Mentoring - Ein Erfolgskonzept der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A. Einleitung
I. Die Bedeutung der Personalentwicklung
II. Gang der Untersuchung

B. Konzeption des Mentoring
I. Funktionsweise des Mentoring
1. Grundsätze des Mentoring
2. Der Mentor
3. Der Mentee
II. Abgrenzung von anderen Konzepten

C. Typisierung unterschiedlicher Mentoring-Ansätze
I. Informelles Mentoring
II. Formelles Mentoring

D. Mentoring bei PriceWaterhouseCoopers Deutsche Revision AG

E. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Rolle des Mentors im Zusammenspiel mit anderen Rollenträ gern der Personalentwicklung

Abbildung 2: Konzept des Mentoring nach Lewis

Abbildung 3: Internes Mentoring

Abbildung 4: Externes Mentoring

Abbildung 5: Cross-Mentoring

A. Einleitung

I. Die Bedeutung der Personalentwicklung

Immer häufiger tritt der Begriff des Mentorings in Erscheinung, wenn von erfolgreichen Konzepten der Personalentwicklung die Rede ist. Personalentwicklung im Allgemeinen beschreibt Maßnahmen, die auf die Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter abzielen.¹ Zudem stellt die Personalentwicklung einen Teil des betrieblichen Anreizpotentials dar, da Personalentwicklung dem Bedürfnis der meisten Arbeitnehmer nach persönlicher Entfaltung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbschancen entgegenkommt.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht steht die Steigerung der Effektivität des Produktions-faktors Arbeit, explizit des Potentialfaktors Mensch, im Vordergrund.² Aus der Sicht des Unternehmers ist Personalentwicklung gleichermaßen bedeutsam und erforderlich. So werden Wettbewerbsfähigkeit und Innovationen weitestgehend von den Qualifikati-onen der Mitarbeiter bestimmt. Um den Anforderungen des Marktes gewachsen zu sein, erfordern weiterentwickelte Technologien im Umkehrschluss aber auch geschultes Per-sonal. Es ist in jedem Bereich eines Unternehmens sinnvoll Entwicklungspotential zu erfassen und gezielt zu fördern. Dabei sollte es nicht von Bedeutung sein, ob diese För-derung einem langjährigen Mitarbeiter oder einer Neueinstellung zukommt, da es hier um die Schaffung, Entwicklung und Ausgestaltung von Humankapital zum Wohle des Unternehmens geht. Auch Mitarbeiter, die die erforderlichen Qualifikationen nicht be-sitzen, wohl aber das Potential dazu, können durch gezielte Bildungsmaßnahmen genau diese Qualifikation erwerben. Diese Weiterqualifikation der Mitarbeiter sollte als be-deutendes Aktivum gesehen werden, aus dem der künftige Unternehmenserfolg resul-tiert und den Mitarbeiter noch stärker an das Unternehmen bindet.³ Besonders auf den Führungsebenen eines Unternehmens ist es ratsam im eigenen Personalpool nach geeig-neten Beschäftigten mit Entwicklungspotential zu suchen. Diese kennen bereits die Ab-läufe im Unternehmen und benötigen nicht wie externe Bewerber eine längere Zeit zum Erlernen der unternehmensspezifischen Vorgänge. Speziell in größeren Unternehmen ist es aufgrund der höheren Mitarbeiterzahl leichter möglich den Führungskräftemangel durch Personalentwicklungsinstrumente zu kompensieren, als in kleinen und mittleren Betrieben. Zugleich verleihen solche Förderungsmaßnahmen dem Unternehmen ein positives Erscheinungsbild auf dem Arbeitsmarkt und können so zur Steigerung des Images und des Marktwertes beitragen.¹

Personalentwicklung hat aber nicht nur die Aufgabe den Personalbedarf mit qualifizierten Mitarbeitern zu decken. Weiterhin dient sie auch der Personalerhaltung, Personalbindung und der Leistungsmotivation. Bedeutung erlangen hier die Faktoren Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Der hier bereits erreichte Status ist zu sichern oder zu verbessern.²

Fühlt sich ein Mitarbeiter wertgeschätzt, wirkt sich dies positiv auf seine Arbeitszufrie-denheit, seine Motivation und somit auch auf die Produktivität aus. Zu beachten ist die Vereinbarkeit der Ziele der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens. Nur durch eine genaue Abstimmung ist so ein größtmöglicher Nutzen zu realisieren. Hier liegt der Anknüpfungspunkt des Mentoring, denn beide o.g. Interessen lassen sich in Form eines Mentoring-Programms gut miteinander kombinieren. Durch Mentoring ist es möglich potentialträchtige Fach- und Führungskräfte, aber auch z.B. talentierte Studenten gezielt fachlich und persönlich zu fördern. Durch die Weitergabe von geisti-gem Kapital kann so ein Pool zukunftsorientierter Talente geschaffen werden.

Abbildung 1: Die Rolle des Mentors im Zusammenspiel mit anderen Rollenträ- gern der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hilb, M., Top-Manager durch Mentoring, in: Personalwirtschaft Nr. 8/97, S. 29-32

II. Gang der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit wird zunächst auf die Konzeption des Mentorings eingegangen. Hierbei werden Grundsätze aufgezeigt, die für den erfolgreichen Verlauf eines Mentoring-Programms nötig sind. Ferner werden Anforderungen und Aufgaben der teilnehmenden Personen und Institutionen dargestellt. Die darauf folgende Typisierung unterschiedlicher Mentoring-Ansätze soll erkennbar machen, wie flexibel Mentoring ist und wie differenziert es heutzutage eingesetzt werden kann.

Mit der anschließenden Darstellung des Mentoring-Programms der Price Waterhouse Coopers Deutsche Revision AG wird ein Beispiel gegeben, wie Mentoring als Personalentwicklungsinstrument in der Praxis umgesetzt wird.

Auf eine in der Literatur häufig vorgenommene geschlechterspezifische Unterscheidung wird bewusst verzichtet. Alle Erläuterungen und Beispiele sind diesbezüglich neutral gehalten.

B. Konzeption des Mentoring

I. Funktionsweise des Mentoring

1. Grundsätze des Mentoring

Die Geschichte des Mentoring beginnt in der griechischen Mythologie. Mentor, ein griechischer Gelehrter, wurde von Odysseus beauftragt während dessen Abwesenheit sich seines Sohnes Telemachos anzunehmen und diesen zu erziehen. Der Begriff Mentor wurde so zum Synonym für einen gebildeten und geachteten Menschen, der für einen jungen und unerfahrenen Menschen Verantwortung übernimmt und diesem sowohl als Berater als auch als Erzieher zur Seite steht.¹

Definiert man heutzutage den Begriff Mentoring, so spricht man von einer Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen einem Berater (Mentor) und einem Ratsuchenden (Mentee).² Über einen längeren Zeitraum führen die beiden Beteiligten regelmäßige Gespräche, mit dem Ziel, die berufliche Karriere des Mentees zu fördern. Ebenso wird die Weiterent-wicklung seiner Persönlichkeit und seiner Fähigkeiten angestrebt.³ Somit ist Mentoring eine berufliche, aber auch private Beziehung zwischen zwei Menschen. Dies impliziert, dass beim Mentoring gegenseitiges Wohlwollen und Respekt eine Grundvoraussetzung für den Erfolg ist. Die Gespräche sollten in einer vertrauensvollen Atmosphäre stattfin-den, damit beide Seiten die Sicherheit haben, dass persönliche Dinge nicht an Dritte weitergeleitet werden. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sollte der Mentor mindestens zwei Hierarchiestufen über dem Mentee stehen und kein direkter Vorgesetz-ter sein. Nur so ist gewährleistet, dass innerhalb dieser Beziehung geschützt Lern- und Experimentierphasen ablaufen um so neue Kompetenzen und potentielle Fähigkeiten entwickeln zu können.¹

Faktisch beinhaltet Mentoring die Beratung des Mentees in konkreten Situationen, bei aktuellen Fragen und Schwierigkeiten. Dazu gehört ein Feedback bezüglich seiner Verhaltensweisen sowie eine Karriereplanung und Besprechung möglicher Hindernisse. Gemeinsam sollen berufliche Strategien ausgearbeitet werden und eine Vermittlung von Kontakten stattfinden. Im Folgenden wird beschrieben welche Qualifikation Mentor und Mentee benötigen, welche Aufgaben sie explizit haben und wie die Rollenverteilung innerhalb ihrer Beziehung ausstaffiert ist.

2. Der Mentor

Nach h. M. wird der Mentor als Person beschrieben, der aufrichtig an Menschen inte-ressiert ist, bewusst ihr Potential aufdeckt und dieses zu fördern versucht. Der Mentor ist ein älteres, sehr erfahrenes Mitglied einer Organisation oder eines Unternehmens und besitzt dort einen guten Ruf und eine einflussreiche Position.² Die Rolle des Mentors kann auch von ehemaligen Führungskräften eingenommen werden, wenn sie noch über ein intaktes Netzwerk verfügen, also weiterhin gute Beziehungen zu Entscheidungsträ-gern innerhalb und außerhalb eines Unternehmens haben. Er sollte dazu fähig und bereit sein Fehler des Mentees zu akzeptieren und in ihnen Entwicklungspotential zu sehen. Er sollte selbst auch kritikfähig sein, sich in die Lage seines Schützlings hineinversetzen können und andere Sichtweisen akzeptieren. So kann der Mentor im Gegenzug auch von den differenzierten Blickrichtungen des Mentees lernen und profitieren. Er be-kommt Einblicke in andere Abteilungen oder Unternehmen und lernt die Denkweisen einer jüngeren Generation kennen.³ Bei den Aufgaben des Mentors ist eine Unterschei-dung zwischen Karrierefunktionen und psychosozialen Funktionen sinnvoll. Zu den Karrierefunktionen gehört, dem Mentee Gelegenheit zu geben, hochwertige Aufgaben innerhalb des Unternehmens wahrzunehmen, die seine Sichtbarkeit für Entscheidungs-träger erhöhen.¹ Der Mentor sollte dem Mentee regelmäßig ein kritisches, aber kon-struktives Feedback geben. Ferner gehört zu seiner Aufgabe die Hilfestellung bei der Strategieentwicklung zum Erreichen einzelner Arbeitsziele, jedoch ohne direkt eigene Lösungswege aufzuzeigen. Gleichermaßen soll er den Mentee darin unterstützen, realis-tische kurz- und langfristige Karriereziele zu entwickeln und mit ihm gemeinsam die er-forderlichen Teilschritte zum Erreichen dieser Ziele diskutieren. Die psychosoziale Funktion beinhaltet Anstöße zur Weiterentwicklung der Persönlichkeit. Der Mentor sollte dem Mentee helfen, seine eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten zu erkennen und diese gezielt weiterzuentwickeln. Die derartige Gestaltung einer Mentoring-Beziehung trägt dazu bei, dass der Mentee durch die erfahrene Akzeptanz und Bestätigung offen über Ängste, Erfahrungen und Ziele berichten kann, was wiederum zu einer Steigerung des Selbstvertrauens des Mentees führt. Dies ist die Basis für eine erfolgreiche Bezie-hung zum Mentor und somit für einen offenen Austausch mit einem Vorbild, welches der Mentor durch seine Stellung im Unternehmen oder in der Gesellschaft darstellen soll. Durch die Weitergabe seines Wissens, seiner Erfahrung und durch die intensive Beziehung zum Mentee trainiert der Mentor selbst seine soziale Kompetenz.

3. Der Mentee

Für einen Mentee bedeutet Mentoring vor allem Lernen. Ziel ist es, sich Wissen über das Unternehmen, seine Struktur und Organisation, aber auch über seine Kultur anzu-eignen.² Ferner soll der Mentee viel über sich selbst, und seine zukünftige Rolle als Führungskraft lernen. Um eine erfolgreiche Mentoring-Beziehung zu gewährleisten, sollte der Mentee genau wie der Mentor, bestimmte Anforderungen erfüllen. Ein Men-tee sollte sowohl ein hohes Maß an Engagement und Offenheit wie auch an Ehrlichkeit und Vertrauen mitbringen. Die Fähigkeit, offen über eigene Ideen, Befürchtungen und Schwächen reden zu können, ist hierbei besonders wichtig. Kritikfähigkeit und eine gu-te Selbsteinschätzung befähigen ihn, den Mut zu haben Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Gleichzeitig sollte er die Eigenschaft besitzen, Macht und Risiko zu akzeptie-ren.

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¹ Gabler´s Wirtschaftslexikon, 1994, S. 2564

² Vgl. Oechsler, W., 2000, S. 534

³ Vgl. Hentze, J./Kammel, A., 2001, S. 346

¹ Vgl. Oechsler, W., 2000, S. 535

² Vgl. Hentze, J./Kammel, A., 2001, S. 346

¹ Vgl. Hofmann-Lun, I., 2002, S. 17

² Vgl. Haasen, N., 2001, S. 15

³ Vgl. Dolff, M./Hansen, K., 2001, S. 11

¹ Vgl. Hofmann-Lun, I., 2002, S. 20

² Vgl. Dolff, M./Hansen, K., 2001, S. 36

³ Vgl. Haasen, N., 2001, S. 213

¹ Vgl. Hofmann-Lun, I., 2002, S. 22

² Vgl. Rühl, M., 1999, S. 37