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Systematische Wandelkommunikation als Erfolgsfaktor: Ein Leitfaden zur Kommunikation in Veränderungsprojekten

Bachelorarbeit 2011 71 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Veränderungen in Unternehmen
2.1 Notwendigkeit für Veränderungen
2.1.1 Externe Faktoren
2.1.2 Interne Faktoren
2.2 Arten von Veränderungen.
2.2.1 Kategorisierung nach Planbarkeit
2.2.2 Kategorisierung nach Komplexität und Intensität
2.3 Zwischenergebnis.

3 Change Management
3.1 Annäherung an den Begriff Change Management.
3.2 Ebenen des Change Managements
3.2.1 Inhaltsebene
3.2.2 Phasenebene
3.2.3 Veränderungsebene
3.3 Zwischenergebnis.

4 Kommunikation
4.1 Definition
4.2 Mentale Modelle
4.3 Vier Seiten einer Nachricht
4.4 Arten der Kommunikation
4.4.1 Verbale und non-verbale Kommunikation
4.4.2 Synchrone und asynchrone Kommunikation
4.4.3 Direkte und indirekte Kommunikation
4.4.4 Push und pull Kommunikation
4.4.5 Anzahl der Kommunikationsbeteiligten
4.5 Zwischenergebnis.

5 Interne Kommunikation
5.1 Kommunikation in Unternehmen
5.1.1 Arten .
5.1.2 Aufgabe und Ziele.
5.1.3 Einordnung von Instrumenten/Kanälen
5.2 Kommunikationskonzept
5.2.1 Ziele des Konzeptes
5.2.2 Phasen der Erstellung
5.2.3 Inhalte
5.3 Zwischenergebnis

6 Kommunikation im Change Management
6.1 Wichtigkeit der Veränderungskommunikation
6.2 Herausforderungen und Aspekte der Veränderungskommunikation
6.2.1 Zieledefinition
6.2.2 Zielgruppendefinition.
6.2.3 Abstimmen des Timings.
6.2.4 Botschaften
6.2.5 Kommunikationsinstrumente .
6.3 Zwischenergebnis.

7 Leitfaden
7.1 Herleitung und Aufbau
7.2 Initialisierung.
7.3 Projektkommunikation
7.4 Mobilisierung
7.5 Verstetigung

8 Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

Abbildungsverzeichnis

1.1 Struktur der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung).

2.1 Wachstumsmodell nach Greiner (Quelle: in Anlehnung an Vahs2009, S. 322)

3.1 Gesamtarchitektur Change Management (Quelle: eigenen Darstellung)

3.2 Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen (Quelle: in Anlehnung an Vahs 2009, S. 374)

3.3 Instrumente zur Akzeptanzförderung (Quelle: in Anlehnung an Reiß 2007, S. 24)

4.1 Kommunikationsmodell (Quelle: in Anlehnung an Schulz von Thun 2011)

5.1 Informative Kommunikationsinstrumente (Quelle: eigene Darstellung)

5.2 Dialogorientierte Kommunikationsinstrumente (Quelle: eigene Dar­stellung)

6.1 Sieben Phasen der Reaktionen auf Veränderungen (Quelle: in An­lehnung an Oltmanns und Nemeyer2010, S. 33)

7.1 Ableitung der Kommunikationsphasen (Quelle: eigene Darstellung)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen unterliegen dem permanenten Druck sich entweder an geänderte Marktsituationen anzupassen oder der Entwicklung des Marktes mindestens einen Schritt voraus zu sein. Die Anforderungen, die sich daraus ergeben, werden unter anderem durch Slogans wie .Schritthalten mit der steigenden Innovationsgeschwin­digkeit“ oder .Antworten finden auf Globalisierung und Technologieentwicklung' be­schrieben. Diese Anforderungen führen zu immer mehr Komplexität und Dynamik im wirtschaftlichen Handeln. Unternehmen müssen darauf reagieren und sich in ih­rer Struktur, ihren Abläufen, ihren Produkten aber auch in ihrer Unternehmenskultur verändern können. Diese Veränderungsvorhaben sind für Unternehmen mit einem sehr hohen Aufwand verbunden. So investierten z.B. die Fortune 10O-Unternehmen zwischen 1980 und 1995 im Durchschnitt ca. 1 Mrd. US-Dollar in Veränderungspro­jekte. „Während erfolgreiche Veränderungen die Basis für ein weiteres Wachstum bilden, können fehlgeschlagene Veränderungsprozesse im ungünstigsten Fall zur Liquidation führen.“ (Vahs, 2009, S. 276). Die Grundlage für Wachstum zu schaffen und die dafür notwendigen Veränderungen erfolgreich zu meistern, sind, verallge­meinert gesagt, die Ziele von Change Management.

Change Management ist damit zu einem Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Dies spiegelt auch die Anzahl der zur Verfügung gestellten Informationen wider. Zwei Beispiele aus der Internetrecherche verdeutlichen dies. Sucht man den Be­griff .change management' in der Suchmaschine www.google.de präsentieren sich ca. 6,5 Mio. Web-Seiten aus Deutschland (Stand 05.08.2011). Ein ähnliches Bild er­gibt sich auch beim Angebot von Literatur. Auf der Online-Plattform zur Bestellung von Büchern www.amazon.de werden 13.568 Bücher zu diesem Thema angebo­ten (Stand 05.08.2011). Bei der detaillierteren Recherche fällt auf, dass es keine allgemeingültige Definition für den Begriff’change management’ zu geben scheint. Übersetzt man beide Begriffe kommt man zu dem Ausdruck ’Veränderungen steu­ern’. Dieser Übersetzung folgt auch Klaus Doppler und sagt: „Change Management bedeutet ganz generell und zunächst ohne weitere Spezifikation: das Management von Veränderungen bzw. den Wandel gestalten. Wer diesen Begriff nutzt, muss konkret werden und die Definition mit Leben füllen.” (Doppler, 2003, S. 9). Die Aus­sage von Klaus Doppler macht deutlich, dass es mehrere Perspektiven gibt aus denen Change Management betrachtet werden kann. Da viele deutschsprachige Literaturquellen den Begriff’change’ nicht übersetzen, werden in dieser Arbeit die Begriffe ’Veränderung’, ’Wandel’ und ’change’ als Synonyme verwendet.

Change Management betrachtet also die Gestaltung von Veränderungen in und von Unternehmen. Ein Unternehmen als Organisation kann sich nur dann verän­dern, wenn sich die Gruppen und Individuen im Unternehmen verändern (vgl. Vahs, 2009, S. 357). Aus diesem Grund ist es notwendig, während des Veränderungsvor­habens den Wandel der Gruppen und Individuen zu befördern. Die Kommunikation übernimmt dafür eine sehr wichtige Rolle. Veränderungen des Einzelnen (und damit auch der Gruppen) kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn Akzeptanz für dieses Vorhaben erzeugt wurde. Allerdings entsteht der Eindruck, dass dies in der Unternehmenspraxis kein leichtes Unterfangen ist. Beate Monastiridis-Dörr, Ab­teilungsleiterin Marketing Consulting des Unternehmens Munich Re, sagte in einem Interview mit der Fachzeitschrift Organisationsentwicklung: „Das Schwierigste an der Veränderung ist die Veränderung. Veränderung tut weh und macht Angst. Da wir eher nach Stabilität suchen, lehnen wir Veränderungen im ersten Moment häu­fig ab. Diese zunächst natürliche ’Blockadehaltung’ aufzulösen und in konstruktive Veränderungsenergie umzuwandeln, das macht Wandelkommunikation so schwer.” (Monastiridis-Dörr, 2011, S. 23). Weiterhin sieht sie eine Diskrepanz zwischen dem was Wandelkommunikation leisten soll und ihrem Stellenwert in Unternehmen. Auf die Frage, was sie sich wünscht, um ihre eigene Arbeit nachhaltiger gestalten zu können: „...würde ich mir eine noch stärkere Sensibilisierung im Management für das Thema Bedeutung und Professionalisierung der Kommunikation im Unterneh­men wünschen. In Unternehmen wird Kommunikation häufig leider immer noch als ’nice to have’ betrachtet [...]. Für mich stellt die Kommunikationsstärke eines Unter­nehmens jedoch ein klares Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb dar und kann, richtig eingesetzt, ein unverzichtbarer Werttreiber in der Erreichung der Unterneh­mensziele sein.” (Monastiridis-Dörr, 2011, S. 23).

1.2 Zielstellung

Das Thema Change Management und im Besonderen die Kommunikation wäh­rend eines Veränderungsvorhabens ist ein Thema von hoher Praxisrelevanz. Die­sen Anspruch möchte diese Arbeit ebenfalls erfüllen. Sie soll bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsvorhaben in Unternehmen unterstützen und dabei die Einflussmöglichkeiten der internen Kommunikation untersuchen.

Im Verlauf dieser Arbeit soll ein Überblick über Change Management als Ganzes aus den verschiedenen Perspektiven erarbeitet werden. Dabei geht die Autorin nicht detailliert auf einzelne Change Management Konzepte wie z.B. Lean Management oder Business Transformation ein. Es soll vielmehr dargestellt werden, welche Fak­toren des Change Managements als allgemeingültig betrachtet werden können. Des Weiteren betrachtet diese Arbeit nur die interner Kommunikation. Dass Ver­änderungen, insbesondere strategische Veränderungen, auch der Kommunikation an die Anteilseigner bzw. Shareholder bedürfen, um deren Interessen zu wahren, ist für den Erfolg des Unternehmens zwingend notwendig, wird aber in dieser Arbeit nicht weiterführend betrachtet. Vielmehr geht es um die Beeinflussung von Mitar­beitern und Führungskräften, welche aktiv am Wandel des Unternehmens beteiligt bzw. direkt von ihm betroffen sind. Hierfür wird dargestellt, welche kommunikations­relevanten Faktoren auf den Veränderungsprozess einwirken. Des Weiteren wird auf die Erarbeitung von Kommunikationskonzepten eingegangen und welche be­sonderen Anforderungen aus dem Blickwinkel des Change Managements an das Kommunikationskonzept gestellt werden. Daher soll die vorliegende Arbeit die fol­genden Fragen beantworten und bestimmen auch den Aufbau dieser Arbeit:

- Warum sind Veränderung in Unternehmen notwendig?
- Was ist Change Management?
- Was ist Kommunikation?
- Was ist interne Unternehmenskommunikation?
- Welche Besonderheiten gibt es bei der Wandelkommunikation zu beachten?

Die Erarbeitung der Antworten auf diese Fragen erfolgt zum einen durch die Aus­wertung der unterschiedlicher Perspektiven des Change Managements sowie der Grundlagen der internen Kommunikation mit Hilfe von Literaturrecherchen und zum anderen durch Auswertung und Interpretation von Analysen, welche von verschie­densten Wissenschaftlern und Organisationen durchgeführt wurden. Das Ziel die­ser Arbeit ist ein Leitfaden zu entwickeln, welcher Hilfestellung für die Herausforde­rungen von interner Kommunikation in Veränderungsvorhaben gibt. Dafür werden die ausgewerteten Literaturquellen analysiert, systematisiert und zu einem Leitfa­den zusammengefasst.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit unterteilt sich in acht Kapitel. Die Abbildung 1.1 fasst die Struktur der Arbeit zur besseren Orientierung grafisch zusammen.

Kapitel eins ist die vorliegende Einleitung. Kapitel zwei beschreibt, warum sich Un­ternehmen häufig verändern müssen und sich demzufolge mit dem Thema Change

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Struktur der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

Management proaktiv auseinandersetzen müssen. Des Weiteren wird dargestellt, welche Kategorisierungen es für den Wandel gibt. Im dritten Kapitel wird Change Management als Gesamtkonzept vorgestellt und die unterschiedlichen Perspekti­ven detaillierter beschrieben. Es wird geprüft, ob die Perspektiven sich zu einem Gesamtmodell zusammen fassen lassen und welche Indikatoren für die Verände­rungskommunikation daraus eruiert werden können. Das folgende vierte Kapitel beschreibt was unter Kommunikation zu verstehen ist, welche Einflussfaktoren und welche Arten der Kommunikation es zu betrachten gilt. Die Kommunikation inner­halb der Unternehmen wird in Kapitel fünft näher beschrieben. Dabei wird auf die Grundlagen der Unternehmenskultur, die Aufgaben der internen Kommunikation und der möglichen Kommunikationskanäle im Unternehmen näher eingegangen. Des Weiteren wird im Verlauf der Arbeit die Erstellung von Kommunikationskon­zepte und -pläne im Rahmen der internen Kommunikation vorgestellt. Im sechsten Kapitel wird näher auf die Herausforderungen und Ziele der Veränderungskommu­nikation eingegangen. Aus den vorangegangenen Kapiteln zusammengefasst und weiter ausgebaut, werden die Faktoren, welche auf die interne Kommunikation in Veränderungsprozesse wirken. Kapitel sieben enthält den Leitfaden für erfolgrei­che Veränderungskommunikation. Kapitel acht fasst die Ergebnisse der einzelnen Kapitel nochmals zusammen und gibt Handlungsempfehlungen.

2 Veränderungen in Unternehmen

2.1 Notwendigkeit für Veränderungen

ln Unternehmen produzieren Menschen, durch die Kombination ihrer Arbeit und weiterer Ressourcen, Güter oder stellen Dienstleistung bereit und verkaufen die­se an ihre Kunden. Mit Ausnahme der monopolistischen Märkte, befinden sich die verschiedenen Anbieter in Konkurrenz zueinander. Dabei versuchen die Unterneh­men soviel Einnahmen wie möglich bei möglichst geringem Einsatz zu erwirtschaf­ten (vgl. Wöhe und Döring, 2010, S. 30). Privatwirtschaftliche Unternehmen streben immer einer Gewinnmaximierung entgegen. Das ist notwendig, um ihren Bestand kurz-, mittel- und langfristig zu sichern. Dabei bewegt sich das Unternehmen nicht autark sondern beeinflusst seine Unternehmensumwelt und wird von ihr beeinflusst. Die Autorin verzichtet auf eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Faktoren, möchte aber auf zwei Beispiele eingehen, um darzustellen, dass der Erfolg von Un­ternehmen sowohl von ihrem eigenen Handeln als auch von den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen, der globalen Umwelt und der direkten Aufgabenumwelt ab­hängt und von den dort stattfindenden Veränderungen beeinflusst wird.

2.1.1 Externe Faktoren

Die globale Umwelt beeinflusst Unternehmen durch ökologische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche, makroökonomische, technologische Faktoren (vgl. Schreyögg, 1999, S. 310 - 314). Als Beispiel wird auf die technologischen und politisch-rechtlichen Faktoren nähereingegangen.

Die technologische Entwicklung hatte in den letzten Jahrzehnten einen besonders hohen Einfluss auf Unternehmen und Gesellschaft, z.B. durch den Einsatz und die Weiterentwicklung von Computern, Internettechnologie oder auch Gentechnik. Durch diese Entwicklungen haben Unternehmen die Möglichkeiten ihre Ressour­cen effizienter einzusetzen und demzufolge ihre Gewinnmaximierung zu erhöhen. Allerdings verkürzen sich die Lebenszyklen der im Unternehmen eingesetzten Tech­nologien durch Neuentwicklungen immer mehr. Daher ist es notwendig, dass die Unternehmen sich permanent an die neuen technologischen Entwicklungen anpas­sen bzw. prüfen wie sie diese als Wettbewerbsvorteil nutzen können. „Die Entwick- lung und Weiterentwicklung insbesondere der Informationstechnologie und damit der Möglichkeit ein mehr an Daten in kurzer Zeit zu verarbeiten, erhöht die Dyna­mik auf den Weltmärkten.” (Oltmanns und Nemeyer, 2010, S. 21 - 22).

Ein weiteres Beispiel der Veränderungen der globalen Umwelt und ihrer Auswirkun­gen auf Unternehmen ist der politisch-rechtliche Faktor. Die Gründung und Weiter­entwicklung der Europäischen Union hatte, und hat auch weiterhin, einen großen Einfluss auf Unternehmen. Die damit verbundene Schaffung eines Binnenmarktes innerhalb von Europa veränderte den potentiellen Absatzmarkt von einem auf heu­te 27 Mitgliedsstaaten der Europäischen Union. Allerdings werden dadurch auch etablierte Geschäftsmodelle bedroht, da durch die Erweiterung die Konkurrenzsi­tuation verschärft wird. Gleichzeitig regelt die Europäische Union Vorschriften z.B. im Steuerrecht, Arbeitsrecht oder für Unternehmenszusammenschlüssen verbind­lich für die Mitgliedsstaaten. Auf diese neuen Regelungen müssen Unternehmen adäquat reagieren und z.T. Änderungen in ihren internen Prozessen vornehmen (vgl. Schreyögg, 1999, S. 312).

Auch die direkte Aufgabenumwelt des Unternehmens beeinflusst die Veränderungs­notwendigkeit von Organisationen. Dieser Bereich umfasst Faktoren und Beteiligte, welche in einer direkten Beziehung zum Unternehmen stehen. Dies können zum ei­nen Elemente mit einem Kooperationsbezug, z.B. Lieferanten und Abnehmer sein. Zum anderen werden auch die, welche in Konkurrenz um Ressourcen, z.B. Kon­kurrenten, stehen, hinzugezählt (vgl. Schreyögg, 1999, S. 314 - 316). In diesem Umfeld finden ebenfalls permanent Veränderungen statt, auf die das Unternehmen reagieren muss. Als Beispiel kann hier die Veränderung des Kaufverhaltens derei- genen Kunden oder der Eintritt neuer Unternehmen auf den Markt in Konkurrenz zum eigenen Unternehmen, genannt werden.

2.1.2 Interne Faktoren

Nicht nur die Umwelt des Unternehmens sondern auch das Unternehmen selbst verändert sich. Ein Modell, welches die interne Unternehmensentwicklung durch Wachstums- und Krisenphasen erklärt, wurde von Prof. Larry Greiner entwickelt. Es soll als ein Beispiel von vielen für Veränderungsnotwendigkeiten aus internen Unternehmensgründen heraus gelten und kurz beschrieben werden.

Das Modell geht davon aus, dass die interne Entwicklung in fünf Wachstumspha­sen verläuft (siehe Abbildung 2.1). Diese Wachstumsphasen werden durch inter­ne Kräfte bzw. Führungskonzepte wie Kreativität, straffe Führung, Delegation, Ko­ordination oder mehr Teamgeist geprägt. Die Phasen werden jeweils durch eine Managementkrise beendet. Die Führungsstil-, Autonomie-, Kontroll- und Bürokra­tiekrise sind das Ergebnis der jeweils vorangegangenen Wachstumsphase. Diese Krisen müssen durch die Entwicklung der Führungskonzepte der nächsten Phase überwunden werden. Prof. Greiner geht davon aus, dass nicht jedes Unternehmen alle Phasen in dieser Reihenfolge durchlaufen muss. Die einzelnen Phasen können durch interne oder externe Ursachen bedingt, auch verkürzt, übersprungen oder das Unternehmen in eine vorangegangene Phase zurück fallen. Das Wachstumsmodell zeigt auf eine sehr vereinfachte Art und Weise, dass es eine natürliche Entwicklung von Unternehmen gibt, welche durch Wachstums- und Krisenphasen charakterisiert ist. Diese Phasen bedeuten für Unternehmen Chancen und Risiken zugleich. Risi­ken aufgrund der Gefahr, dass die Krise die Existenz des Unternehmen gefährdet und Chancen aufgrund, dass diese Potential für weiteres Wachstum ergeben (vgl. Vahs, 2009, S. 322 - 326).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Wachstumsmodell nach Greiner (Quelle: in Anlehnung an Vahs 2009, S. 322)

Des Weiteren können Veränderungen in Unternehmen durch Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Neuformulierung der Unternehmensstrategie, Umsetzung neu­er Managementkonzepte oder Entscheidungen und Handlungen des Managements, der Beschäftigten sowie der Eigentümer bzw. Anteilseigner notwendig werden (vgl. Schreyögg, 1999, S. 310). Für die Change Management Studie 2010 wurden Ma­nager aus mittleren und großen Unternehmen aus Deutschland, Schweiz und Ös­terreich von der Capgemini Consulting befragt, welches zukünftig die häufigsten internen Gründe für Change Management in ihren Unternehmen sein werden. Es kristalisierten sich sechs Hauptgründe heraus (Mehrfachnennungen waren mög­lich). Die große Mehrheit sah Restrukturierungs- bzw. Reorganisationsvorhaben als Hauptgrund (57%). Danach folgten mit jeweils 10 Prozent Abstand Kostensen­kungsvorhaben (47%) und Wachstumsinitiativen (37%). Mit 35% wurden Merger & Akquisitionpläne und mit 23% veränderter Marktangang genannt (vgl. Claßen und von Kyaw, 2010, S. 14).

Sowohl die internen als auch externen Faktoren, welche selbst einem permanen­ten Wandel unterliegen, beeinflussen die Entwicklung der Unternehmen und kön­nen demnach nicht ignoriert werden. „Unternehmen können diese Veränderungen als Chance oder Bedrohung empfinden - ausweichen können sie ihnen nicht. Über­leben oder - darüber hinausdenkend - erfolgreich sein heißt, sich auf eine Phase des starken Wandels einzustellen.” (Krebsbach-Gnath, 1992, S. 19). Somit herrscht ein Veränderungsdruck, welcher in den letzten Jahrzehnten insbesondere durch die technische Entwicklung und die Globalisierungstendenzen zugenommen hat. „Folglich kommt dem zielgerichteten Unternehmenswandel heute und in Zukunft eine außerordentliche Bedeutung zu.” (Vahs, 2009, S. 275). Dies haben auch die Unternehmen zur Kenntnis genommen. Laut der zuvor schon genannten Change Management Studie 2010 der Capgemini Consulting empfinden 92% der befragten Manager, dass Change Management ein bedeutendes Thema in ihrer täglichen Arbeit ist. Die zukünftige Wichtigkeit des Themas wird sogar von 95% der Studien­teilnehmer hervorgehoben (vgl. Claßen und von Kyaw, 2010, S. 11).

2.2 Arten von Veränderungen

Um die Veränderungsnotwendigkeit von Unternehmen, wie im vorhergehenden Ka­pitel beschrieben, besser beurteilen zu können, gibt es verschiedene Kategorisie­rungen. Zum einen die der Planbarkeit des Wandels und zum anderen die des Aus­maßes von Veränderungsvorhaben.

2.2.1 Kategorisierung nach Planbarkeit

Veränderungen in Unternehmen finden entweder geplant oder ungeplant statt. Un- geplante Wandlungsprozesse sind nicht beabsichtigt und verlaufen nahezu gänzlich unbemerkt (vlg. Staehle, 1999, S. 899). Es sind Entwicklungsprozesse, die durch das natürliche Unternehmenswachstum hervorgerufen werden (vgl. Oltmanns und Nemeyer, 2010, S. 27). Aufgrund dieser Merkmale bedarf es keinem aktiven Chan­ge Management. Daher wird in dieser Arbeit der ungeplante Wandel nicht weiter betrachtet.

Unter geplanten Veränderungen zählen „alle absichtlichen, gesteuerten, organisier­ten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organi­sationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung.“ (Vahs, 2009, S. 276). Dabei entscheidet sich die Unternehmensleitung bewusst das Un­ternehmen an sich oder dessen Arbeitsweise zu verändern (vlg. Staehle, 1999, S. 899). Diese bewusste Entscheidung ist auch der Ausgangspunkt für Change Ma­nagement. In dieser Arbeit wird nur auf diesen geplanten Wandel Bezug genom­men.

2.2.2 Kategorisierung nach Komplexität und Intensität

Neben der Kategorisierung, ob das Unternehmen den Wandel aktiv plant oder nicht, wird der zu vollziehenden Wandel in einen Wandel 1. Ordnung und Wandel 2. Ord­nung unterteilt. Diese Unterscheidung wird anhand des Grades der Komplexität und Intensität getroffen.

In Kapitel 2.1.1 wurde eine kurz gefasste Beschreibung der Umwelt eines Unter­nehmens skizziert, welche lediglich einen Ausschnitt aus der Gesamtumwelt eines Unternehmens darstellt. Auch eine ausführlichere Beschreibung würde nur einen Ausschnitt der Umwelt eines Unternehmens wiedergeben können. Eine Totalerfas­sung ist unmöglich (vgl. Schreyögg, 1999, S. 310). Diese Vielgestaltigkeit und die damit einhergehende Unübersichtlichkeit wird auch als Komplexität bezeichnet (vgl. Schreyögg, 1999, S. 305). Diese Vielgestaltigkeit kann auch auf das Veränderungs­vorhaben an sich übertragen werden. Dem entsprechend, wenn ein Vorhaben viele Faktoren zu berücksichtigen hat bzw. die Reaktionen auf das Veränderungsvorha­ben und dessen Prozess nicht oder nur bedingt voraussehbar sind, kann dieses Veränderungsvorhaben als komplex bezeichnet werden. Die Intensität der Verän­derung beschreibt die Tiefe bzw. das Ausmaß der sachlich notwendigen Verände­rung (vlg. Vahs, 2009, S. 390). Dies wird ausgedrückt durch die Differenz zwischen der aktuellen Situation (IST), der gewünschten Zielsituation (SOLL) und dem Weg diesen Zielzustand zu erreichen und beschreibt den Handlungs- bzw. Wandlungs­bedarf. Ist diese Differenz sehr hoch, kann das Vorhaben als sehr veränderungsin­tensiv bezeichnet werden.

Der Wandel 1. Ordnung, auch ’gradual change’ genannt, wird als eine fortlaufende Modifikation der Arbeitsweise betrachtet (vlg. Staehle, 1999, S. 901). Erweist eine niedrige Intensität und Komplexität auf und betrifft meist nur organisatorische und thematische Teilbereiche (vlg. Oltmanns und Nemeyer, 2010, S. 27). Der Wandel wird als kontinuierlicher Prozess gesehen, um aktuelle und zukünftige Erfolgspoten­tiale zu nutzen (vlg. Vahs, 2009, S. 382). Dabei werden Prozesse und Funktionen sukzessive und unter Beteiligung der Organisationsmitglieder gestaltet und verän­dert. Dazu zählen Konzepte wie Kaizen und Lean Management (vlg. Staehle, 1999, S. 901).

Im Gegensatz dazu bedeutet der Wandel 2. Ordnung, auch ’radical change’ ge­nannt, eine einschneidende Änderung der Arbeitsweise und weist eine hohe Kom­plexität und Intensität auf. In vielen Fällen bedeutet dies eine Reorganisation des Unternehmens oder eine Fusion mit einem anderem Unternehmen und bringt eine Veränderung der Unternehmenskultur mit sich (vlg. Oltmanns und Nemeyer, 2010, S. 27). In einem solchen Prozess geht es um das Überdenken und Neugestalten durch ein diskontinuierliches und zeitlich begrenztes Vorgehen (vlg. Vahs, 2009, S. 382). Ein Konzept, welches diese Art des Veränderungsmanagements beschreibt, ist der Ansatz von Hammer und Champy des Business Reengineerings. Dabei wird das Unternehmen aufgefordert, sich von bestehenden Strukturen und Prozessen zu lösen und das gesamte Unternehmen und seine Prozesse neu zu gestalten. Dieser Prozess muss nach Ansicht der Autoren schnell und radikal verlaufen (vlg. Vahs, 2009, S. 383 - 386).

Der Übergang zwischen diesen beiden Arten der Veränderung kann als fließend angesehen werden. In Abhängigkeit von der Intensität der Veränderung und der Komplexität des Veränderungsprozesses ist auch der Umfang des Veränderungs­projektes zu bemessen. Dies wird als Situationsgerechtigkeit bezeichnet (vlg. Vahs, 2009, S. 389). Die Schwierigkeit in der Beurteilung, ob eine notwendige Verände­rung ein Wandel erster oder zweiter Ordnung, liegt in der Messbarkeit der beiden Variablen Komplexität und Intensität. Beide können nicht gemessen, sondern nur auf Grundlage der jeweils betroffenen Prozesse, Organisationseinheiten, Mitarbei­ter und dem Veränderungsbedarf situationsgerecht abgeschätzt werden. Ein Ver­änderungsvorhaben, welches nur kleine Änderungen im Ablauf der Organisation zur Folge hat, benötigt kein oder ein weniger intensives und umfangreiches Chan­ge Management als ein konzernübergreifendes Reorganisationsprojekt, in welchem die Struktur und Prozesse neu konzipiert werden sollen, die Mitarbeiter einer hohen Unsicherheit gegenüber stehen und die Abhängigkeiten sowohl intern als auch zur Umwelt noch nicht absehbar sind.

2.3 Zwischenergebnis

Die Veränderung von Unternehmen wird durch Einflussfaktoren notwendig, welche den Unternehmensbestand gefährden bzw. Chancen für weiteres Wachstum er­öffnen. Zum einen verändert sich die Unternehmensumwelt und zum anderen das Unternehmen selbst. Diese Entwicklungen geschehen in einerzunehmenden Ge­schwindigkeit. Durch diese Dynamik nimmt auch die Komplexität und Wirkungszu­sammenhänge im Umfeld zu. Diese Veränderungen bergen für die Unternehmen sowohl Chancen für weiteres Wachstum als auch Risiken, welche die kurz-, mittel­und langfristige Sicherung des Unternehmensbestandes gefährden. Aus diesem Grund müssen Unternehmen auf diese Veränderungen in der Umwelt bzw. inner­halb des Unternehmens entweder reagieren oder sich antizipativ verändern, um der Entwicklung einen Schritt voraus zu sein. In der Praxis reagieren die Unternehmen am häufigsten auf diese Faktoren durch Reorganisations- und Kostensenkungspro­gramme sowie Wachstumsinitiativen und Unternehmenszusammenschlüsse. Das Steuern dieser geplanten Veränderungsvorhaben ist die Aufgabe von Change Ma­nagement, dabei wird der ungeplante Veränderungen nicht betrachtet. Die immer häufiger auftretende Notwendigkeit für Veränderungen im Unternehmen und die kurze Halbwertszeit des status quo machen professionelles Change Management notwendig. Dabei muss aus betriebswirtschaftlicher Sicht, dass Veränderungsvor­haben so effizient wie möglich durchgeführt werden. Allerdings kann der Aufwand des Projektes nur durch Einschätzung der Komplexität und Intensität des Wandels beurteilt werden. Diese Beurteilung ergibt eine Einstufung nach Wandel 1. Ordnung (gradual change) oder der 2. Ordnung (radical change). Die Übergänge zwischen beiden sind fließend und können nur situationsgerecht auf Grundlage der betrof­fenen Prozesse, Organisationseinheiten, Mitarbeiter und dem Veränderungsbedarf abgeschätzt werden.

3 Change Management

3.1 Annäherung an den Begriff Change Management

Das Change Management betrachtet den geplanten Wandel in Unternehmen, wel­cher aktiv gesteuert werden muss. Je höher die Komplexität und Intensität, desto höher der Bedarf an professionellem Change Management (siehe Kapitel 2). Pro­fessionell beschreibt in diesem Kontext, dass der Veränderungsprozess möglichst effizient zu gestalten und umzusetzen ist. Zudem das Streben nach der Erreichung der gesetzten Ziele, welche die Ausrichtung des Geschäftes auf den Kunden, die Steigerung der Reaktionsfähigkeit, Flexibilität sowie der Produktivität und Quali­tät und die Optimierung von Kosten sind (vlg. Doppler und Lauterburg, 1994, S. 42).

Diese Ziele ergeben die inhaltliche Perspektive des Change Managements und können durch Maßnahmen, welche die Strategie, Strukturen, Systeme und Ver­haltensweisen im Unternehmen verändern, erreicht werden (vlg. Gattermeyer und Al-Ani, 2001, S. 14). Ein solches Vorhaben bedarf einer Steuerung, welche die „...für Veränderung nötigen Prozessen und Funktionen und den zur Zielerreichung nöti­gen Elemente der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle” lenkt (Oltmanns und Nemeyer, 2010, S. 25). Das Change Management hat also eine Phasenebe­ne im Sinne der Arbeitsstrukturierung und des zeitlichen Verlaufs. Das im Hand­buch für Change Management zitierte Gabler Wirtschaftslexikon betont neben den schon genannten Faktoren die menschliche Perspektive, die: ,,... durch die Beein­flussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhal­ten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.

Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, [...] sowie Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Mach­konstellationen, etc.” (Kraus, Becker-Krolle und Fischer, S. 15). Es ist davon auszu­gehen, dass nicht nur am bzw. im Unternehmen etwas verändert werden muss, son­dern dass auch die dort arbeitenden Menschen sich selbst und ihre Arbeitsweisen verändern müssen. Dies bezeichnet die Change- bzw. Veränderungsebene. Alle drei Ebenen können zu einem ganzheitlichen Vorgehen zusammengefasst werden und bilden eine Art Gesamtarchitektur des Change Managements. „Entscheidend ist bei der Inangriffnahme und Steuerung der Veränderung also die Art und Wei­se, wie die Vision, die Zielpunkte des Veränderungsprozesses erarbeitet werden, wie sie kommuniziert [...] und wie sie durch ein professionelles Prozeßmanagement umgesetzt werden.” (Krebsbach-Gnath, 1992, S. 51).

3.2 Ebenen des Change Managements

Die Inhaltsebene, die Phasenebene und die Veränderungsebene bilden in ihrer Ge­samtheit das Veränderungsmanagement im Unternehmen. Die Abbildung 3.1 stellt die Gesamtarchitektur überblicksmäßig dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Gesamtarchitektur Change Management (Quelle: eigenen Darstellung)

3.2.1 Inhaltsebene

Unternehmen bestehen aus den Systemvariablen Aufgaben, Technologie, Struktur und Menschen. Aufgaben werden als dauerhaft wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu erreichen, definiert (vlg. Vahs, 2009, S. 52). Dies betrifft sowohl den einzelnen Mitarbeiter als auch das Unterneh­men als Gesamtorganisation. Beim einzelnen Mitarbeiter kann z.B. das Schreiben eines Briefes mit dem Ziel einen Auftrag zu bestätigen als Teilaufgabe der Auftrags­bearbeitung angesehen werden. Das Unternehmen als Ganzes hat die Aufgabe Produkte her- oder Dienstleistungen bereitzustellen und diese mit Gewinn zu ver­treiben. Die Gesamtaufgaben des Unternehmens werden als Ziele, Visionen und Leitbilder in der Strategie verankert (vlg. Vahs, 2009, S. 335).

Des Weiteren ist für Unternehmen immer zu prüfen, ob die Struktur die Strategie­umsetzung ermöglicht bzw. ob die Strategie strukturkonform formuliert wurde. Ist dies nicht der Fall entsteht eine sogenannte organisatorische Lücke, welche die Differenz zwischen Veränderungsrate der Strategie und Veränderungsrate der Or­ganisation darstellt. Ergibt sich eine solche Lücke muss eines von beiden ange­passt werden. „Dahinter steht die Feststellung, dass eine weit reichende Überein­stimmung von Strategie und Struktur die langfristigen Erfolgsaussichten eines Un­ternehmens nachhaltig verbessert und die unternehmerischen Risiken reduziert.” (Vahs, 2009, S. 206 - 207). Solch eine Übereinstimmung unterstützt sowohl die Ef­fizienz der Abarbeitung als auch die Steuerung des Unternehmens.

Zur Erreichung der Ziele sind Menschen notwendig. „Da Organisationen soziale Systeme sind, d.h. aus Gruppen von Menschen bestehen, liegt die Vermutung na­he, dass sie auch so etwas wie Kultur haben. Diese Kultur wird in verschiedenen Disziplinen recht ähnlich beschrieben als Denk- und Verhaltensmuster, Werte, Nor­men, die im Laufe der Zeit entstanden sind und die beim Lösen von Problemen genutzt werden.” (Oltmanns und Nemeyer, 2010, S. 57). Die Gesamtheit dieser Mit­arbeiter bilden also eine Kultur, welche einen Einfluss auf die Leistungserbringung hat.

Die Technologie ist in einigen Beschreibungen nicht als eigene Systemvariable ge­nannt, da diese den Technologieeinsatz als nicht wesentliche Stellschraube des Veränderungsmanagement sehen. Vielmehr könne mit den anderen drei Variablen alle Veränderungen erklärt werden (vgl. Kraus, Becker-Krolle und Fischer, S. 17). In Kapitel 2.1.1 wurde der Punkt der Technologieentwicklung bewusst als Beispiel für die Wichtigkeit des Einflusses externer Faktoren hervorgehoben. Innovationen im Bereich Technologieentwicklung können sowohl Folge als auch Auslöser von Veränderungsnotwendigkeiten in Unternehmen sein. Innovationen im Bereich Tech­nologieentwicklung können Änderungen im Unternehmen notwendig machen, z.B. durch mögliche realisierbare Effizienzsteigerungen. Zum anderen können techni­sche Innovationen aber auch bestimmte Änderungen erst ermöglichen, z.B. die De­zentralisierung von Ländereinheiten, da die Informationen nicht über Berichtswege an die Geschäftsleitung gegeben werden, sondern es zum Einsatz von Informations­und Kommunikationstechnologien kommt (vlg. Vahs, 2009, S. 335).

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der eingesetzten Technologie für den wirt­schaftlichen Erfolg eines Unternehmens wird dieser Punkt als eigene Systemvaria­ble mit aufgeführt.

Unternehmen verändern sich, indem eine oder mehrere der beschriebenen Sys­temvariablen verändert werden. Somit werden, von den Systemvariablen abgelei­tet, auch die Handlungsfelder des Change Managements beschrieben. Änderun­gen der Strategie bedeuten Veränderungen in den Aufgaben. Die daraus abgelei­teten Strukturänderungen werden durch eine Reorganisation umgesetzt. Der Ein­satz neuer Technologie innerhalb von Arbeitsprozessen, hat wie schon beschrieben ebenfalls Auswirkungen auf das Unternehmen als Ganzes.

Die einzelnen Systemvariablen sind nicht unabhängig voneinanderzu betrachten. Veränderungen in einem Bereich bedeuten meist auch Veränderungen an einer an­deren Systemvariablen, da diese in tiefer Wechselwirkung zueinander stehen. Je mehr Systemvariablen betroffen sind, desto komplexer und intensiver ist das Ver­änderungsvorhaben zu bewerten. Eine ganzheitliche Sichtweise ist notwendig, da ,,... grundlegende und umfassende aufbau- und ablauforganisatorische Restruktu­rierungsmaßnahmen immer mit einer Überprüfung oder Neuausrichtung der Unter­nehmensstrategie, einer Anpassung der im Unternehmen eingesetzten Technolo­gie und einer Veränderung der Unternehmenskultur einhergehen. [...] Es ist dem­nach weder sinnvoll noch angemessen die Veränderungen der Aufbau- und Ablauf­strukturen isoliert zu betrachten. Geplante organisatorische Maßnahmen müssen vielmehr in den dynamischen Gesamzusammenhang der vier Handlungsfelder des Change Managements gesehen werden, die im Sinne eines ’optimalen Fits’ best­möglich aufeinander abzustimmen sind. Dabei sind die Interdependenzen derZiel- und Wirkungszusammenhänge zu berücksichtigen.” (Vahs, 2009, S. 334 - 335). Die Betrachtung von Wechselwirkungen ist notwendig, um die Auswirkung der Verände­rung auf das Unternehmen abschätzen und damit den Umfang des Veränderungs­vorhabens beurteilen zu können.

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Details

Seiten
71
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656238706
ISBN (Buch)
9783656239055
Dateigröße
2.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v197699
Institution / Hochschule
Cologne Business School Köln
Note
1,1
Schlagworte
change management veränderungsmanagement kommunikation leitfaden bachelor thesis

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Titel: Systematische Wandelkommunikation als Erfolgsfaktor: Ein Leitfaden zur Kommunikation in Veränderungsprojekten