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Beschwerdemanagement als Instrument der Qualitätsverbesserung, Patientenorientierung und Kundenbindung

Vordiplomarbeit 2008 47 Seiten

Gesundheit - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen, Symbole u.ä

1 Einleitende Erläuterungen zu den grundlegenden Aspekten des Beschwerdemanagements unter Einbeziehung der Besonder­heiten medizinischer Dienstleistungen

2 Dies­verbesserung als primäres Ziel des Beschwerdemanagements
2.4 Nutzen des Beschwerdemanagements für Unternehmensleitung,
Mitarbeiter, Patienten und Image eines Krankenhauses
2.5 Relevanz von Beschwerdemanagement und Patienten­orientierung in Zeiten verstärkten Wettbewerbs
2.1 Nutzung von Beschwerden als Chance zur Prozessoptimierung und Steigerung der Kundenbindung durch erhöhte Kunden­zufriedenheit
2.2 Ziele des Beschwerdemanagements
2.3 Nachhaltige Kundenzufriedenheit durch kontinuierliche QualitätAufgabenimBeschwerdemanagement
2.5.1 Gezielte Beschwerdestimulierung durch Sensibilisierung des Personals sowie der Patienten und Kunden
2.5.2 Beschwerdeannahme, -bearbeitung und -reaktion
2.5.3 Beschwerdeauswertung, -controlling, -dokumentationund Beschwerdereporting
2.6 Argumentativer Umgang mit Beschwerden und moderne empfängerorientierte Korrespondenz im Beschwerdemanagement
2.7 Betrachtung der gegenwärtigen Gestaltung des Qualitäts- und Beschwerdemanagementsystems der Krankenhaus XY gGmbH

3 Zusammenfassende Darlegung der Bedeutung des Beschwerdemanagements

Quellenverzeichnis und Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Anlagen

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen, Symbole u. ä.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitende Erläuterungen zu den grundlegenden Aspekten des Beschwerdema­nagements unter Einbeziehung der Besonderheiten medizinischer Dienstleistun­gen

Das Beschwerdemanagement ist eines der bedeutendsten Aufgaben im Bereich des Kunden­managements, weil hiermit die Unzufriedenheit von Kunden verdeutlicht wird und folglich im Unternehmen die Notwendigkeit entsprechender Gegenmaßnahmen besteht. Die Kundinnen und Kunden erwarten bezüglich ihrer Unzufriedenheiten eine Reaktion in Form von Verbes­serungen. Sämtliche Äußerungen, welche in gewisser Weise Unmut über erbrachte Dienstleis­tungsprozesse beinhalten, werden als Beschwerden betrachtet. Beschwerden entstehen auf­grund einer Differenz zwischen den Erwartungen und der tatsächlichen Qualität der Leis­tungserbringung.1

Die gezielte Implementierung eines Beschwerdemanagementsystems in die Unternehmens­struktur ist für die Optimierung der unternehmensintemen Abläufe unabdingbar. Eine bloße Reklamationsannahme ist unzureichend, da in Anbetracht des zunehmenden Wettbewerbs im Gesundheitswesen ein zielgerichtetes Management von Beschwerden erforderlich wird, um sich als Krankenhaus mittels Kundengewinnung und Kundenbindung profilieren zu können. Ein effizientes Beschwerdemanagementsystem ist ein unerlässliches Element im Kranken­hausmarketing und somit ein wesentlicher Bestandteil im „Customer Relationship Manage­ment (CRM)“.2Wie aus Anlage 1 hervorgeht, beeinflusst wirksames Beschwerdemanage­ment ferner den Verlauf des „Lebenszyklus“ einer Kundenbeziehung. Die dem Beschwerde­management beigemessene Kernfunktion in Bezug auf Kundenorientierung wird in Anlage 2 verdeutlicht.

Der Begriff „Beschwerdemanagementsystem“ lässt sich als eine zielgerechte Verknüpfung sämtlicher Vorkehrungen, die zur dauerhaften Erhöhung und anhaltenden Sicherung der Kun­denzufriedenheit beisteuern, definieren.3Dabei bedarf es je nach Ausgestaltung und Zielstel­lung des Beschwerdemanagements einer differenzierten Betrachtungsweise des Kundenbeg­riffes. Prinzipiell bezieht sich die Auslegung dieses Wortgebrauches auf den direkten Emp­fänger einer Dienstleistung, demzufolge auf die Patientinnen und Patienten eines Kranken­hauses beziehungsweise die Bewohner einer Pflegeeinrichtung und gegebenenfalls auf deren Angehörige.4In der Praxis werden unterdessen gelegentlich auch die internen und die exter­nen Kunden, also das Personal und die Geschäftspartner, mit in diese Begriffsbestimmung integriert, da die Untemehmenskultur ebenfalls auf die Berücksichtigung deren Interessen ausgerichtet sein sollte. Diese Erweiterung des Kundenbegriffes erweist sich aufgrund der engen Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern sowie der Tatsache, dass Kundenorientie­rung nur durch Mitarbeiterorientierung erreicht werden kann, durchaus als sinnvoll.

Allerdings bedarf es einer eher kritischen Betrachtungsweise des oftmals synonym verwende­ten Kunden- und Patientenbegriffes. Der Begriff „Kunde“ verdeutlicht vorrangig, dass be­stimmte Dienstleistungen in Anspruch genommen werden. Eine Inanspruchnahme medizini­scher Leistungen erfolgt zwar auch im Krankenhausjedoch zeichnen sich diese im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen durch spezielle charakteristische Eigenschaften aus. Beispielsweise sind sie personenbezogen, nicht lagerfähig und aufgrund der Verschiedenar­tigkeit der Patientinnen und Patienten nur schwer standardisierbar. Weiterhin besteht hinsicht­lich des Ergebnisses ein hohes Risiko, da der Verlauf und das Resultat einer medizinischen Behandlung in der Regel kaum genauer prognostizierbar ist. Das Leistungsergebnis ist im Krankenhaussektor sehr stark von der Compliance, das heißt, von der Therapietreue und The­rapiebereitschaft der Kranken, abhängig. Eine weitere Besonderheit des medizinischen Dienstleistungsbereiches stellt das uno-actu-Prinzip dar. Das bedeutet, dass Leistungserbrin­gung und Leistungsinanspruchnahme zeitlich und örtlich aneinander gebunden sind und dass der Dienstleistungsprozess an die Anwesenheit der Patientinnen und Patienten geknüpft ist, so dass die Dienstleistung in dem Moment der „Produktion“ sofort verwertet wird und keine Vorratsproduktion erfolgen kann. Zu diesen gesamten Unterscheidungskriterien des Kunden- und Patientenbegriffes kommt hinzu, dass bei der Inanspruchnahme nicht-medizinischer Dienstleistungen eine umfassende Wahlmöglichkeit der Kundinnen und Kunden in Bezug auf den Leistungserbringer besteht. Diese Möglichkeit der Alternativenwahl existiert in der Akut­versorgung, wenn überhaupt, nur in sehr eingeschränktem Maße, weil hier die sofortige Hilfe zwingend von vorrangiger Relevanz ist. Allenfalls findet in Akutkrankenhäusem bei geplan­ten Aufenthalten der Kundenbegriff auf Patientinnen und Patienten dahingehend in einge­schränkter Weise Anwendung, dass es mit Hilfe der im Internet veröffentlichten Qualitätsbe­richte zunehmend ermöglicht wird, sich vor einer stationären Aufnahme über das Leistungs­spektrum und den Service eines Krankenhauses zu informieren, was beispielsweise den ver­stärkten Konkurrenzdruck der Kliniken sowie eine höhere Anspruchshaltung der Patientinnen und Patienten begründet. Weiterhin besteht eine derartige Wahlmöglichkeit bezüglich des Leistungserbringers im Rehabilitationsbereich, wo die kurative Behandlung den Schwerpunkt der Leistungserbringung darstellt und keine Notfallversorgung und Behandlung schwerst- kranker Personen durchgeführt werden muss. Insofern bedarf es bei der Interpretation des Kundenbegriffes im Rahmen dieser wissenschaftlichen Abhandlung einer entsprechenden Berücksichtigung der besonderen Charakteristika medizinischer Dienstleistungen und demzu­folge einer differenzierten Betrachtungsweise des Kunden- und Patientenbegriffes.

Die Einordnung des Beschwerdemanagements in die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens hängt beispielsweise davon ab, welche Zusammenhänge zwischen dem Be­schwerdemanagementprozess und den anderen Organisationsprozessen innerhalb der Einrich­tung bestehen. Weiterhin ist zu klären, welche Befugnisse dieser Fachbereich zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt und welche Auswirkungen daraus bezüglich der Eingliederung in die Organisationsstruktur resultieren. Von wesentlicher Bedeutung bei der organisatorischen Zuordnung eines Beschwerdemanagementsystems in den Untemehmensprozess ist die Frage­stellung, inwiefern das Beschwerdemanagement in zentralisierter, dezentralisierter oder dua­ler Form organisiert werden soll. Prinzipiell ist diese organisatorische Ausgestaltung von zahlreichen Faktoren, beispielsweise von den charakteristischen Merkmalen des Dienstleis- tungsuntemehmens oder von der Beschaffenheit der Kundenstruktur, abhängig.5

Im Verlauf dieser Arbeit soll veranschaulicht werden, welche Bedeutsamkeit einem effektiven Beschwerdemanagement im Krankenhaus zur nachhaltigen Gewährleistung der Patientenzu­friedenheit beigemessen wird. Weiterhin wird dargelegt, wie sich eine gesteigerte Zufrieden­heit auf die Erhöhung der Kundenbindung und auf die Erzielung strategischer Vorteile gegen­über den Wettbewerbern auswirkt. In diesem Zusammenhang wird der derzeitige Stand des Qualitäts- und Beschwerdemanagementsystems der Krankenhaus XY gGmbH erläutert und geprüft, inwiefern das bestehende System den zeitgemäßen Erfordernissen entspricht.

2 Die Relevanz von Beschwerdemanagement und Patientenorientierung in Zeiten verstärkten Wettbewerbs

Die Einrichtungen des Gesundheitswesens stehen vor der Herausforderung, den steigenden Ansprüchen der Kunden mit beständig knapper werdenden ökonomischen Ressourcen gerecht zu werden und gleichzeitig konkurrenzfähig zu bleiben.6

Für diesen Zielkonflikt stellt das Beschwerdemanagement ein wichtiges Hilfsmittel dar. Seit wenigen Jahren erkennen und nutzen immer mehr Unternehmen die Chance, ihr Ansehen durch die Implementierung eines Beschwerdemanagementsystems zu verbessern und sich dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Lange Zeit wurde der Signifikanz von Imageförderung und Kundenorientierung eine eher sekundäre Bedeutung beigemessen.7

Mittlerweile hält dieses verstärkte Konkurrenzdenken auch im Dienstleistungssektor der Krankenhäuser Einzug, da die verschärfte Wettbewerbssituation zu einem Wandel der Institu­tionen des Gesundheitswesens hin zu kundenbewussten Dienstleistungsunternehmen geführt hat.8

Das vordergründige Ziel der Leistungserbringung besteht darin, die Bedürfnisse der Patien­tinnen und Patienten zur nachhaltigen Zufriedenheit zu erfüllen, worin die verstärkte Bedeu­tung eines konstruktiven Beschwerdemanagementsystems von Gesundheitseinrichtungen be­gründet liegt. Außerdem haben sich die Informationsmöglichkeiten der potenziellen Patien­tinnen und Patienten erheblich verbessert. Die Qualitätsberichte und das Leistungsspektrum von Kliniken sind fürjeden im Internet ersichtlich. Durch diesen Informationsvorsprung wird sowohl die Möglichkeit der Mitbestimmung bezüglich der Wahl einer medizinischen Einrich­tung gefördert, als auch die Anspruchshaltung der Patientinnen und Patienten, welche in Be­zug auf ihre Erwartungshaltung an ein Krankenhaus eine zunehmende Kundenrolle einneh­men, an die Leistungserbringung erhöht. Dabei können sie vor allem die Qualität der Hotel-, Service- und Sozialleistungen mühelos beurteilen, so dass dieser Bereich für Krankenhäuser eine gute Profilierungsmöglichkeit darstellt.

Jedoch ist ein effektives Beschwerdemanagementsystem nicht nur in Bezug auf Patientinnen und Patienten relevant, sondern gleichermaßen für alle Personen, welche mit dem Kranken­haus verbunden sind - das Personal aller Hierarchieebenen und aller Bereiche ebenso wie die Geschäftspartner. Aufgrund dessen wird in zahlreichen Unternehmen mittlerweile ein umfas­sendes Meinungsmanagementsystem in die Organisationsstruktur integriert, um aus den un­terschiedlichsten Perspektiven in Form von Lob, Anregungen und Kritiken eine kontinuierli­che Verbesserung und nachhaltige Qualitätsoptimierung der Leistungserbringung zu gewähr­leisten und somit zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beizutragen und den Prozess der Kundengewinnung zu erleichtern. Sämtliche Maßnahmen der Patienten­orientierung dürfen hinsichtlich der Effektivität folglich keinen einmaligen und in sich abge­schlossenen Vorgang darstellen, sondern einen beständigen Optimierungsprozess herbeifüh­ren, denn die Zufriedenheitsanalyse beinhaltet eine zeitraumbezogene Betrachtungsweise.

Aus diesen Erkenntnissen lässt sich folgerichtig ableiten, dass dem Beschwerdemanagement eine erhebliche Bedeutung im Total Quality Management (TQM) beigemessen wird, da sich zahlreiche übereinstimmende charakteristische Merkmale feststellen lassen.9Dazu zählen beispielsweise die ausgeprägte Kunden- und Mitarbeiterorientierung, der Gebrauch diverser Qualitätsinstrumente sowie der Grundsatz der kontinuierlichen Verbesserung von Qualität und Prozessabläufen, um dauerhaft wirtschaftlicher zu arbeiten. Die Aspekte Kunden-, Mitar­beiter- und Prozessorientierung bilden zusammen die drei Grundsätze im umfassenden Quali­tätsmanagement. Mit Hilfe des Beschwerdemanagements wird ein kontinuierlicher Verbesse­rungsprozess initiiert. In diesem Kontext muss im Unternehmen bereichsübergreifend und über alle Hierarchieebenen hinweg eine konstante Optimierung aller Abläufe und Ergebnisse verwirklicht werden. Dazu müssen unternehmensintern die entsprechenden Rahmenbedin­gungen geschaffen werden. Das bedeutet, dass die Zielgestaltung gemeinschaftlich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vereinbart werden muss, so dass sich alle am Dienstleis­tungsprozess Beteiligten mit den Unternehmenszielen identifizieren können, was für die Effi­zienz der Kundenorientierung unabdingbar ist.10

2.1 Nutzung von Beschwerden als Chance zur Prozessoptimierung und Steigerung der Kundenbindung durch erhöhte Kundenzufriedenheit

Das Beschwerdemanagement trägt maßgeblich zur Optimierung der Abläufe eines Dienstleis- tungsuntemehmens bei, weil die in den Beschwerden enthaltenen Kritiken wertvolle Ansätze bezüglich der Prozessoptimierung liefern. Insofern kommt einer Beschwerde hinsichtlich ih­res wirtschaftlichen Nutzens die Bedeutung einer kostenlosen Unternehmensberatung zu, denn die finanziellen Aufwendungen bei Beauftragung eines externen Beraters zur Aufde­ckung von Schwachstellen in den unternehmensinternen Prozessen beziehungsweise in der ablauforganisatorischen Unternehmensstruktur wären ungleich höher.11 Auch im Vergleich zu den in der betrieblichen Praxis häufig verwendeten standardisierten Fragebögen zur Erfas­sung der Patientenzufriedenheit stellen Beschwerden bedeutsamere Informationsquellen mit einem aktuelleren, aussagekräftigeren und vor allem kostengünstigeren Charakter dar. Des Weiteren ist die Kundenbindung mittels eines effektiven Beschwerdemanagements für Unter­nehmen aus finanzieller Sichtweise zumeist weniger aufwendig, als kostenintensive werbepo­litische Marketingaktivitäten zur Gewinnung von Neukunden.

Kundinnen und Kunden, die Beschwerden äußern, zeigen dem Unternehmen, dass sie auch zukünftig an einer kooperativen Partnerschaft interessiert sind. Alternativ könnten sie sich desgleichen schweigend vom Krankenhaus abwenden und beispielsweise durch negative Mundpropaganda ihre Unzufriedenheit nach außen tragen. Insofern ist es von großer Rele­vanz, dem Patienten ebenfalls das Interesse an Kooperation zu verdeutlichen, ihn also mit seinem Anliegen ernst zu nehmen und das Problem zu seiner Zufriedenheit zu lösen, denn auf diese professionelle Art des Umgangs mit Beschwerden werden unzufriedene Kunden zu treuen Kunden und fühlen sich möglicherweise noch enger mit dem Unternehmen verbunden als zuvor.12Statt negativer Mundpropaganda empfehlen sie das Unternehmen gegebenenfalls sogar weiter, weil sie das Gefühl haben, dass ihnen mit ihrem Anliegen die angemessene Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. Insofern sind Kundenbindungsmaßnahmen nicht nur eine lohnenswerte Chance für ein Unternehmen, sondern sie sind strategisch sogar zwingend erforderlich, um langfristige Vorteile im Wettbewerb zu erzielen, denn die gezielte Implemen­tierung von Verbesserungsvorschlägen der Kunden in den Untemehmensprozess optimiert sowohl die Qualität als auch die Effizienz der Leistungserbringung.

Ein geringhaltiges quantitatives Beschwerdeaufkommen liefert hingegen noch keinerlei Aus­sagefähigkeit für ein entsprechend hohes Maß an zufriedenen Patienten und Kunden. Viel­mehr kann dies beispielsweise einen Indikator für deren Abwendung vom Unternehmen dar­stellen oder auf bestehende Hemmnisse im Beschwerdemanagementsystem hinweisen, so dass die Intention des Beschwerdemanagements eindeutig nicht auf eine geringe Beschwerde­anzahl fokussiert ist, sondern vielmehr auf ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit, welche nur durch explizite Kundenorientierung und Beseitigung bestehender Unzufriedenheiten reali­siert werden kann. Umgekehrt ist eine hohe Beschwerdehäufigkeit nicht zwangsläufig gleich­bedeutend mit einer unzureichenden Qualität der Dienstleistungsprozesse. Vielmehr wird da­durch das bestehende Interesse der Patientinnen und Patienten an fortdauernder Kooperation mit der medizinischen Einrichtung verdeutlicht, da Kritiken signifikante Chancen in Bezug auf Prozessoptimierungen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse beinhalten, welche zukünftig in die Ablauforganisation integriert werden sollten.13

Ursachen dafür, dass Beschwerden trotz bestehender Kundenunzufriedenheit nicht geäußert werden, können neben der Befürchtung negativer Reaktionen beispielsweise auch sein, dass den Kundinnen und Kunden ein fester Ansprechpartner fehlt, dass mit der Beschwerdeäuße­rung zu viel Aufwand verbunden ist oder dass die nachhaltige Wirksamkeit einer dargelegten Kritik angezweifelt wird, beziehungsweise die Patientinnen und Patienten lediglich nicht nach ihrer Meinung gefragt wurden.14

Insofern kann jedes Unternehmen stolz sein, eine hohe Rücklaufquote von Zufriedenheitsbe­fragungen und Patientenmeinungen - sei es auch in Form kritischer Äußerungen - verzeich­nen zu können, weil dadurch der stetige Dialog mit den Patientinnen und Patienten versinn­bildlicht wird. Diese hohe Resonanz ist im Meinungsmanagement durch systematische Anre­gung des Kundendialoges in Form gezielter Beschwerdestimulierung zu gewährleisten, was eine bedeutungsvolle Aufgabe des Beschwerdemanagements darstellt.15Nur, indem die Kun­dinnen und Kunden zur Meinungsäußerung ermutigt werden, wird eine erhöhte Zufriedenheit gewährleistet und Optimierungspotenzial verdeutlicht, was wiederum die Grundlage einer kontinuierlichen Verbesserung von Prozessabläufen bei der Dienstleistungserbringung dar­stellt. Hier zählen weniger die schnellen Erfolge, sondern vielmehr führen zahlreiche kleine Verbesserungen langfristig zu einer umfassenden und vor allem nachhaltigen Optimierung. Jedoch besteht auch bei einer hohen Zufriedenheit eine gewisse Gefahr der Kundenabwande­rung zur Konkurrenz. Darum erweist sich eine explizite Analyse der einzelnen Zufrieden­heitskriterien als zweckmäßig.

Demzufolge ist das Beschwerdemanagement hinsichtlich des in allen Beschwerden enthalte­nen umfassenden Informationsgehaltes von entsprechend hoher Bedeutsamkeit für ein wir­kungsvolles untemehmensinternes Qualitätsmanagement, wenn die jeweiligen Informationen hinreichend für die Ausgestaltung der Dienstleistungsprozesse genutzt werden. Um die Be­schwerdeinformationen zweckdienlich und zielgerecht fortwährend zu analysieren, ist die Initiierung einer entsprechenden Projektgruppe - beispielsweise in Form eines Qualitätszir­kels - ein geeignetes Instrument. In Anbetracht des in der gegenwärtigen Zeit zunehmenden technischen Fortschritts bietet sich die Einführung von Meinungsforen mittels Internet oder Intranet zur effektiven Nutzung des Verbesserungspotenzials von Beschwerden an. Derartige Foren eigenen sich ebenfalls für die Einführung eines Wissensmanagementsystems. Vorteil- haft daran ist, dass eine stetige Nutzung der Beschwerdeinformationen gewährleistet ist und dass der Wissensstand der Patienten über das Krankenhaus deutlich wird. Bei erkennbaren Wissensdefiziten ist es möglich, durch gezielte Bereitstellung von Informationen gegenzu- steuem.16In Anlage 3 ist der Kreislauf des Kundenwissensmanagements in zusammenfas­sender Form veranschaulicht.

Angesichts des Wettbewerbs im Gesundheitswesen ist eine zweckmäßige Beschwerdeinfor­mationsnutzung von besonders hoher Relevanz, da zwischen dem Informationsstand der Pati­entinnen und Patienten und deren Entscheidung für oder gegen die Einweisung in ein Kran­kenhaus ein kausaler Zusammenhang besteht.

2.2 Ziele des Beschwerdemanagements

Die grundlegenden Ziele des Beschwerdemanagements bestehen in der weitgehendsten Ab­wendung der aus Kundenunzufriedenheit resultierenden negativen Folgen auf die medizini­sche Institution, indem auf wirksame Weise die Zufriedenheit von Kunden und Patienten schnellstmöglich wiedergewonnen wird. Ferner gilt es, die in den Kritiken enthaltenen Hin­weise auf Schwächen bei der Dienstleistungserbringung durch gezielte Eingliederung in den Organisationsablauf bei der zukünftigen Ausgestaltung der Prozesse umzusetzen und glei­chermaßen die enthaltenen Chancen sowohl zu identifizieren als auch effektiv zu nutzen.17

Zu diesem Zweck ist es erforderlich, dass jede Einrichtung spezifische zweckmäßige Grund­sätze entwickelt und implementiert. Dadurch wird eine planmäßige Erfassung, Untersuchung und Bearbeitung der entsprechenden Daten ermöglicht. Dabei ist es in Hinblick auf die ver­stärkte Knappheit ökonomischer Ressourcen erforderlich, dass die Instrumente des Be­schwerdemanagements gleichermaßen elementar sowie hinreichend wirkungsvoll sind und dass sie darüber hinaus in geeigneter Weise miteinander verknüpft werden.18

Die vorrangigen Ziele des Beschwerdemanagements unter Berücksichtigung der Gesichts­punkte Kundenzufriedenheit, Qualität, Kosten und Zeit sind in Anlage 4 visualisiert.

Im Gesundheitswesen geht es in Anbetracht des zunehmenden Wettbewerbs vordergründig darum, die Wettbewerbsfähigkeit anhaltend zu gewährleisten und gegebenenfalls sogar zu erhöhen. Aus dem bereits erläuterten Hauptziel des Beschwerdemanagements, negative Aus­wirkungen von Patientenunzufriedenheit zu minimieren und vor allem die in den Kritiken oder Beschwerden enthaltenen Hinweise auf Verbesserungspotenzial für die Dienstleistungs­erbringung und Ablaufoptimierung konstruktiv zu nutzen, resultieren die nachfolgend erläu­terten Teilziele.19Diese sind von Relevanz für Kundenbeziehungen, Qualität und Produktivi­tät und lassen sich folglich sowohl dem Qualitätsmanagement als auch dem Kundenbezie­hungsmanagement (englisch: „Customer Relationship Management - CRM“) zuordnen.

Ein vorrangiges Teilziel des Beschwerdemanagements als Kernelement des Kundenbin­dungsmanagements ist zunächst die Stabilisierung gefährdeter Patientenbeziehungen sowie die Vermeidung einer Abwanderung von Patientinnen und Patienten zur Konkurrenz. Dazu bedarf es der Herstellung einer höheren Kundenzufriedenheit mit Hilfe einer schnellen, unbü­rokratischen und somit effektiven Bearbeitung eingehender Beschwerden. Ein anderes, für Einrichtungen des Gesundheitswesens sehr bedeutendes, Ziel ist die Förderung einer patien­tenorientierten Untemehmensphilosophie, weil dadurch den Patienten ein verstärktes Sicher­heitsgefühl vermittelt wird, was maßgeblich zu einer größeren Zufriedenheit beiträgt. Diese verstärkte Kundenorientierung vermittelt auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Re­levanz ihres patientenorientierten Verhaltens.

Da das Beschwerdemanagement neben einem Instrument der Patientenorientierung und Kun­denbindung ebenso ein Mittel zur Qualitätsverbesserung darstellt, kommt dessen qualitätsma­nagementbezogenen Zielen eine hohe Bedeutung zu. Weil die in den Beschwerden enthalte­nen Informationen wertvolle Ansätze zur Optimierung der Dienstleistungserbringung liefern, sind Kritiken somit auch ein Indikator für die Einhaltung vorgegebener Qualitätsstandards sowie ein Steuerungsinstrument der Qualitätssicherung und geben gleichermaßen Aufschluss über individuelle Bedürfnisse der Patientinnen und Patienten. Werden diese entsprechend berücksichtigt, resultiert daraus eine langfristige Erhöhung der Zufriedenheit. Aufgrund der subjektiv unterschiedlichen Ansprüche führt die Beachtung aller berechtigten Interessen auf lange Sicht zu einer qualitativ hochwertigen Leistungserbringung.20 Da Beschwerden nicht nur auf Mängel der Dienstleistungserbringung hinweisen, sondern auch verborgene Potenziale hinsichtlich der Prozessoptimierung verdeutlichen, trägt professionelles Beschwerdemanage­ment langfristig zur Vermeidung von Fehlerkosten bei, da interne Abläufe folglich effektiver strukturiert sowie Doppel- oder Falscharbeiten vermieden werden.

Somit führt das Beschwerdemanagement maßgeblich zu einer Steigerung der Wirtschaftlich­keit eines Dienstleistungsuntemehmens. Eine effiziente und qualitativ einwandfreie Aufga­benerfüllung zur Erreichung voran genannter Ziele ist somit von besonderer Bedeutsamkeit für hohe Leistungsfähigkeit einer Institution.

Die Gewichtung der Beschwerdemanagement-Ziele ist für jedes Unternehmen individuell anhand einer strategischen Ist-Analyse sowie unter Einbeziehung der entsprechenden Unter­nehmensphilosophie vorzunehmen.

2.3 Nachhaltige Kundenzufriedenheit durch kontinuierliche Qualitätsverbesserung als primäres Ziel des Beschwerdemanagements

Grundsätzlich bedarf es im Beschwerdemanagement zur Zielerreichung der Systematik, dass zunächst die Beschwerdezufriedenheit wiederhergestellt wird, indem das Problem des Patien­ten schnellstmöglich und unbürokratisch gelöst wird. Somit bestätigt das Unternehmen gleichzeitig, dass das in einer Kritik enthaltene Angebot der weiterhin bestehen bleibenden zukünftigen „Kooperation“ angenommen wird21Danach gilt es, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, indem die anhand der Beschwerde verdeutlichten Verbesserungspotenziale ergän­zend zu den Ergebnissen der Patientenzufriedenheitsbefragungen in die Ablauforganisation integriert werden. Folglich stellt die Ermittlung der Kundenzufriedenheit den Ausgangspunkt für Verbesserungsmaßnahmen und für die Ausgestaltung der Dienstleistungsprozesse unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und vor allem der Erwartungen von Kunden dar. So wird neben nachhaltiger Zufriedenheit auch die Kundenbindung gefördert und gleichermaßen eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung und intensive Qualitätssicherung gewährleistet.22

2.4 Nutzen des Beschwerdemanagements für Unternehmensleitung, Mitarbeiter, Pa­tienten und Image eines Krankenhauses

Ein professionelles Beschwerdemanagementsystem wird im Ergebnis für alle Bereiche im Unternehmen von hohem Nutzen sein, denn von zufriedenen und treuen Kunden profitieren folglich alle am Untemehmensprozess Beteiligten ebenso wie von einer kontinuierlichen und nachhaltigen Prozess- und Qualitätsoptimierung. Die Implementierung eines umfassenden Beschwerdemanagements in die Untemehmenskonzeption ist grundlegend förderlich - so­wohl für das Personal aller Bereiche und aller Hierarchieebenen als auch für Patienten und Kooperationspartner eines Krankenhauses. Anlage 5 verdeutlicht, für welche untemehmensin- ternen Zielgruppen das Beschwerdemanagement besonders von Relevanz ist. Um eine wirt­schaftliche Zukunftssicherung zu gewährleisten, erfordert dies allerdings von allen Seiten eine positive Grundhaltung und eine aufgeschlossene Einstellung gegenüber Beschwerden sowie einen konstruktiven Umgang mit Beschwerdesituationen, um seitens des Unternehmens Fle­xibilität zu demonstrieren.

Insofern ist die Unternehmenskultur im Beschwerdemanagement von wesentlicher Bedeu­tung, weil sie gleichermaßen eine signifikante Determinante des Qualitätsbegriffes im Unter­nehmen darstellt und ebenso den Rahmen zur Erfüllung sämtlicher innerhalb des Unterneh­mensprozesses zu verrichtenden Tätigkeiten bildet.23

Grundsätzlich sind bei der Erfüllung der mit dem Beschwerdemanagement in Verbindung stehenden Aufgaben die Nachhaltigkeit sowie die Effektivität und Effizienz nur gewährleistet, wenn untemehmensintem eine entsprechend ordnungsmäßige Ausgestaltung der für einen reibungslosen Ablauf des Beschwerdemanagementsystems erforderlichen Rahmenbedingun­gen gegeben ist. Hierzu zählen beispielsweise informationstechnische Aspekte ebenso, wie aufbau- und ablauforganisatorische sowie personalpolitische Gesichtspunkte.24

Mit Hilfe des Beschwerdemanagements steht dem Management eines Krankenhauses ein Steuerungsinstrument zur Verfügung, womit einerseits die Zufriedenheit verbessert werden kann und es zum anderen möglich ist, auf die Wünsche der Kundinnen und Kunden einzuge­hen. Durch das Beschwerdemanagement erhält die Unternehmensleitung sowohl Informatio­nen hinsichtlich der Qualität der Leistungserbringung als auch über die Kundenzufriedenheit und das Optimierungspotenzial bei dienstleistungsbezogenen Prozessabläufen.

Die durch das Beschwerdemanagement kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse müssen al­len Untemehmensbereichen zur Verfügung gestellt werden, um zu gewährleisten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfassend darüber informiert sind, wo gegenwärtig Prob­lemfelder liegen und wo zukünftig die Gefahr eventueller Defizite bestehen könnte, um gege­benenfalls frühzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Zur ganzheitlichen Betrachtung der Organisationsabläufe im Unternehmen ist eine konstruktive interdisziplinäre Zusammen­arbeit im Sinnes eines effektiven Schnittstellenmanagements von maßgeblicher Relevanz.

[...]


1 Vgl. Stauss, B.; Seidel, W.: (Beschwerdemanagement), S. 49 ff.

2 ebenda, S.23 ff.

3 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 3

4 ebenda, S.2f.

5 Vgl. Stauss, B.; Seidel, W.: (Beschwerdemanagement), S. 88

6 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 5

7 Vgl. Holy, D.: (Lob- und Beschwerdemanagement)

8 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 2

9 Vgl. Stauss, B.; Seidel, W.: (Beschwerdemanagement), S. 40

10 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 53

11 Vgl. Halber, M.: (Beschwerdemanagement), S. 357

12 Vgl. Franke, K.: (Beschwerdemanagement), S. 2 ff.

13 Vgl. Stauss, B.; Seidel, W.: (Beschwerdemanagement), S. 52 ff.

14 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 20

15 Vgl. Stauss, B.; Seidel, W.: (Beschwerdemanagement), S. 113 ff.

16 Vgl. Stauss, B.; Seidel, W.: (Beschwerdemanagement), S. 676 / 677

17 ebenda, S. 671

18 Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 3

19 Vgl. Stauss, B.; Seidel, W.: (Beschwerdemanagement), S. 79-81

20 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 35

21 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 21

22 Vgl. Kersting, Th.; Sobhani, B.: (Einsicht) S. 168 /169

23 Vgl. Vergnaud, M.: (Beschwerdemanagement), S. 28 ff.

24 ebenda, S.41ff.

Details

Seiten
47
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656373117
ISBN (Buch)
9783656373759
Dateigröße
2.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v198202
Institution / Hochschule
Berufsakademie Sachsen in Plauen
Note
1,0
Schlagworte
Beschwerdemanagement CRM

Autor

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