Die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Bedeutung von Führung und Kommunikation in Veränderungsprozessen
2.1 Die neuen Anforderungen an Führungskräfte
2.2 Mitarbeiterakzeptanz durch effektives Führungsverhalten
2.3 Kommunikation bei Unternehmenszusammenschlüssen
2.4 Beispiel von Führungsverhalten und Kommunikationsprozessen bei Unternehmenszusammenschlüssen
2.5 Zusammenfassung der Einflussfaktoren

3. Die Dynamik der Unternehmenszusammenschlüsse
3.1 Veränderungen der Unternehmerlandschaft
3.2 Unternehmenskulturen als wesentliche Herausforderungen
3.3 Gründe für das Scheitern von Integration
3.4 Positives Beispiel einer Vorgehensweise der Kulturentwicklung bei einem Unternehmenszusammenschluss
3.5 Zusammenfassung der Einflussfaktoren

4. Führen, Kommunizieren, Verändern - Das Empfehlungskonzept
4.1 Soft Skills werden die neuen Hard Skills
4.2 Vorgehensweise einer Analysemethode der Unternehmenskultur
4.3 Kulturelle Bestandsaufnahme
4.4 Handlungsempfehlungen und Zukunftsprognosen

5. Fazit

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kontinuum-Theorie von Tannenbaum/Schmidt

Abb. 2: Ursachen für Widerstände der Mitarbeiter und Maßnahmenbereiche im Rahmen des Change und Integrationsmanagements

Abb. 3: Instrument und Kommunikationsmethoden

Abb. 4: Fusions-, Akquisition- und Kooperationsverhalten von 1985-2011

Abb. 5: Prototypischen Unternehmenskulturen nach Quinn

Abb. 6: Ablauf der Unternehmenskulturbestimmung im Post-Merger-Prozess

Abb. 7: Ablauf des Charakterindex-von-Organisations-Verfahrens

Abb. 8: Das QQMC-Verfahren. Hypothese: Die Unternehmenskultur entsteht

durch die Charaktere der Mitarbeiter

Abb. 9: Die interaktive Wertschöpfungskette des Erfolgsunternehmens im 21. Jahrhunderts

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Verhaltensänderungen der Mitarbeiter und Führungskräfte im Zeitverlauf

Tab. 2: Führungsverhalten als Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Veränderungsvorhaben

Tab. 3: The Top Deals (Largest M&A Transactions) since 1985-2012

1. Einleitung

In Zeiten in denen sich Unternehmen vermehrt einer steigenden Wettbewerbssituation ausgesetzt fühlen, wird das Ziel, wirtschaftliches Wachstum durch globale Expansions- strategien zu erreichen, immer komplexer. Die weltweite Übernahme hat im ersten Halbjahr 2011 mit insgesamt 1,5 Billionen Dollar deutlich zugelegt. Im Vergleich zum Vorjahreshalbjahr ist das ein Plus von 27%. ³ Die Zunahme von Unternehmenszusam- menschlüssen macht deutlich, dass Unternehmen versuchen einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Kosten sollen gesenkt, neue Märkte erschlossen, innovative Produkte vertrieben und die eigene Marktposition soll gefestigt und ausgebaut werden. Diese Ziele erfordern ein hohes Maß an Kenntnissen und Fähigkeiten um eine Fusion zweier Unternehmen erfolgreich zu arrangieren, durchzuführen und zu etablieren. Die Fehler- quote von 50-85% an gescheiterten Fusionen macht deutlich, wie schwer die Umset- zung ist. ⁴ Unter gescheiterten Fusionen wird das nicht Erreichen der gemeinsam ver- einbarten Ziele verstanden. Meist sind es nicht die betriebswirtschaftlichen Faktoren, die die Unternehmung scheitern lässt, sondern Themen aus den Bereichen Kommuni- kation, Führung und Unternehmenskultur. Die betriebswirtschaftliche Sichtweise darf somit nicht die einzige Betrachtung bei solch einem Vorhaben sein. Eine wesentliche Rolle nehmen die Führungskräfte ein. Führungskräfte sind Unternehmer innerhalb ei- nes Unternehmens. Sie sind in ihrem Wirkungs- und Verantwortungsbereich für die Zielerreichung verantwortlich. Das Bewusstsein über die Bedeutung von Führung und Kommunikation nicht nur zu wecken sondern zu etablieren, erweist sich im stressigen Treiben des Tagesgeschäftes als Herausforderung. Gerade aber in Prozessen, in wel- chen einschneidende Veränderungen durch Firmenzusammenschlüsse Unsicherheiten und Ängste bei den Mitarbeitern hervorrufen, ist es signifikant, dass die Führungsver- antwortlichen ihre Rolle erkennen, annehmen und umsetzen. Die Bachelor Thesis soll verdeutlichen, wie bedeutsam die Rolle der Führungskraft innerhalb eines Verände- rungsprozesses in der Integrationsphase ist und Erfolgsfaktoren aus Kommunikations- strategien, Integration der unterschiedlichen Unternehmenskulturen sowie Beispiele von Unternehmenszusammenschlüssen ableiten. Mittels eines eigens entwickelnden Empfehlungskonzeptes sollen Hilfestellungen gegeben werden, wie die neuen Er- kenntnisse in der Unternehmenskultur verankert werden können. Diese Herangehens- weise deckt somit nicht nur Probleme auf und schafft die benötigte Sensibilität, son- dern gibt konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen und ihre Führungskräfte, damit zukünftige Zusammenschlüsse effektiver durchgeführt werden können.

2. Die Bedeutung von Führung und Kommunikation in Veränderungsprozessen

Um die Bedeutung von Führung und Kommunikation innerhalb von Veränderungspro- zessen besser verstehen und einordnen zu können, soll zuerst der Begriff der Führung geklärt werden. Unter Führung wird nach Staehle verstanden: „Beeinflussung der Ein- stellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen." ⁵ Trotz der um- fassenden Literatur zum Thema Führung gibt es keine allgemeingültige Definition, sondern alle Beschreibungen stellen lediglich eine Annährung dar. Zu erkennen ist jedoch, dass Veränderungen im Bereich der Mitarbeiterführung stattfinden, auch wenn die klassischen Führungsaufgaben wie Mitarbeitermotivation, Kontrolle und Entschei- dungen treffen nachwievor im Denken und Handeln der Führungskräfte verankert ist und als deren Aufgabe gesehen wird. ⁶ Keineswegs sind die klassischen Führungsauf- gaben zu ignorieren, denn diese haben durchaus einen Anteil daran das Mitarbeiter- führung gelingt. Dennoch unterliegen diese Tätigkeiten letztendlich auch dem stetigen Prozess der Veränderung. Sei es Veränderungen bezüglich betriebswirtschaftlicher Unternehmensanforderungen wie zum Beispiel globale Unternehmensstrategien zu etablieren oder aufgrund der soziologischen und demographischen Veränderungen der Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts. ⁷ Auch die Art und Weise, wie und was kommuniziert wird, hat sich verändert. Deutlich erkennbar ist somit, dass ein Wandel im Umgang mit den neuen Gegebenheiten stattfinden muss, um als Unternehmen erfolgreich auf Ver- änderungsprozesse reagieren zu können.

2.1 Die neuen Anforderungen an Führungskräfte

Die Anforderungen an die Führungskräfte werden durch viele und zum Teil auch konträre Determinanten immer komplexer. Ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz, das beinhaltet das know how der Führungskraft an sozialer Kompetenz wie zum Beispiel die Interaktion und Kommunikation mit den Mitarbeitern als auch die methodische Kompetenz in Bezug auf Herangehensweisen, wird von den Führungskräften erwartet. ⁸ In der nachfolgenden Abbildung ist zu erkennen wie sich im Laufe der Zeit das Denken und Handeln der Führungskräfte sowie der Mitarbeiter verändert hat.

Verhaltensänderung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Zeitverlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Verhaltensänderungen der Mitarbeiter und Führungskräfte im Zeitverlauf (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schust [2011] , S. 28)

Die Darstellung macht deutlich, dass in der Vergangenheit eine passive, ichbezogene und negative Herangehensweise die Grundhaltung der Mitarbeiter und Führungskräfte bestimmte. Die heutige Handlungsweise spiegelt die Selbstverantwortung, Transparenz und lösungsorientierte Grundhaltung wider. Es werden somit Führungskräfte und Mitarbeiter gesucht, die stark genug sind, zu den eigenen Fehlern zu stehen um daraus zu lernen, sich weiterzuentwickeln und Verantwortung zu tragen. Eine deutliche Steigerung der unten aufgeführten Fähigkeiten, ist gemäß der Untersuchung von Wunderer, Hochschule St. Gallen, gefragt. Die aufgeführten Punkte werden als die wesentlichen Schlüsselqualifikationen im 21. Jahrhundert gesehen. ⁹

- Fähigkeit zu kommunizieren
- Selbstmotivation
- Fähigkeit Probleme zu lösen Kreativitätsfähigkeit
- Fähigkeit des Wissenstransfers ¹⁰

Um nicht nur ein besseres Verständnis zu erhalten, welche Determinanten sich für die heutigen Führungskräfte verändert haben, sondern daraus ableiten zu können, wie die Rolle der Führungskräfte heute ausgefüllt werden soll, ist es wichtig die Führungsarten und Führungspersönlichkeiten zu kennen. Erst nach dem der Ist-Zustand verstanden wurde kann der Veränderungsprozess erfolgen.

In der Literatur sind viele unterschiedliche Beschreibungen und Nennungen der Führungsstile und Arten zu finden, jedoch sind nicht immer die Bezeichnungen einheitlich. Eine auf den ersten Blick zu verstehende Abbildung ist das Kontinuum des Führungsverhaltens in Anlehnung an Tannenbaum und Schmidt. ¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kontinum -Theorie von Tannenbaum/Schmidt (Quelle: Verhalten in Organisationen, Tannenbaum/Schmidt [1958.], S. 58, S. 96)

Zu erkennen ist, dass die Hauptunterscheidungen in der Frage nach dem autoritären oder kooperativen Stil der Führung liegen. Der Stil beinhaltet die Herangehensweise, wie viel Entscheidungsspielraum der Vorgesetze für sich beansprucht oder den Mitar- beitern gibt. Die Suche nach dem einzigen und besten Führungsstil ist nicht möglich, denn die Wahl und der Erfolg des Führungsstils sind von weiteren Einflussfaktoren abhängig. Der ehemalige Professor der Betriebswirtschaftslehre Dr. Dr. h.c. mult. Gün- ter Wöhe, spricht hier von objektiven und subjektiven Gegebenheiten. Die objektiven Gegebenheiten beschreiben die Art und Wiese der zu lösenden Aufgaben und die Or- ganisationsstruktur vom Unternehmen. ¹² Dies beinhaltet somit Faktoren die klar, ein- schätzbar und unabhängig von der persönlichen Betrachtung des Einzelnen sind. Bei den subjektiven Gegebenheiten hingegen spielt die Charaktereigenschaft des Füh- rungsverantwortlichen als auch die „Fähigkeit der Mitarbeiter, Aufgaben unter Beach- tung des Unternehmensziels eigenständig auszuführen“ ¹³ eine Rolle.

Um beide Faktoren aus der kommunikationspsychologischen Sichtweise von Schulz von Thun zu betrachten bedeutet dies, dass sich ein gutes Führungsverhalten „nur aus sung in dieser Situation ableiten lässt“. ¹⁴

Der Abschnitt 2.1 macht deutlich, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte im Laufe der Zeit stark verändert haben und die Komplexität der Mitarbeiterführung zugenommen hat. Auch kann keine allgemein gültige Aussage darüber getroffen werden, wie eine Führungskraft führen soll. Vielmehr ist das Führungsverhalten beeinflusst vom Charakter der Führungskraft, der Persönlichkeit des Mitarbeiters und von der Situation in welcher sich beide befinden.

2.2 Mitarbeiterakzeptanz durch effektives Führungsverhalten

Die Mitarbeiterakzeptanz innerhalb von Veränderungsprozessen ist eine elementare Einflussgröße und entscheidet nicht zuletzt über Erfolg oder Misserfolg der umzuset- zenden Maßnahmen. ¹⁵ Aus diesem Grund werden Maßnahmen, die die Akzeptanz bei den Mitarbeitern für das bevorstehende oder bereits in der Umsetzungsphase befindli- che Projekt fördern, von den Entscheidungsträgern als vorrangig betrachtet. Diverse Quellen in der Literatur weisen darauf hin, dass Veränderungen Konflikte und Wider- stände mit sich bringen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt welche Schwerpunkte hauptsächlich bei den Mitarbeitern zu Widerständen führen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ursachen für Widerstände der Mitarbeiter und Maßnahmenbereiche im Rahmen des Change und Integrationsmanagements (Quelle: Niebisch [o.J.])

Die Widerstände entstehen aufgrund von unzureichenden Informationen, zu geringen Kompetenzen im Umgang mit Veränderung, nicht ausreichender Motivationsanreize und unzureichender Einbindung in den Veränderungsprozess. Daraus resultieren die vier Themenschwerpunkte, die bei Veränderungsvorhaben zu beachten sind:

- „Information / Kommunikation
- Qualifikation / Training Motivation
- Support / Coaching / Pflege“ ¹⁶

Der Umfang der bevorstehenden Veränderungen entscheidet, welche der vier Maßnahmen priorisiert und verfolgt werden. ¹⁷ Im Falle einer Fusion sollen alle vier Bereiche abgedeckt werden, um die Widerstände möglichst frühzeitig und schnell auf das kleinstmögliche Maß zu reduzieren.

Die Frage die sich durchaus an dieser Stelle aufdrängt ist, welcher Typ Führungskraft bei Veränderungsprozessen benötigt wird. Gerade wenn durch Veränderungen innerhalb von Unternehmensstrukturen Mitarbeiter gehemmt oder unsicher sind, kann der entscheidende Wettbewerbsvorteil sein, zu wissen welcher Typus Führungskraft benötigt wird. Ziel sollte es sein, eine Führungskraft in den Reihen des Unternehmens zu haben, welche die Ängste der Mitarbeiter kennt und diese verringert oder gar ganz aus dem Weg räumen kann. Unternehmen die sich in einschneidenden Veränderungen befinden, sollen nach Möhwald diese Punkte beachten:

Stellung beziehen und Hintergründe der Entscheidung erklären Transparenz schaffen Informationen für die Mitarbeiter so aufzubereiten, dass sie verstanden wer- den ¹⁸ Ein zusätzlicher Faktor ist, dass Führungskräfte „durch ihr Auftreten und ihre (charismatische) Ausstrahlung anderen das Gefühl vermitteln (…) allgemein im Leben das Richtige zu tun und dieses gut zu meistern“ ¹⁹. Damit ist nicht gemeint, dass eine charismatische Ausstrahlung und eine emotionsgeladene Rede bei einer Mitarbeiterversammlung ausreichen, sondern hier geht es vielmehr um Glaubwürdigkeit, welche das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich positiv beeinflusst.

Ein zusätzlicher Punkt der die Akzeptanz fördert ist, dass die Führungskraft als positi- ves Beispiel voraus geht und vorbildlich die Veränderungen vorlebt. Es ist jedoch nicht ausreichend, dass vorbildhaftes Verhalten nur von vereinzelten Führungskräften aus dem Management gelebt wird, sondern auch hier zählt der einheitliche, gemeinsame positive Auftritt des kompletten Managementteams. ²⁰ Wenn Mitarbeiter erkennen, dass eine gemeinschaftliche und klare Vorgehensweise erfolgt, schafft dies Sicherheit. Eine Sicherheit die für die Mitarbeiter entscheidend ist, um der Veränderung positiv und aktiv gegenüber zustehen. Eine erfolgreiche Implementierung der Veränderung innerhalb von Organisationen benötigt Mitarbeiter, die unterstützen und sich nicht verweigern, die Veränderung als Chance erkennen und Teil des Prozesses sein wollen.

Für das Unternehmen und deren Führungskräfte ist es von enormer Bedeutung, dass die bereits zu Beginn genannten Maßnahmen aus der Abbildung von Niebisch sowie ergänzend durch die Vorschläge von Möhwald etabliert, durch genaue Betrachtung frühzeitig kontrolliert und gegebenenfalls erneut angepasst werden. Mit aufkommenden Widerständen ist durchaus zu rechnen, denn Verhaltensänderungen brauchen Zeit und Vertrauen. Dies kann mittels vorbildlichem und glaubwürdigem Führungsverhalten unterstützt werden.

Eine weitere Betrachtung wie Mitarbeiterakzeptanz bei einem Veränderungsvorhaben erzielt werden kann, setzt an einer anderen Stelle der Organisation an, und betrifft we- niger die derzeitigen Maßnahmen und Führungstechniken, sondern menschliche Erfah- rungswerte. Diese Sichtweise thematisiert, wie bisherige Veränderungsvorhaben bei den Mitarbeitern aufgenommen wurden um daraus abzuleiten, wie der Umgang der Mitarbeiter mit einer neuen Veränderung sein wird. Wurden die Projekte positiv ange- nommen und umgesetzt, das heißt, haben die Mitarbeiter positive Erfahrungswerte, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch dieses Vorhaben nicht am Widerstand der Be- teiligten scheitern. Sind jedoch destruktive Verhaltensmuster durch negative Erfahrun- gen erfolgt, kann es zur Ablehnung oder Zynismus bei den Mitarbeitern führen. ²¹ We- sentlich ist auch die Anzahl der bisherigen oder laufenden Veränderungen. Zu viele nebeneinander laufende Prozesse erzeugen bei den Beteiligten Resignation und das Vorhaben, sei es an dieser Stelle noch so sinnvoll, wird nicht gelingen. ²²

Die Schlussfolgerung ist daher eindeutig. Erfolgreiche Veränderungsprozesse bedürfen vorherige erfolgreiche und positive Veränderungen um den Widerstand in der Belegschaft zu verringern.

Somit kann grundsätzlich festgehalten werden, dass Akzeptanz geschaffen wird durch:

- positive Vorerfahrungen in bisherigen Veränderungsmaßnahmen
- glaubwürdige und kommunikationsstarke Manager
- Erklärungen und Transparenz von Entscheidungen
- Sicherstellung vom stetigen Informationsfluss
- Anreiz-System für Beteiligte schaffen um Veränderungen durchzuführen
- Mitarbeiter unterstützen, qualifizieren und trainieren

2.3 Kommunikation bei Unternehmenszusammenschlüssen

Der Begriff Kommunikation ist heutzutage in unserer Alltags- und Berufswelt ein fester Bestandteil und allgegenwertig. Wie Paul Watzlawick durch seine bekannte Aussage „man kann nicht nicht kommunizieren“ ²³ verdeutlicht, kommuniziert der Mensch stän- dig. Die grundlegende Frage ist jedoch, wie richtig kommuniziert wird und was richtig bedeutet. Gerade im Hinblick auf Unternehmenszusammenschlüsse wird der Kommu- nikation eine entscheidende Bedeutung beigemessen. Eine konstante Kommunikation zu erzielen mit regelmäßiger Informationsweitergabe und unverzichtbarem Dialog ist eine enorme Herausforderung für alle Beteiligten. ²⁴ Problematisch ist die Bestimmung des richtigen Zeitpunkts um einen Unternehmenszusammenschluss bekannt zu geben, beziehungsweise was, wie über welche Kommunikationskanäle an wen kommuniziert wird. Ein ausgefeiltes Kommunikationskonzept bedingt die Wechselwirkung der inter- nen und externen Kommunikation. ²⁵ In meiner Ausarbeitung liegt das Augenmerk aus- schließlich auf der Mitarbeiteransprache, also der internen Kommunikation, und auf dem Zeitpunkt der Post-Merger-Phase. Diese Phase beschreibt den Prozess der orga- nisatorischen Integration. Vorgelagerte Fusionsprozesse sind die Pre-Merger- und die Merger Phase. Darin beinhaltet sind die Kandidatenauswahl und der Vertragsab- schluss mit dem Fusionspartner. ²⁶

Innerhalb der Integrationsphase einer Fusion, soll hinsichtlich der Kommunikations- maßnahmen, als erster Schritt eine Ermittlung des Kommunikationsbedarfs erfolgen. Der Kommunikationsbedarf basiert auf der Bewertung, für wie bedrohlich die Verände- rung eingeschätzt wird und in welchem Maß eine Einstellungs- und Verhaltensverände- rung bei den Betroffenen und Beteiligten erfolgen muss. Bei einem Unternehmenszu- sammenschluss herrscht eine hohe Bedrohlichkeit bei den Mitarbeitern dahingehend, dass ihr Arbeitsplatz möglicherweise unsicher ist. Die zu ergreifenden Kommunikati- onsmaßnahmen sollen deswegen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter mit Informationen über Entscheidungen oder den aktuellen Stand des Vorhabens informiert werden um Spekulationen zu vermeiden, die weitere Unruhe in die Organisation bringen. Wichtig zu wissen ist auch, dass ein Unternehmenszusammenschluss Einstellungs- und Ver- haltensänderungen bei allen Beteiligten bedingt. Die Ausprägung des Veränderungs- bedarfs der Einstellung ist davon abhängig, wie unterschiedlich die Unternehmenskul- tur, die Arbeitsweise und das Leitbild des neu akquirierten Unternehmens sind. Wird von einer Fusion mit ähnlicher Firmenkultur gesprochen, bewegt sich der Bedarf der Einstellungsänderung im mittleren Bereich. ²⁷ Das Unternehmen soll deshalb durch neue oder ergänzende Leitbilder, moralische Appelle und Konzepten zu dauerhaften Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern und Führungskräften beitragen. ²⁸ Dabei kann der Kommunikationsbedarf variieren, da dieser von der jeweiligen Situation ab- hängig ist. Das bedeutet, dass der Kommunikationsbedarf regelmäßig aufs Neue über- prüft werden und möglicherweise an die neuen Gegebenheiten angepasst werden muss. Dies erfordert eine hohe Flexibilität der Kommunikationspartner. ²⁹ Damit kann die obige Frage nach was kommuniziert werden sollte, beantwortet werden. Wie die Mitarbeiterakzeptanz gesteigert werden kann und welche Maßnahmen sich dafür eig- nen, wurde bereits unter 2.2 beschrieben.

Basierend auf den vorangestellten Informationen, wird der Kommunikationsbedarf im Falle einer Unternehmenszusammenführung als sehr hoch eingeschätzt und somit stellt sich die Frage, wie das Vorhaben bei den Stakeholdern bekannt gegeben wird. Stakeholder sind alle internen und externen Anspruchs- und Personengruppen, „die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indi- rekt betroffen sind“. ³⁰ Aufgrund der unterschiedlichen Bedürfnisse der Stakeholder ist es elementar, ein Kommunikationskonzept zu entwickeln, welches flexible Maßnahmen enthält, die jederzeit an verändernde Umstände und Bedürfnisse angepasst werden können. ³¹

Jedoch unabhängig von der Unterschiedlichkeit der Anspruchsgruppen und deren Be- dürfnissen ist es wichtig, wie die Nachricht übermittelt wird. Gemäß der Literatur soll die Überbringung der Nachricht in einer wohlwollenden Deutlichkeit erfolgen. ³² Das bedeutet, dass nicht versucht wird, durch diplomatische Formulierungen die derzeitige herausfordernde und für die Mitarbeiter ungewisse Situation abzuschwächen. Eine wohlwollende Deutlichkeit ist und wird durch Klarheit sowie persönliche Wertschätzung erreicht. ³³

Zu klären ist, mittels welcher Kommunikationsinstrumente kommuniziert wird. Das heißt, ob eine schriftliche Mitteilung mittels Rundschreiben oder E-Mail erfolgen soll oder ob eine persönliche Infoveranstaltung besser ist. Nach der Einschätzung von Winfried Berner, Diplom Psychologe, Buchautor und Inhaber einer Unternehmensbera- tungsagentur, ist vor allem die direkte persönliche Kommunikation zu wählen. Darunter fallen Infoveranstaltungen, Betriebsversammlungen und Gespräche. Diese Vorge- hensweise unterstützt die Glaubhaftigkeit und gibt den Betroffenen die Möglichkeit Fragen zu stellen und das Gefühl, ernst genommen zu werden. Also keine Einbahn- straßenkommunikation zu verfolgen, sondern die Mitarbeiter zu integrieren. Unterstüt- zend können dann im Nachgang Rundschreiben erstellt werden. Wichtig ist es, unter- schiedliche Methoden einzusetzen die sich ergänzen. ³⁴ Welche unterschiedlichen Kommunikationsmethoden und -instrumente es gibt, zeigt die untenstehenden Grafik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Instrumente und Kommunikationsmethoden (Quelle: Berner [2001] )

Diese Darstellung macht deutlich, mit welchen Instrumenten verschiedene Anzahlen von Mitarbeitern erreicht werden und in welcher Wirkungstiefe der Impuls erfolgt. Mit Wirkungstiefe ist gemeint, inwiefern die gewählten Kommunikationsmaßnahmen eine Verhaltensänderung bei den Mitarbeitern erfolgen lassen.

Schwieriger als die Beantwortung wie kommuniziert werden soll, wird es bei der Prob- lematik wann über das Vorhaben oder über den tatsächlichen Zusammenschluss in- formiert werden muss. Der Zeitpunkt ist auch abhängig von der jeweiligen Gesell- schaftsform des Unternehmens. Bei Fusionen kann es sich um Unternehmen handeln, welche bereits börsendotiert sind. Das hat Einfluss auf den Zeitpunkt wann eine Fusion extern und intern bekanntgegeben werden darf. Hierfür verantwortlich ist die Regelung des Insider-Trading. ³⁵ Diese besagt, dass Mitarbeitern keine börsenrelevanten Informa- tionen gegeben werden darf, bevor nicht die Informationen zeitgleich auf den Kapital- märkten und in den Medien erfolgen. ³⁶ Eine Fusion hat bekanntlich Einfluss auf den Börsenkurs. Somit ist die frühzeitige Mitarbeiterinformation nicht möglich, obwohl die vorzeitige und klare Stellungnahme zur Beruhigung der Mitarbeiter beitragen würde. Wenn es die gesetzlichen Bestimmungen zulassen, zum Beispiel bei nicht börsendo- tierten Unternehmen, ist es unabdingbar, frühzeitig auch über offene Punkte zu kom- munizieren. Frühzeitig bedeutet im Kontext von Fusionen, wenn die Verträge für das Vorhaben unterschrieben sind und im Zweifelsfall die Zustimmung von der Kartellauf- sichtsbehörde vorliegt. ³⁷ Im Zuge der Implementierung bedarf es verschiedener strate- gischer Ausarbeitungen, die dem Management helfen sollen Abläufe zu bestimmen oder Stellen qualitativ und quantitativ neu zu besetzen. Diese Konzepte brauchen je- doch Zeit. Zeit, die am Anfang nach der Übernahmemitteilung nicht in diesem Ausmaß vorhanden ist, denn die Mitarbeiter möchten die Unklarheiten bezüglich des Verbleibs ihrer Arbeitsplätze geregelt wissen. Aus diesem Grund sollte die Führungsriege nicht darauf warten bis alle Konzepte stehen, sondern die Mitarbeiter immer wieder über den aktuellen Stand informieren und integrieren. Der Vorteil daraus liegt auf der Hand. Werden die Betroffenen zu lange in Ungewissheit gehalten entstehen Ängste, Gerüch- te und Spekulationen, welche einer positiven Integration im Wege stehen. ³⁸ Doch nicht nur der informelle Aspekt ist wichtig, sondern auch die Abstände der Kommunikati- onsmaßnahmen, die nicht zu groß werden dürfen, damit die notwendigen Kernbot- schaften immer wieder wiederholt, bekräftigt und konkretisiert werden können. ³⁹ Dem- nach kann mit der regelmäßigen und frühzeitigen Kommunikation durch die Führungs- kräfte ein wichtiger Beitrag zu einem erfolgreichen Fusionsprozess geleistet werden.

Als Ergebnis wird an dieser Stelle festgehalten:

1. Schritt: Kommunikationsbedarf ermitteln, regelmäßig überprüfen, ggf. anpassen
2. Schritt: Zeitpunkt der Bekanntgabe frühzeitig wählen
3. Schritt: Mitarbeiter durch klare Worte bei Mitarbeiterversammlung informieren
4. Schritt: Kommunikationsinstrumente wählen für dauerhaften Informationsfluss und um auf das Verhalten der Mitarbeiter einwirken zu können

[...]

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³ Vgl. McKinsey 2012.

⁴ Vgl. Niebisch [o.J].

⁵ Staehle 1999 , S. 328.

⁶ Vgl. Weber [o.J.].

⁷ Vgl. Schust [2011], S. 9.

⁸ Vgl. Kunzmann [2011].

⁹ Vgl. Schust [2011], S. 25.

¹⁰ Vgl. Schust [2011], S. 25.

¹¹ Vgl. Tannenbaum; Schmidt [1958], S. 58, S. 96.

¹² Vgl. Wöhe [2008], S. 164.

¹³ Wöhe [2008], S. 164.

¹⁴ Schulz von Thun; Ruppel; Stratmann [2010], S. 14.

¹⁵ Vgl. Bungard/Niethammer [o.J.], S. 9.

¹⁶ Niebisch [o.J.].

¹⁷ Niebisch [o.J.].

¹⁸ Vgl. Möhwald [2012], S. 51.

¹⁹ Johann [2011], S. 74.

²⁰ Vgl. Möhwald [2012], S. 52.

²¹ Vgl. Berner [2004].

²² Vgl. Berner [2004].

²³ Watzlawick [o.J.].

²⁴ Vgl. Berner [2004].

²⁵ Vgl. Berg [2004].

²⁶ Vgl. Ernst [o.J.].

²⁷ Vgl. Berner [2007].

²⁸ Vgl. Berner [2007].

²⁹ Vgl. Berg [2004].

³⁰ Thommen [2007].

³¹ Vgl. Berg [2004].

³² Vgl. Berner [2001].

³³ Vgl. Berner [2001].

³⁴ Vgl. Berner [2001].

³⁵ Vgl. Berner [2002].

³⁶ Vgl. Berner [2002].

³⁷ Vgl. Berner [2002].

³⁸ Vgl. Berner [2002].

³⁹ Vgl. Berner [2002].