatliche Organisa- tionen verstanden. Teilweise werden Hilfsorganisationen, wie unter 3.2.3 näher vorgestellt, aber auch staatlich finanziell unterstützt.
ƒ- Sie sind nicht gewinnorientiert im Sinne einer Erwirtschaftung von Über- schüssen, die Kapitalgebern zur Ausschüttung zur Verfügung stünden. Dies ist bei NPOs ausdrücklich ausgeschlossen. Dennoch sollten sie Gewinne erwirtschaften, die aber in der Organisation verbleiben oder für den Unternehmenszweck Verwendung finden.49 Das wesentliche Ziel von Hilfsorganisationen ist hierbei also nicht die Gewinnerzielungsabsicht, sondern die Deckung sozialer Bedürfnisse ihrer Mitglieder oder Dritter.
-ƒ NPOs sind autonom. Sie verfügen daher immer über ein Minimum von Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie. Wichtige Entscheidungen trifft die NPO selbst und eine völlige Außenkontrolle widerspräche dem Konzept der NPO.50
ƒ- Die Arbeit in NPOs basiert auf einem Mindestmaß an Freiwilligkeit. Hierzu zählen Ehrenämter, wo Arbeit freiwillig geleistet wird ebenso wie Spenden- gelder, für die das gleiche Prinzip gilt. Ausführliche Darstellungen unter 3.2.2 und 3.2.3.

Alle aufgeführten Kriterien weisen bezüglich ihrer Grenzsetzung eine Unschärfe auf. Dies macht in der Realität aber gerade den Unterschied zwischen NPO und Profit-Organisationen aus. NPOs können von daher als eine Organisationsform beschrieben werden, bei denen alle fünf Kriterien zumindest in Teilen erfüllt sein müssen.51

3.1.3 Ausrichtung und Zielrichtung

Es gibt eine ganze Reihe von NPOs, die nach verschiedenen Typologien, z. B. durch Staatliche und Private ausgerichtet sind. Die folgende Tabelle soll einen Überblick über die Tätigkeitsfelder der NPOs gewährleisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der NPO; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwarz (2005), S. 29.

Hilfsorganisationen und Entwicklungshilfeorganisationen zählen zu den so genann- ten sozialen NPOs, die einen Teil der privaten Organisationen ausmachen. Ihr Zweck ist nach der gewählten Definition die „Erbringung karitativer oder entgeltli- cher Unterstützungsleistungen an bedürftigen Bevölkerungskreise im Sozial- und Gesundheitsbereich“.52 Auch wenn die reine Gewinnerzielung nicht im Vordergrund der Aktivitäten von Hilfsorganisationen steht, so stehen sie doch unmittelbar im Wettbewerb zueinander. Alle versuchen die Gunst der Spender auf sich zu ziehen, um so möglichst erfolgreich und wirksam z. B. Armut, Krankheiten oder Hunger zu bekämpfen. An dem Beispiel des Wettbewerbs wird deutlich, dass die gegenwärti- ge Entwicklung von Hilfsorganisationen durch Begriffe wie Kundenorientierung, Wettbewerb, Markt und Marketing geprägt ist. Dies wird in der Literatur zu diesem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhang 10: Mail an Hilfsorganisationen

Quelle: Eigenes Mail.

[...]


1 Vgl. Horvàth (2011), S. 232.

2 Vgl. Helmig et al. (2006), S. 355.

3 Vgl. Sure (2009), S. 100.

4 Vgl. Sure (2009), S. 100.

5 Vgl. Faupel/Stremmel (2011), S. 300.

6 Vgl. Horvàth (2012), S. 4.

7 Vgl. Müller (2002), S. 35.

8 Vgl. Müller (2011), S. 10.

9 Vgl. ebenda, S. 14.

10 Brühl (2012), S. 20.

11 Vgl. Schäffer (2011), S. 81.

12 Vgl. Kurz (2005), S. 70.

13 Vgl. Müller (2011), S. 25.

14 Vgl. ebenda, S. 24.

15 Vgl. Kurz (2005), S. 76.

16 Vgl. Horvàth et al. (2011), S. 181.

17 Vgl. Schaltegger et al. (2007), S. 15.

18 Vgl. Chouinard et al. (2011), S. 70.

19 Vgl. Ries/Wehrum (2011), S. 27.

20 Vgl. Schaltegger et al. (2007), S. 16.

21 Vgl. ebenda, S. 16.

22 Vgl. Schaltegger et al. (2007), S. 17.

23 Vgl. ebenda, S. 17.

24 Vgl. ebenda, S. 17.

25 Vgl. Schaltegger et al. (2007), S. 18.

26 Vgl. ebenda, S. 18.

27 Vgl. Isensee/Henkel (2011), S. 136.

28 Vgl. Weber et al. (2012), S. 33.

29 Vgl. Weber et al. (2012), S. 35.

30 Vgl. Weber et al. (2012), S. 73.

31 Vgl. ebenda, S. 74.

32 Vgl. ebenda, S. 92.

33 Vgl. Weber et al. (2012), S. 93.

34 Vgl. ebenda, S. 94.

35 Vgl. Isensee/Henkel (2011), S. 142.

36 Vgl. Weber et al. (2012), S. 97.

37 Vgl. Horvàth (2011), S. 61.

38 Vgl. Schäffer (2011), S. 84.

39 Vgl. Weber et al. (2012), S. 104.

40 Vgl. Weber et al. (2012), S. 63.

41 Vgl. ebenda, S. 65.

42 Vgl. Weber et al. (2010), S. 400.

43 Vgl. Brühl (2012), S. 21.

44 Vgl. Horak (1995), S. 601.

45 Vgl. Badelt (2002), S. 3.

46 Vgl. Zauner (2002), S. 158.

47 Vgl. Helmig et al. (2006), S. 5.

48 Vgl. Badelt (2002), S. 8.

49 Vgl. Berens et al. (2001), S. 285.

50 Vgl. ebenda, S. 285.

51 Vgl. Badelt (2002), S. 9.

52 Schwarz (2005), S. 29.

Details

Seiten
116
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656276012
ISBN (Buch)
9783656276616
Dateigröße
14.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v198972
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin
Note
1,7
Schlagworte
Balanced Scorecard Nachhaltigkeit Nachhaltigkeits-Controlling Hilfsorganisationen Controlling

Autor

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Titel: Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard: Erfordernisse und Herausforderungen an international tätige Hilfsorganisationen