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Das Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalführung unter besonderer Berücksichtigung des Feedbacks

Hausarbeit 2012 28 Seiten

Führung und Personal - Personalführung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A. Hinführung zum Thema

B. Mitarbeitergespräche
I. Begriffsbestimmung
II. Gesprächsvorbereitung
1. Gesprächsanlass oder -typ
2. Gesprächsziele
3. Mögliche Maßnahmen
4. Rahmenbedingungen
5. Gesprächsplan
III. Gesprächsdurchführung
1. Gesprächseröffnung
2. Gesprächsthemen und -ziele
3. Themenbearbeitung
4. Gesprächslenkung
5. Zusammenfassung und Gesprächsende
IV. Nachbereitung und Erfolgskontrolle

C. Feedback
I. Begriffsbestimmung
II. Feedback-Grundsätze
III. Positives Feedback
IV. Negatives Feedback
V. 360-Grad-Feedback
VI. Feedback-Fehler
1. Narzisstische Identifikation
2. Selbstidealisierung
3. Unkritische Identitätsbildung
4. Kontextüberlagerung

D. Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen eines Gespräches

Abbildung 2: 360-Grad-Feedback

A. Hinführung zum Thema

Offene Kommunikation ist der Schlüssel zur erfolgreichen Zusammenarbeit. Für die Führungskraft sind informelle und formelle Mitarbeitergespräche das Führungsinstrument. Im Unternehmen sind keine zwischenmenschlichen Begegnungen ohne Kommunikation denkbar. Kein Unternehmenskonzept und auch kein wegweisendes Produkt lassen sich ohne Kommunikation entwickeln. Aus einer grundlegenden Gesprächsstruktur heraus muss die Führungskraft ihr aktuelles Gesprächsverhalten der Person, der Sache und der Situation anpassen. Vielfältige Facetten im zwischenmenschlichen Bereich und Umgang untereinander erfordern auch vielfältiges und flexibles Kommunikationsverhalten, um ein Mitarbeitergespräch für alle Beteiligten positiv zu gestalten.

Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Sie sind das wichtigste Verständigungsmittel zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlass kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen infrage.

Neben Hinweisen zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen enthält diese Arbeit insbesondere allgemeine Grundlagen des Feedbacks. Feedback ist eine Orientierungshilfe auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel. Mit Rückmeldung sind alle Reaktionen vom Gegenüber auf das Verhalten und Senden von Informationen gemeint. Eine solche sinnlich wahrnehmbare Reaktion wird in der Kommunikation auch Feedback genannt. Beide Begriffe beinhalten eine Art subjektiven Spiegel, das Echo der anderen für das eigene Auftreten und Verhalten. Feedback in der Führung ist eines der stärksten Mittel der Mitarbeiterbeeinflussung.

Feedback ist die Antwort einer Führungskraft auf ein wahrgenommenes oder nicht wahrgenommenes Mitarbeiterverhalten. Damit steuert diese das Erreichen von Zielen, feuert an und macht Mut, in der bisherigen oder einen anderen Form fortzufahren, wirbt um Verständnis für die eigenen Reaktionen und hilft – falls nötig – beim Korrigieren des Verhaltens oder setzt notwendige Grenzen. Feedback bietet erste Ansatzpunkte für die Lösung von Problemen und Konflikten. Dabei ist von entscheidender Bedeutung, wie der Mitarbeiter zur Führungskraft steht, in welcher Form diese Feedback gibt und was diese selbst von Feedback hält. Dabei reicht es nicht aus, einmal im Jahr ein Feedback zu geben. Feedback sollte das ganze Jahr über je nach Situation eingesetzt werden.

B. Mitarbeitergespräche

Ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch sollte möglichst alle Beteiligten zufrieden stellen. Nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch die Führungskraft kann Verständnis für ihre Ansichten und Einschätzungen erwarten. Da Selbstbild und Fremdbild, gesendete und empfangene Nachricht niemals deckungsgleich sind, wird es auch immer unterschiedliche Ansichten und Standpunkte geben. Nur durch eine offene Aussprache zwischen Mitarbeiter und Führungskraft lassen sich Probleme und Meinungsverschiedenheiten klären. Offenheit und Ehrlichkeit sind daher mit die wichtigsten Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Gespräches.

Das alltägliche Verhalten der Führungskraft wird das Mitarbeitergespräch maßgeblich beeinflussen. Haben die Gesprächspartner ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zueinander, wird das Gespräch wesentlich einfacher. Hier muss die Führungskraft in Vorleistung treten, da sie für ihre Mitarbeiter eine Vorbildfunktion wahrnimmt. Gegenseitiger persönlicher Respekt zeichnet das beiderseitige Gesprächsverhalten aus. Schließlich soll der Mitarbeiter für eine Idee oder Aufgabe gewonnen werden. Ein überzeugter Mitarbeiter geht motivierter an eine übertragene Aufgabe heran, als ein überredeter Mitarbeiter.[1]

I. Begriffsbestimmung

Mitarbeitergespräche oder kurz MAG ist ein Sammelbegriff für alle Gespräche, die vor allem Vorgesetzte aus unterschiedlichsten Anlässen mit ihren Mitarbeitern führen. Sinn und Zweck dieser Gespräche ist es im Allgemeinen zu informieren, Meinungsaustausch zu betreiben, Wertschätzung, Lob aber auch Kritik zu vermitteln und anstehende Probleme und Veränderungen zu besprechen. Die regelmäßige Durchführung von Mitarbeitergesprächen (meistens finden diese 1 bis 2 Mal jährlich statt) kann die innerbetriebliche Kommunikation, die Zusammenarbeit, die Kooperation und Partizipation im Bereich aller Berufsgruppen nachhaltig positiv beeinflussen, wobei die (kommunikative) Kompetenz der Führungskräfte als Basis zu einem erfolgreichen Mitarbeitergespräch gesehen werden kann.

Dazu bedarf es – neben der Schulung von entsprechenden Kommunikationsformen und Gesprächstechniken der Beteiligten Personen – insbesondere entsprechender Führungskräfte, die über ein hohes Maß an Wissen, Erfahrung und multidisziplinären Fähigkeiten verfügen. Die individuelle Gestaltung, die Dauer, der Ablauf und die spezifischen Inhalte eines Mitarbeitergespräches bleiben daher die jeweiligen ausführenden Führungskraft überlassen.[2]

Ein Mitarbeitergespräch kann aus verschiedenen Anlässen geführt werden, z.B. Bewerbungs- und Vorstellungsgespräch, Aufgabengespräch zur Steuerung alltäglicher Betriebsabläufe, Kontaktgespräch zur Beziehungspflege, Delegationsgespräch, Anerkennungs- und Kritikgespräch, Leistungsgespräch, Konfliktbewältigungsgespräch, Entlassungsgespräch. Dabei ist zu beachten, dass die Themen der einzelnen Gesprächsarten sich häufig vermengen, da eine scharfe Trennung oftmals nicht möglich ist. Eine gute Gesprächsstrukturierung erleichtert jedoch die Durchführung und lässt das jeweilige Gesprächsziel klar erkennen.[3]

Durch das Mitarbeitergespräch werden nicht nur die zwischenmenschlichen Beziehungen geregelt, sondern darüber hinaus auch das Arbeitsklima im Team und das Betriebsklima im Unternehmen beeinflusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen eines Gespräches[4]

Wie jede Aufgabe oder jedes Projekt lassen sich auch Mitarbeitergespräche in einzelne Phasen unterteilen. Die in Abbildung 1 gezeigtenPhasen Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung und Erfolgskontrolle lassen sich praktisch auf jedes Gespräch anwenden. Der Umfang und die Tiefe sind selbstverständlich jedem Gesprächsanlass bzw. -typ anzupassen.

II. Gesprächsvorbereitung

Unabhängig davon, welche Art von Gespräch konkret geführt wird, laufen Mitarbeitergespräche immer auf zwei Ebenen ab, der Ebene der:

- Sach- oder Aufgabenorientierung ("Sache"),
- Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung ("Mensch").

Eine Trennung dieser beiden Ebenen ist nicht möglich. Sofern man versucht, sich auf einen der beiden Aspekte zu beschränken, führt diesi.d.R. bei einem der Gesprächsbeteiligten zu Missstimmungen oder Befindlichkeiten. Eine gute Gesprächsvorbereitung ist die Grundlage für einen Gesprächserfolg. Die Verantwortung für das Gespräch sowie das Handeln und Verhalten des Mitarbeiters trägt die Führungskraft. Diese hat daher ihre Gesprächsbeiträge zielorientiert zu formulieren und die Gesprächsvereinbarungen abzusichern. Die Führungskraft hat insbesondere auf die verbalen und nonverbalen Gesprächsanteile zu achten. Vor allem die nonverbalen Anteile machen einen Großteil der Kommunikation aus und entscheiden über Erfolg oder Misserfolg des Gespräches. Sofern man dies nicht berücksichtigt, wird man auch mit den besten Sachargumenten scheitern.[5]

1. Gesprächsanlass oder -typ

Für alle Gesprächspartner hat der Gesprächsanlass oder -typ klar erkennbar zu sein. Dann bietet eine beiderseitige gründliche Vorbereitung eine gute Basis für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch. Die Bedeutung einer entsprechenden Gesprächsvorbereitung wird oftmals unterschätzt. Viele Gespräche leiden unter einer unzureichenden Vorbereitung seitens der Gesprächspartner. Das Gespräch nimmt dann häufig einen nicht gewollten Verlauf.

Führungskraft und Mitarbeiter haben einen vergleichbaren Informations- und Kenntnisstand zum Gesprächstyp zu besitzen. Die Analyse des Gesprächsanlasses geschieht immer auf den beiden Ebenen "Sache" und "Mensch". Die menschliche Ebene enthält persönliche Anliegen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters. Im sozialen Anliegen sind die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einerseits und zwischen dem Mitarbeiter und Kollegen/Lieferanten/Kunden andererseits zu klären. Durch die Analyse seines bisherigen persönlichen Verhaltens lassen sich zu erwartende Emotionen des Mitarbeiters besser erkennen.

Die sachliche Ebene enthält die fachlichen Anliegen und Leistungen des Mitarbeiters. Dessen Fähigkeiten und Kompetenzen sind zu analysieren und zu bewerten. Die methodischen Anliegen beinhalten z.B. seinen Arbeitsstil und seine Effektivität in der Arbeitsorganisation. Die Sachebene steht niemals alleine im Zentrum der Analyse und des Mitarbeitergespräches. Es mag zwar vordergründig um die Sache gehen; sobald es jedoch zur Sache geht, stehen Emotionen im Blickpunkt. BeimAnerkennungs- und Motivationsgespräch, Beurteilungs- und Personalentwicklungsgespräch nehmendie Persönlichkeit des Mitarbeiters und damit die Ebene "Mensch" einen breiten Raum ein.

Die Analyse in den skizzierten Kategorien (fachliche, methodische, soziale, persönliche Anliegen) enthält immer eine Aussage zu den Stärken und Schwächen. Die Analyse umfasst nicht nur den Mitarbeiter, sondern auch den eigenen Standpunkt und das eigene Verhalten als Führungskraft zum Mitarbeiter. Sofern in der Vorbereitung die gegenseitigen Vorstellungen und Bedürfnisse erkannt werden, wird ein weiterer wichtiger Aspekt für das Mitarbeitergespräch identifiziert. Der Führungskraft kommt für die gesamte Vorbereitung und die anschließende Gesprächsdurchführung eine besondere Verantwortung zu, aus ihrer Führungsposition heraus das Gespräch zu strukturieren und zu lenken.Eine gute Situationsanalyse klärt im Ist-Zustand die Gesprächsgrundlagen.[6]

2. Gesprächsziele

In einem weiteren Schritt der Vorbereitung sind die Gesprächsziele festzulegen, da ein Mitarbeitergespräch immer einen Zweck verfolgt. Ziele definieren einen zukünftig zu erreichenden Soll-Zustand. Es ist klar zu definieren, was zukünftig erreicht werden soll, wobei die Ziele sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene liegen können. Als Faustregel sollten nicht mehr als zwei bis vier Ziele vereinbart werden. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass das Wesentliche verloren geht und der Mitarbeiter den Kern nicht mehr erkennt. Somit tragen Gesprächsziele dazu bei, die Gesprächsdurchführung bewusster zu lenken.[7]

3. Mögliche Maßnahmen

In der Gesprächsvorbereitung sind von Seiten der Führungskraft mögliche Maßnahmen zu entwickeln, um von der analysierten Ist-Situation zum gewünschten Soll-Zustand der Ziele zu gelangen. Diese sollen dem Mitarbeiter nicht aufgezwungen werden. Da ein Mitarbeitergespräch i.d.R. nicht so verläuft, wie es sich die Führungskraft bzw. der Mitarbeiter vorstellt, sind verschiedene Möglichkeiten und Optionen zu überdenken. Als Gesprächslenkender kann die Führungskraft den Gesprächsverlauf stärker beeinflussen. Somit sind Maßnahmen die Mittel, um den Weg zum Ziel erfolgreich zu bewältigen.[8]

4. Rahmenbedingungen

Nach der inhaltlichen Vorbereitung auf das anstehende Gespräch ist der entsprechende Rahmen zu schaffen. Anlass und Termin für ein Gespräch werden frühzeitig mit den Betroffenen abgeklärt und festgelegt. Für die Dauer eines guten Mitarbeitergespräches sollte ungefähr 1 bis 1,5 Stunden angesetzt werden. Darüber hinaus ist meistens bei allen Beteiligten das nötige Maß an Konzentration nicht mehr gegeben. Insofern sollte besser ein Folgegespräch angesetzt werden, als dieses Gespräch unbedingt durchdrücken zu wollen. Darüber hinaus solltein jedem Fall an einen Zeitpuffer gedacht werden, so dass kein Zeitdruck aufkommt, der den Gesprächsverlauf negativ beeinflussen könnte.[9]

5. Gesprächsplan

Sofern alle beschriebenen Punkte bearbeitet wurden, sollte die Grundlage für einen guten Gesprächsverlauf gelegt sein. Schwierige Gespräche können es notwendig machen, die gesamten Punkte in einem Gesprächsplan niederzulegen und somit seine Gedanken zusammenzufassen. Dieser bietet Hilfe für eine strukturierte Gesprächsführung. Der Gesprächsplan darf aber keine Behinderung bei einer notwendigen situationsbedingten, flexiblen Gesprächsführung sein. Dieser ist eine gute Hilfe zur Erreichung des Gesprächszieles. Aufbauend auf der Gesprächsvorbereitung zum Mitarbeitergespräch kann der Gesprächsplan folgende Stichpunkte beinhalten:

1. Ziele des Gespräches,
2. Gesprächsinhalte auf Sach- und Beziehungsebene,
3. Argumente mit Pro und Kontra bzw. Stärken und Schwächen,
4. potenzielle Maßnahmen.[10]

III. Gesprächsdurchführung

Der Übergang von der Gesprächsvorbereitung zur Gesprächsdurchführung ist in jedem Fall mit einer emotionalen Seite verbunden. Es sind Menschen, die das Gespräch führen und daher werden diesekeinesfalls nur sachlich miteinander kommunizieren können. Es sind in jedem Fall Emotionen im Spiel. Die Führungskraft hat sich über ihren eigenen emotionalen Standpunkt zum Gesprächspartner und der davon abhängigen Beeinflussung des bevorstehenden Gespräches klar zu werden. So sollten eventuell vorhandene emotionale Barrieren selbst erkannt werden. Jeder Mensch bedarf der Wertschätzung. Dem Mitarbeiter sollten die positiven Empfindungen für diesen gezeigt werden; wodurch zwischenmenschliche Distanz überwunden und das Gespräch geöffnet wird. Mit negativen Empfindungen hingegen sollte entsprechend sensibler umgegangen werden. Der Mitarbeiter hat die Führungskraft in Ihrem Führungs- und Gesprächsverhalten als echt und ehrlich zu erleben. Dadurch wird dem Mitarbeiter Sicherheit gegeben. Als Führungskraft sollte man sich auf die unterschiedlichen emotionalen Stärken der Mitarbeiter einstellen. Einem Menschen mit hohem Selbstvertrauen kannmanaller Wahrscheinlichkeit nach direkter begegnen als einem empfindsamen Mitarbeiter. Als Führungskraft kann man mit einer sensiblen Gesprächsführung bei den Mitarbeitern sehr viel erreichen. Mit einem unsensiblen Kommunikationsverhalten kann jedoch selbst der gutwilligste Mitarbeiter verärgert werden.[11]

[...]


[1] Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 360.

[2] Wehner/Brinek/Herdlitzka, Kreatives Konfliktmanagement im Gesundheits- und Krankenpflegebereich, S. 66.

[3] Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 361.

[4] Vgl. Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 362.

[5] Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 362.

[6] Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 362ff.

[7] Mentzel/Grotzfeld/Haub, Mitarbeitergespräche,S. 24.

[8] Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 364f.

[9] Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 365.

[10] Meinholz/Förtsch (Hrsg.) , Führungskraft Ingenieur, S. 365.

[11] Mentzel/Grotzfeld/Haub, Mitarbeitergespräche, S. 25ff.

Details

Seiten
28
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656243069
ISBN (Buch)
9783656243885
Dateigröße
782 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v198114
Institution / Hochschule
Hochschule Wismar – Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
mitarbeitergespräch instrument personalführung berücksichtigung feedbacks
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Titel: Das Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalführung unter besonderer Berücksichtigung des Feedbacks