Führungsstile in der Personalführung und die Aufgaben einer Führungskraft

Inhaltsverzeichnis

Anmerkungen zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis..

1. Einleitung

2. Definition: Personalführung
2.1 Führung durch Strukturen
2.2 Führung durch Personen

3. Definition: Organisation
3.1 Das Einliniensystem
3.2 Das Mehrliniensystem
3.3 Die Stablinienorganisation

4. Aufgaben einer Führungskraft
4.1 Organisation als Führungsaufgabe
4.2 Kommunikation als Führungsaufgabe
4.2.1 Kommunikationsstörungen und Möglichkeiten der Verbesserung.11

5. Führungsstile
5.1 Der autoritäre Führungsstil
5.2 Der patriarchalische Führungsstil
5.3 Der autokratische Führungsstil
5.4 Der kooperative Führungsstil
5.5 Der Laissez-Faire Führungsstil
5.6 Der charismatische Führungsstil
5.7 Der bürokratische Führungsstil
5.8 Weitere Führungsstile

6. Zwei- und Mehrdimensionale Führungsmodelle

7. Situatives Führen

8. Führungsstile in der Praxis

9. Wirtschaftliche Relevanz des Führungsstils

10.Fazit

Quellenverzeichnis

Anmerkungen zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz

Aus Gründen der Vereinfachung und der Lesbarkeit soll jeweils die männliche Form synonym auch als weibliche Form angesehen werden. Soweit nachfolgend der Begriff Mitarbeiter verwendet wird, sind damit ausdrücklich auch immer die Mitarbeiterinnen gemeint mit dem Vorgesetzten auch immer die Vorgesetzte. Der Begriff Führungskraft steht für weibliche und männliche Führungskräfte. Ausdrücklich weisen wir darauf hin, dass dies nur aus den genannten Gründen geschieht und auf keinen Fall als diskriminierend (nach § 1 AGG) gewertet werden soll.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel einer Aufbauorganisation

Abbildung 2: Beispiel einer Ablauforganisation am Bsp. eines Restaurants

Abbildung 3: Beispiel eines Einliniensystems

Abbildung 4: Beispiel eines Mehrliniensystems

Abbildung 5: Beispiel einer Stablinienorganisation

Abbildung 6: Führungsstile der 3-D Theorie

Abbildung 7: Theorie des Situativen Führens nach Hersey und Blanchard

Abbildung 8: Internationaler Vergleich von Führungsstilen nach Autoritäts- orientierung/Teamorientierung

1. Einleitung

In unserer Hausarbeit beschäftigen wir uns eingehend mit dem Thema Führungsstile. Diese Thematik ist für die Studenten des Schwerpunktes Personalmanagement, Führung und Organisation von besonderer Relevanz, da diese in naher Zukunft anstreben selbst Personal zu führen. Da der Führungsstil und das daraus resultierende Führungsverhalten Grundlage für eine erfolgreiche Personalführung sind, sollte sich jede zukünftige Führungskraft mit diesem Thema auseinandergesetzt haben. Ebenso profitieren Unternehmen von der Anwendung erfolgreicher Führungsstile, da motivierte Mitarbeiter maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Seit über einen halben Jahrhundert beschäftigen sich Verhaltensforscher mit den Führungsstilen. Heute gibt es zahlreiche Bücher und Studien, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzten und sie umfassend beleuchten. Es gibt keinen eindeutigen wissenschaftlichen Konsens, aus dem für jede reale Situation ein optimaler Führungsstil abgeleitet werden kann. Da es Führungskräften dennoch möglich ist, sich auf diese verantwortungsvolle Aufgabe vorzubereiten, ist es ratsam, sich sowohl vorab als auch kontinuierlich während des Prozesses der Mitarbeiterführung jederzeit selbst zu kontrollieren und den Führungsstil auf die Gegebenheiten anzupassen.

Um einen kurzen Einblick in die Inhalte dieser Hausarbeit zu geben, werden wir im Folgenden auf ihren Aufbau und die Abgrenzung eingehen. Aufgrund der Komplexität des Themas schaffen wir zunächst mit der Definition der Personalführung eine Grundlage. Personalführung findet in Unternehmen statt. Da diese eine Organisationsstruktur aufweisen, gehen wir näher auf die Begrifflichkeit der Organisation sowie deren Abgrenzung ein. Desweiteren erläutern wir, welche Zusammenhänge zwischen Organisation und Führung bestehen. In dem nächsten Kapitel Führungsstile beschreiben wir deren grundlegende Arten und gehen auf Führungsmodelle ein. Weiterhin klären wir, welche Bedeutung Führungsstile in der Praxis haben und welche wirtschaftliche Relevanz sie für das Unternehmen darstellen. Das Fazit bildet den Abschluss unserer Hausarbeit, in dem wir die Thematik als ganze noch einmal aufgreifen und kritisch beleuchten.

2. Definition: Personalführung

Der Begriff Personalführung setzt sich aus den beiden Wörtern Personal und Führung zusammen. Als Personal werden „die zur Realisierung von Geschäftsprozessen eingesetzten, bezahlten Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Behörde bezeichnet“.^[1] Führung ist „die zielbezogene Einflussnahme“^[2]. Zusammenfassend ist Personalführung die „zielorientierte soziale Einflussnahme von Personen und deren Verhalten zur Erreichung von gemeinsamen Zielen und Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation“.^[3] Führungskräfte haben im Rahmen ihrer Position u.a zwei wichtige Funktionen zu erfüllen: Die Zielerreichungsfunktion (Lokomotionsfunktion) und die Gruppenerhaltungsfunktion (Kohäsionsfunktion).^[4] Letzteres ist die wichtige Voraussetzung um erfolgreich die Zielerreichungsfunktion wahrzunehmen. Beim Gruppenerhalt geht es darum, eigene Mitarbeiter durch Motivation, Gespräche und vor allem einer offenen Kommunikation motiviert in ein Team einzubinden, in dem sie gerne Arbeiten. Dazu gehört das frühzeitige Erkennen von aufkommenden Konflikten und ihre direkte Beseitigung, um ein positives Gruppenklima nicht zu gefährden. Fühlen sich die eigenen Mitarbeiter in ihrem bestehenden Team wohl, haben sie auch die notwendige Motivation die gemeinsam gesteckten Ziele zu erreichen. Dabei ist es Aufgabe der Führungskraft klare Aufgabenstellungen zu geben und Ziele klar zu definieren. Gemeinsame Ziele können dabei beispielsweise die Verbesserung des Betriebsklimas, die Senkung der Kosten oder die Erhöhung des Qualitätsstandards sein.

Weiterhin wird im Rahmen der Führung unterschieden in strukturelle Führung und personelle Führung, worauf im Folgenden näher eingegangen wird.

2.1 Führung durch Strukturen

Bei der strukturellen Führung wird das Verhalten eines Mitarbeiters nicht maßgeblich von einer Person beeinflusst, sondern von der Struktur des Unternehmens. „Es sind Strukturen, die Aktivitäten steuern und koordinieren“.^[5] Hierzu werden beispielsweise Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften aber auch Anreizsysteme wie Prämienlohnsysteme und Personalentwicklungsprogramme gezählt.^[6]

Insbesondere an Universitäten oder Fachhochschulen findet strukturelle Führung statt. Der Studienverlaufsplan ist genau vorgegeben, die Studenten müssen dabei ihre Fächer in den Semestern so unterbringen, dass sie am Ende des Studiums alle Scheine vorweisen können. Ein anderes Beispiel ist die Arbeit am Fließband. Jeder Mitarbeiter der am Fließband arbeitet, weiß genau, wann welcher Handgriff zu machen ist, vorgegeben durch die Verfahrensvorschriften. Bei der strukturellen Form der Führung greifen Führungskräfte nur dann ein, wenn in dem vorgegebenen Ablauf Störungen auftreten.^[7] Durch Anreizsysteme werden Mitarbeiter motiviert ihre Arbeit besonders sorgfältig auszuführen, da es für gute Arbeit eine Belohnung gibt. Diese kann sowohl in monetärer Form (Prämien) als auch in nicht monetärer Form (Personalentwicklungsprogramme) ausfallen.^[8] Bei letzterem steht hinter der Förderung vorhandenen Potentials beim Mitarbeiter eine personelle Entscheidung durch die Führungskraft. Dennoch sind Anreizsysteme wie diese in jedem Fall ein wichtiger struktureller Motivationsfaktor.

2.2 Führung durch Personen

Anders als bei der strukturellen Führung steht bei der personellen Führung die Interaktion zwischen der Führungskraft und seinem Mitarbeiter im Vordergrund. Genauer wird darunter die „zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe von Kommunikationsmitteln“^[9] verstanden. Mitarbeiter sollen durch Gespräche, klare Arbeitsanweisungen und deutliche Zielvorgaben motiviert werden. Dabei gehört es auch zu einer guten Führungskraft, dass sie neben Lob auch Tadel ausspricht, um so den Mitarbeiter wieder zurück auf den richtigen Weg der Zielerreichung zu bringen. Auch ist es wichtig, aufkommende Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Denn nur so kann eine positive Gruppenatmosphäre aufrechterhalten werden, die wiederum Voraussetzung ist, die festgelegten Ziele erfolgreich zu erreichen. Eine weitere wichtige Komponente ist einerseits der Führungsstil der Führungskraft andererseits aber auch ihre Kommunikationsbereitschaft und Kommunikationsfähigkeit. Daher ist es für Unternehmen von besonderer Relevanz nicht nur die Mitarbeiter zu fördern sondern speziell auch die Führungskräfte durch beispielsweise Kommunikationstrainings und Rhetorikseminare. Denn nur wer erfolgreich führt, hat ein erfolgreiches Team unter sich, das motiviert ist die Unternehmensziele zu erreichen.^[10]

3. Definition: Organisation

Das Lexikon der Zeit definiert Organisation in der Betriebswirtschaftslehre wie folgt: „In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird Organisation als ein dauerhaftes arbeitsteiliges System verstanden, in dem die personalen (menschlichen) oder sachlichen (maschinellen) Aufgabenträger als Systemelemente zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe (Produktion von Sachgütern oder Angebot von Dienstleistungen) und zur Erreichung des Unternehmenszieles (z.B. Gewinnmaximierung) untereinander verbunden sind.“^[11] Ein Unternehmen ist demnach eine Organisation, in dem jeder Mitarbeiter und jeder maschinelle Gegenstand dazu aufgefordert ist, die Unternehmensaufgabe wahrzunehmen und die Unternehmensziele zu erreichen. Der Organisationsbegriff wird unterschieden in institutionale und instrumentale Organisation. Ersteres will sagen ‚Organisation als Institution‘, Institutionen wie Unternehmen, Schulen Krankenhäuser sind Organisationen.^[12] Aus der instrumentalen Sicht, auf die im Folgenden etwas näher eingehen wird, wird die Organisation als Instrument genutzt, Regeln und Strukturen aufzubauen mit dem Ergebnis einer Organisationsstruktur, die wiederum in Organigrammen bildlich dargestellt werden kann. Aus dieser ergeben sich die Aufbau- und die Ablauforganisation, die es zu differenzieren gilt. Die Aufbauorganisation beschreibt die „formale Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln“.^[13] Über sie werden Kommunikationswege definiert und Leitungsprobleme gelöst. Weiterhin gehört zu der Aufbauorganisation eines Unternehmens die „Bildung von Stellen (Funktionsbereiche für Personen) und Abteilungen, die Besetzung von Stellen, die Berücksichtigung von Stabstellen sowie der Aufbau von Kommunikationssystemen.“^[14] Abb. 1 zeigt ein Beispiel einer solchen Aufbauorganisation. Während die Aufbauorganisation sich hierarchisch orientiert, geht es bei der Ablauforganisation um eine „räumlich-zeitliche Zuordnung der Sys- temelemente“, sowie die „Strukturierung der Arbeitsgänge und Prozesse“.^[15] Sie dient als Hilfestellung dafür, welche Arbeitsprozesse wann stattfinden sollen. Wie eine solche Form der Organisation aussehen kann zeigt Abb. 2. Weiterhin lassen Organisationen sich einteilen in u.a Einliniensysteme, Mehrliniensysteme und Stablinienorganisationen, was in den Abb. 3, 4 und 5 bildlich dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.: Beispiel einer Aufbauorganisation^[16]

Abb. 2.: Beispiel einer Ablauforganisation am Bsp. eines Restaurants^[17]

3.1 Das Einliniensystem

Abb. 3.: Beispiel eines Einliniensystems^[18]

Das Einliniensystem charakterisiert sich dadurch, dass eine nachgeordnete Stelle nur von der direkt vorgesetzten Stelle eine Anweisung erhält. Stellen auf gleicher Ebene mit unterschiedlichen Führungskräften können sich nur über diese abstimmen. Die Kommunikation erfolgt lediglich über die in Abb. 3 dargestellten Linien zwischen den einzelnen Positionen. Vorteilhaft bei dieser Form der Organisation sind die klaren und übersichtlichen Verhältnisse, die zwischen einzelnen Posten im Unternehmen herrschen sowie die eindeutigen Kommunikationswege, die Kommunikationsprobleme minimieren.

3.2 Das Mehrliniensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.: Beispiel eines Mehrliniensystems^[19]

Im Gegensatz zur Einlinienorganisation sind sowohl Führungskräfte als auch deren Mitarbeiter flexibler. Dadurch, dass obere Ebenen auf alle unteren Ebenen zugreifen können, werden unterschiedliche Spezialisierungen der Führungskräfte in allen Bereichen genutzt. Dennoch kann dieser Punkt gleichzeitig auch als nachteilig betrachtet werden, denn es besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter der unteren Ebenen durch zu viele Informationen überlastet werden. Zudem ist hier eine gut funktionierende Kommunikation unumgänglich, da es sonst zu Schwierigkeiten in der Koordination und ggf. zu Überschneidungen kommen kann.

3.3 Die Stablinienorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.: Beispiel einer Stablinienorganisation^[20]

Die Leitungsstelle, wie beispielsweise die Geschäftsführung oder die Produktion, bekommen sogenannte Hilfsstellen zugeordnet. Diese Hilfsstellen heißen Stabstellen und können z.B. die Rechtsabteilung, der Pressesprecher, die Organisationsabteilung oder die Arbeitsvorbereitung sein. Da es sich hierbei meist um Experten auf ihrem Gebiet handelt, haben sie lediglich eine beratende Funktion und keine Weisungsbefugnis. Hierbei wird bereits der erste negative Kritikpunkt ersichtlich, da durch das bloße Zuarbeiten Demotivation seitens der Stäbe aufkommen kann. Zudem können Konflikte zwischen den Stäben und den Leitungsstellen entstehen, was die Abgrenzung zwischen Entscheidung und Entscheidungsvorbereitung betrifft.

4. Aufgaben einer Führungskraft

Nachdem die Thematik der Organisation, ihre Abgrenzung sowie ihre Differenzierung näher erläutert wurden, wird im Folgenden ein Bezug zurück zur Personalführung hergestellt. Da Führungskräfte zahlreiche Aufgaben zu bewältigen haben, diese aber aus Kapazitätsgründen nicht alle aufgezeigt werden können, wird im Folgenden speziell auf die Aufgaben der Organisation sowie der Kommunikation näher eingegangen.

4.1 Organisation als Führungsaufgabe

„Organisation ist ebenso eine Management-Aufgabe wie die Planung oder das Treffen und Realisieren von Entscheidungen und ihre Kontrolle“.^[21] Neben ihrem eigenen Verantwortungsbereich sind Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens auch verantwortlich für die Schaffung einer neuen Organisationsstruktur, die Neubildung oder Neuordnung von Teilbereichen oder die Veränderung von Abläufen.^[22] Darüber hinaus zeichnen sie auch verantwortlich für Veränderungen im Personalwesen, gerade deswegen, weil sie selbst Personal führen. Dazu gehören Veränderungen in den Entgeltsystemen, der Personalentwicklung oder besondere Anreizsysteme wie Prämienzahlungen.^[23] Die Veränderung oder Schaffung von Systemen ist von besonderer Bedeutung, da die Arbeitskräfte eines Unternehmens im Rahmen der strukturellen Führung in diesen agieren. Daher ist es besonders wichtig, dass Führungskräfte bei der Mitwirkung an Veränderungen strategisch denken, denn ein zu häufiger Wechsel der Strukturen kann Unsicherheit und Unzufriedenheit unter der Mitarbeiterschaft auslösen. Werden Strukturen geschaffen, die sowohl den Mitarbeitern, als auch deren Vertretern und den Führungskräften glaubwürdig erscheinen, kommt es zur Befriedigung der individuellen Bedürfnisse und damit zu einer guten Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und ein hohes Maß der Zielerreichung.^[24]

Doch der „Übergang von alten zu neuen Strukturen vollzieht sich nur in seltenen Fällen linear und planvoll“.^[25] Brüche, Krisen und Konflikte können entstehen, besonders bei großen und radikalen Veränderungen. Diese werden ausgelöst durch Widerstand, nicht wegen der Veränderung als solche, sondern wegen unzureichendem Informationsfluss. Werden alle Beteiligten nicht ausreichend über geplante Änderungen informiert oder daran beteiligt, wird nach deren Meinung nicht gefragt, stoßen die Verantwortlichen auf keine besonders hohe Resonanz und Akzeptanz.^[26]

Dabei wird die Aufgabe einer Führungskraft bei solch strukturellen Veränderungen wieder deutlich. Sie muss ihre Mitarbeiter darüber informieren was sich ändert, welche Bedeutung diese Veränderungen haben und wenn möglich die Mitarbeiter auch in den Veränderungsprozess mit einbeziehen. Dabei ist es der Belegschaft sicherlich weniger wichtig an der Entscheidungsfindung mitzuwirken als dass sie die Möglichkeit bekommen aktiv an den Strukturveränderungen teilzunehmen indem sie ihre Ideen und Meinungen einbringen. So wird nebenbei auch die Akzeptanz der Veränderungen erhöht, weil sich Mitarbeiter aufgrund ihres Mitwirkens früher mit den Neuerungen identifizieren können.

4.2 Kommunikation als Führungsaufgabe

In Kapitel 1.2, in dem es um die personelle Führung geht, wurde die besondere Relevanz der Kommunikationsfähigkeit einer Führungskraft bereits erwähnt. In diesem Kapitel werden wir auf diese Thematik noch etwas näher eingehen. „Führen bedeutet in erster Linie miteinander sprechen, beispielsweise zur Lösung von Sachproblemen, zur Entscheidungsfindung, zur Gestaltung der Zusammenarbeit, zur Anerkennung und Kritik“.^[27] Je weiter oben ein Mitarbeiter eines Unternehmens in der Hierarchie angesiedelt ist, desto besser müssen seine Kommunikationsfähigkeiten sein, denn „mit steigender Hierarchie erhöht sich der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit“.^[28] Dies liegt vor allem daran, dass Führungskräfte sich mit den Leitern anderer Abteilungen austauschen, mit der Geschäftsführung interagieren und sie Neuheiten und Informationen viel früher erreicht, als die Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen.^[29]

Leider sieht die Realität in vielen Unternehmen anders aus. Mitarbeiter fühlen sich von ihrer Führungskraft nicht ausreichend informiert. Dies kann dazu führen, dass der Mitarbeiter das Gefühl bekommt keinen Ansprechpartner zu haben bzw. eine gewisse Interessenlosigkeit an sich und seiner Arbeit verspürt. Das Resultat eines solch gravierenden Problems kann ein Gefühl von „Verunsicherung und Lähmung“^[30], eine hohe Demotivation der Mitarbeiter, ein Gefühl der Unlust an seiner Arbeit bis hin zum Kommunikationsabbruch sein.^[31]

Fest steht, dass innerbetriebliche Kommunikation nicht der Kommunikation gleicht, die Menschen außerhalb ihres Arbeitsplatzes führen. Die innerbetriebliche Kommunikation charakterisiert sich dadurch, dass sie „funktional, zweckgerichtet und hierarchisiert“ ist.^[32] Dies bedeutet, dass Führungskräfte und ihre Mitarbeiter oder Mitarbeiter untereinander möglichst rational und effizient miteinander kommunizieren und sich auf das Sachliche konzentrieren. Weiterhin spielt in der innerbetrieblichen Kommunikation die Hierarchie immer auch eine wichtige Rolle. Die Führungskraft entscheidet, was und wie viele Informationen sie an ihre Mitarbeiter weitergibt. Diese Entscheidungsfreiheit funktioniert in der Regel nur von oben nach unten. Ein Mitarbeiter hat weniger die Möglichkeit zu entscheiden, welches Maß an Informationsfluss er an seinen Führungsverantwortlichen weitergibt.^[33] Es wird deutlich, dass eine gut funktionierende Kommunikation sowohl zwischen als auch unter den verschiedenen Hierarchieebenen unumgänglich ist. Kommunikation ist immer präsent, auch wenn aufeinandertreffende Personen nichts sagen. Friedemann Schulz von Thun hat das Wesen der Kommunikation in seinem Modell‚ Die 4 Seiten einer Nachricht‘ veranschaulicht.

Im Mittelpunkt der Kommunikation steht immer die Nachricht. Diese besteht aus insgesamt vier Seiten, einem Sender und einem Empfänger. Der Sender kommuniziert eine Nachricht, während der Empfänger sie aufnimmt und entschlüsselt. Eine der vier Ebenen ist die Selbstoffenbarungsebene. Mit jeder Nachricht offenbart der Sender ein Stück seiner Person, seine Ansichten, seine Meinung. Die Appellebene einer Nachricht sagt aus, dass der Sender mit seiner Aussage immer etwas bewirken will, unabhängig davon, ob er es direkt ausspricht oder indirekt in seiner Nachricht verschlüsselt. Auch die Beziehungsebene spielt bei der Kommunikation eine wichtige Rolle. Sie ist weniger angespannt, umso besser die beteiligten Personen sich kennen und gegenseitig einschätzen können. Die vierte Seite des Modells, die Sachebene, beschreibt lediglich die reine Mitteilungsfunktion, die jede Nachricht mit sich bringt. Diese vier Ebenen finden in der Kommunikation immer gleichzeitig statt. Gelingt es dem Sender nicht, seine Nachricht so zu übermitteln wie beabsichtigt oder gelingt es dem Empfänger wiederum nicht sie so zu entschlüsseln wie vom Sender beabsichtigt, kommt es zu Störungen in der Kommunikation, worauf im folgenden Kapitel näher eingegangen wird.^[34]

Kommunikationsstörungen und Möglichkeiten der Verbesserung

Eine fehlerfreie Kommunikation fast nirgendwo zu finden, vor allem nicht zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Kommunikationsstörungen können Bestandteil einer solchen Beziehung auf beruflicher Ebene sein und müssen daher frühzeitig erkannt und beseitigt werden, um den Erfolg des Teams nicht zu gefährden.

Solche Störungen können ausgelöst werden durch einen Mangel an Kommunikation, durch Sender- oder Empfängerfehler oder durch eine „Diskrepanz zwischen Was und Wie“.^[35] Ein Mangel an Kommunikation trifft häufig dann auf, wenn Probleme oder Konflikte entstehen. Sie werden zwar erkannt, aber nicht beseitigt, sondern „tabuisiert“. Doch tabuisieren der Probleme heißt nicht das Finden einer Lösung. Dabei ergeben sich aus Problemen immer wieder neue Inspirationen, Beteiligte lernen an der Klärung dieser Konflikte hinzu.^[36] Eine Möglichkeit, Probleme durch unzureichende Kommunikation zu beseitigen ist die, dass die Führungskraft ausreichend Zeit für Gespräche in den alltäglichen Arbeitsablauf mit einplant. Dies könnte beispielsweise ein wöchentliches Abteilungsmeeting sein, das immer zur gleichen Zeit stattfindet und auf das sich jeder Beteiligte vorbereiten kann und so die Möglichkeit hat seinen Beitrag zu leisten. Doch es kann durchaus auch vorkommen, dass Mitarbeiter ein Einzelgespräch mit ihrer Führungskraft suchen. Hat diese aus terminlichen Gründen keine Zeit, sollte er seinem Mitarbeiter zeitnah einen Termin vorschlagen um zu zeigen, dass ihm das Anliegen wichtig ist. Denn nur so fühlt sich der Mitarbeiter in seinen Problemen ernst genommen.^[37]

Weiterhin besteht das Problem des Senderfehlers. Der Sender einer Nachricht zeichnet dafür verantwortlich, dass der Inhalt bei dem Empfänger so ankommt, wie von ihm beabsichtigt. Ist dies nicht der Fall oder hat der Sender sich nicht rechtzeitig rückversichert, ob seine Nachricht exakt angekommen ist, kann es zu Kommunikationsstörungen kommen. Hier entsteht ein Wechselspiel zwischen „nicht klar ausdrücken und nicht richtig zuhören“.^[38] Die Lösung des Problems könnte so aussehen, dass der Sender bewusst darauf achten muss die zu übermittelnde Nachricht „möglichst eindeutig und klar zu formulieren“.^[39] Aufgabe des Empfängers hierbei ist es, Unklarheiten die ggf. zur Verärgerung führen direkt anzusprechen und zu klären. So werden weitere Störungen im Kommunikationsablauf vermieden.

Weiterhin gilt: „Der Sinn einer Nachricht entsteht beim Empfänger“.^[40] Bei der Menge an Informationen die täglich auf uns einfließen, ist es durchaus verständlich, dass wir selektiv wahrnehmen. Dies bedeutet, wir filtern uns lediglich die Informationen heraus, die uns als wichtig erscheinen. Diese Eigenart kann jedoch zu erheblichen

Störungen bei der zwischenmenschlichen Kommunikation führen. Eventuell betrachtete der Sender einer Nachricht ganz andere Informationen als relevant als der Empfänger, was wiederum zur Verzerrung des Inhaltes einer Nachricht führt.^[41] Um die Entstehung eines solchen Problems zu verhindern, sind einerseits das aktive Zuhören des Empfängers sowie die Klärung aufkommender Fragen von erheblicher Bedeutung.

Desweiteren muss darauf geachtet werden, dass sowohl das verbale als auch das nonverbale Verhalten zusammenpasst. Bietet der Redner nach Ende seines Vortrages den Zuhörern die Möglichkeit Fragen zu stellen, hat aber währenddessen einen grimmigen Blick und verspannt seine Haltung, dann passen verbale und nonverbale Kommunikation nicht zusammen, was zur Folge hat, dass die Zuhörer unsicher werden.^[42]

Es soll deutlich geworden sein, dass Kommunikation immer und überall ist. Sie findet sowohl im Arbeitsumfeld als auch im privaten Umfeld statt. Sie geschieht sowohl verbal als auch nonverbal über Körpersprache. Eine fehlerfreie Kommunikation gibt es nur selten. Störungen entstehen häufiger und müssen schnell erkannt und beseitigt werden. Aus Störungen im Kommunikationsablauf lernen alle Beteiligten und nur so können sie zukünftig vermieden werden. Besonders im Arbeitsumfeld ist eine gut funktionierende Kommunikation von hoher Relevanz für die Erreichung der Unternehmensziele und das gemeinsame Miteinander zur erfolgreichen Bewältigung der Arbeitsaufgaben.

[...]

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^[1] http://woerterbuch.babylon.com/personal/ (Stand: 11. März 2011)

^[2] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.4

^[3] http://www.resource-people.de/adwords/personalfuehrung.php (Stand: 11.März 2011)

^[4] Vgl. http://www.resource-people.de/adwords/personalfuehrung.php (Stand: 11. März 2011)

^[5] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.4

^[6] Vgl. http://www.leadion.de/artikel.php?artikel=0374 (Stand: 11. März 2011)

^[7] Vgl. http://www.leadion.de/artikel.php?artikel=0374 (Stand: 13. März 2011)

^[8] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeiter, 2003, S.4

^[9] http://www.leadion.de/artikel.php?artikel=0374(Stand: 13. März 2011)

^[10] Domsch, M., Führung von Mitarbeiter, 2003, S.5

^[11] Die Zeit, Das Lexikon, Zeitverlag, ORE-PUX, S.7

^[12] Vgl. Wagner, D., Organisation, Führung und Personalmanagement, 1991, S.13

^[13] Die Zeit, Das Lexikon, Zeitverlag, ORE-PUX, S.7

^[14] Die Zeit, Das Lexikon, Zeitverlag, ORE-PUX, S.8

^[15] Die Zeit, Das Lexikon, Zeitverlag, ORE-PUX, S.8

^[16] Vgl. http://www.ixwin.de/organigramm.jpg (Stand: 13. März 2011)

^[17] Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2001, S.638

^[18] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.280

^[19] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.281

^[20] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.282

^[21] Wagner, D., Organisation, Führung und Personalmanagement, 1991, S.17

^[22] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244

^[23] Vgl. Wagner, D., Organisation, Führung und Personalmanagement, 1991, S.17

^[24] Vgl. Wagner, D., Organisation, Führung und Personalmanagement, 1991, S.17

^[25] Domsch, M., Führen von Mitarbeitern, 2003, S. 637

^[26] Vgl. Domsch, M., Führen von Mitarbeitern, 2003, S. 637

^[27] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244

^[28] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244

^[29] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244

^[30] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244

^[31] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244

^[32] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244

^[33] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.244 ff.

^[34] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.246

^[35] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.246

^[36] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S. 246 ff.

^[37] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S. 248

^[38] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.247

^[39] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.248

^[40] Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.247

^[41] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.247

^[42] Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.246 ff.