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Führungsverhalten und Führungssysteme in Vertriebseinheiten von Banken

Studienarbeit 2011 51 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Koordination des Vertriebs
2.1 Führungsverhalten als Einflussfaktor auf Aufgabenteilung und Zielsetzungen
2.2. Systeme
2.2.1 Zielbildungsprozess
2.2.2 Vertriebsmanagement
2.2.3 Kundenbeziehungsmanagement

3. Kompetenz im Vertrieb
3.1. Führungsverhalten als Einflussfaktor auf Informationsversorgung und Kompetenzen
3.2 Systeme
3.2.1 Entwicklung der Fachkompetenz von Vertriebsmitarbeitern
3.2.2 Entwicklung der Sozialkompetenz von Vertriebsmitarbeitern
3.2.3 Entwicklung von Kompetenzen von Führungskräften im Vertrieb

4. Motivation der Vertriebsmitarbeiter
4.1. Führungsverhalten als Einflussfaktor auf die Motivation der Mitarbeiter
4.2 Systeme
4.2.1 Personalentwicklungssysteme
4.2.2 Finanzielle Anreizsysteme
4.2.3 Beurteilungssysteme

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Führungsstandards in Vertriebseinheiten der 0815-Bank

Abb. 2 Zielbildungsprozess

Abb. 3 Zielabstimmung

Abb. 4 Schema eines Planungs- und Kontrollprozesses

Abb. 5 Einflussfaktoren auf die Kundenprofitabilität

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zielarten und Personalführung

Tab. 2: Leadership vs. Management

Tab. 3: Kompetenzen und Teilkompetenzen von Führungskräften

Tab. 4: Das Kompetenzmodell der 0815-Bank

Tab. 5: Motivationstheorien

Tab. 6: Formen von Beurteilungen

Tab. 7: Schlüsselfragen zur Bewertung der Beurteilungsdimensionen und Ableitungen für den Vertrieb

1. Einleitung

Die aktuelle Situation des Privatkundengeschäfts von Banken in Deutschland ist zurzeit geprägt durch eine steigende Komplexität und einer hohen Wettbewerbsintensität auf der Anbieterseite. Die Finanz- und Wirtschaftskrise und die daraus resultierenden regulatorischen Anforderungen, insbesondere im Wertpapiervertrieb der Banken, wirken belastend auf den Vertrieb von Bankdienstleistungen.

Die Krise war nicht nur eine Finanzkrise, sondern vor allem eine Vertrauenskrise. Nach einer aktuellen repräsentativen Umfrage der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) vertrauen lediglich 41,60 Prozent der Bundesbürger ihrem persönlichen Bankberater. Die 0815-Bank erreichte in einem neuen Image-Ranking ein erschütterndes Ergebnis. Es wurden von 100 Punkten lediglich 27,70 Punkte erreicht.[1]

An dieser Stelle gilt es anzusetzen und das Vertrauen der Bankkunden zurück zu gewinnen. Es sind in erster Linie Führungskräfte in Banken, die als Vorbilder agieren müssen, um eine Veränderung der Vertriebskultur hervorzurufen.

In den letzten Jahren haben sich die Banken vor allem auf die Reduzierung der Kosten als Werttreiber konzentriert. Dieser Trend scheint sich zu verändern, denn die Banken orientieren sich wieder an den Erlösen als Werttreiber.[2]

Des Weiteren erhöhen die Nachfrager von Bankdienstleistungen den Druck, da diese in Sachen Finanzen kritischer geworden sind und einen entsprechenden Zusatznutzen beim Kauf der Bankdienstleistung erwarten.

Die Zinsmargen bei Geschäftsbanken sind in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken. Somit ist es zur Verbesserung der Erlössituation von hoher Relevanz, die Vertriebsleistung der Mitarbeiter zu verbessern.

Aufgrund dieser Tatsache wird die zentrale Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit abgeleitet:

Welche Elemente des Führungsverhaltens und welche Führungssysteme werden in Vertriebseinheiten von Banken eingesetzt und welche dieser Elemente und Systeme können in der 0815-Bank dazu beitragen, die Vertriebsleistung zu steigern?

Die Struktur der Arbeit erfolgt in Anlehnung an die Beschreibung der Grundfunktionen einer Organisation und ist in drei Hauptkapitel gegliedert:

- Koordination des Vertriebs
- Kompetenz im Vertrieb
- Motivation der Vertriebsmitarbeiter

Die einzelnen Kapitel sind identisch strukturiert. Im ersten Schritt wird das Führungsverhalten als Einflussfaktor beschrieben, hierbei geht es in erster Linie um die Leadership-Kompetenzen und Führungsansätze, die dazu beitragen können, dass die Vertriebsleistung der Mitarbeiter gesteigert wird.

Im zweiten Schritt wird in jedem Kapitel auf ausgewählte Führungssysteme eingegangen, die einen zusätzlichen Einfluss auf den Vertriebsmitarbeiter haben können.

Am Ende der jeweiligen Schritte wird die aktuelle Situation in der 0815-Bank beschrieben.

Die Arbeit soll dem Leser einen aktuellen Überblick über relevante Führungsthemen geben. Für den Autor ist die Darstellung des Führungsverhaltens als Einflussfaktor zur Verbesserung der Mitarbeiterleitung von besonders hoher Bedeutung, denn hier kann jede einzelne Führungskraft der 0815-Bank aktiv eine Veränderung herbeiführen.

Die beschriebenen Führungssysteme bilden für alle Mitarbeiter einen strukturierten Rahmen.

2. Koordination des Vertriebs

2.1 Führungsverhalten als Einflussfaktor auf Aufgabenteilung und Zielsetzungen

Als eine spezielle Führungstheorie wird in der Literatur die transaktionale Führung angeführt. Die transaktionale Führung beschreibt ein Tauschkonzept zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Der Mitarbeiter erbringt eine bestimmte Arbeitsleistung gegen eine Entlohnung durch den Arbeitgeber.[3] Anhand eines Zielvereinbarungsgesprächs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter können die relevanten Aspekte der transaktionalen Führung verdeutlicht werden. Es handelt sich um Führung in Aushandlungsprozessen, es geht darum welche Ziele der Mitarbeiter zu erreichen hat. Für die Erreichung der Ziele erhält der Mitarbeiter eine vereinbarte Entlohnung.[4]

Entlohnungen sind im Falle der transaktionalen Führungstheorie prinzipiell extrinsischer Art, d.h. eine Anerkennung von „außen“. Der Mitarbeiter wird belohnt, sobald er etwas Bestimmtes erreicht. Mit Belohnungen sind zum einen finanzielle Anreize gemeint, zum anderen aber auch Beförderungen. Problematisch sind extrinsische Belohnungen aufgrund ihrer zeitlichen Instabilität, d.h. der Effekt der Belohnung nimmt mit der Zeit ab und der positive Impuls muss in regelmäßigen Abständen wiederholt werden.[5] Organisatorische Rahmenbedingungen stellen ein Hindernis dar, da Führungskräfte in den unteren Hierarchieebenen nicht über die Kompetenzen verfügen, eigenständig über Beförderungen oder Gehaltserhöhungen zu entscheiden. Diese Kompetenzen werden in der 0815-Bank für den Vertrieb in vier Hierarchiestufen gegliedert: Filial-, Regionalfilial-, Gebietsfilialleiter und Regionalvorstand. Die Existenz einer Zentrale ist ein weiterer wichtiger Aspekt der Organisation eines Filialunternehmens und macht einen kontinuierlichen Austausch zwischen den jeweiligen Vertriebsbereichen und der Zentrale notwendig.[6] Es muss den Führungskräften in der Filialorganisation gelingen, die Anweisungen aus den Zentraleinheiten für die Mitarbeiter so zu übersetzen, dass operative Handlungsanweisungen möglich sind. Die Übersetzung der strategischen Ziele aus der Zentrale in die Vertriebseinheiten kann durch den Führungsansatz „Management by Objectives“ erfolgen. Dieser Ansatz besagt, dass das Erreichen des Ziels im Vordergrund steht. Anstatt der gewöhnlichen Aufgabenorientierung tritt die Zielorientierung. Der Weg, das vorgegebene Ziel zu erreichen, bleibt weitestgehend dem einzelnen Mitarbeiter überlassen. Die Führungsleistung besteht darin, den Mitarbeiter zu befähigen, die Ziele eigenständig zu erreichen und der kontinuierlichen Kontrolle der Zielerreichung innerhalb des gemeinsamen Zielfindungsprozesses.[7]

Die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern sind idealerweise klar und transparent zu gestalten. Der Mitarbeiter sollte nach einer Vereinbarung befähigt sein seinen individuellen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten. Jede Unklarheit in der Kommunikation erhöht die Gefahr von Missverständnissen.[8] Bei der kontinuierlichen Kontrolle der Zielerreichung sollte die Führungskraft auf die richtige Dosierung achten. Hier ist insbesondere der Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen. Es sollte vermittelt werden, dass Grund für Kontrolle nicht das Misstrauen gegenüber der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters ist, sondern das ehrliche Interesse an seiner Arbeit.[9] Bezogen auf die Führung von Vertriebsmitarbeitern spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle bei der Unterstützung der Mitarbeiter, bei der Verarbeitung wiederkehrender „Frusterlebnisse“ durch ablehnendes Kundenverhalten.

In diesem Zusammenhang ist auf die Problematik des Mikromanagements einzugehen, die durch das ständige Einmischen seitens des Managements in die Aufgabenbearbeitung der Mitarbeiter entsteht. Diese Problematik tritt als Ausprägung in der aufgabenorientierten Führung auf. In der aufgabenorientierten Führung geht es in erster Linie um die Betonung von Arbeitsleistung und Einsatz. Vor dem Hintergrund, dass Quantität vor Qualität zu stellen ist, wird bei mangelhafter Zielerreichung der Mitarbeiter durch die Führungskraft getadelt. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung wird sozialer Druck ausgeübt, um ein einseitig formuliertes Ziel zu erreichen.[10] In einer aktuellen Studie von Steyrer und Meyer (2010)[11] wurde festgestellt, dass sowohl die transaktionale, als auch die aufgabenorientierte Führung nur eine geringe Wirkung sowohl auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, als auch auf die Führungseffektivität ausübt. Diese Ergebnisse belegen eine empirische Studie von Geyer und Steyrer (1994)[12], die in einer österreichischen Bank durchgeführt wurde.

Beobachtungen in verschiedenen Vertriebseinheiten der 0815-Bank bestätigen die Aussagen, dass eine rein aufgabenorientierte Führung nicht zu einer Steigerung der Vertriebsergebnisse führt. Festzustellen ist stattdessen eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation, die negativen Einfluss auf die Kundenprofitabilität haben kann, da neue Mitarbeiter erst Vertrauen zu dem bestehenden Kundenstamm aufbauen und Kundenbedürfnisse identifizieren müssen. Es zeigt sich außerdem, dass eine geringe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Diese Beobachtung kann durch eine Vielzahl von Filialbesuchen des Autors bestätigt werden. Belegt wird diese Aussage auch in der Literatur z.B. durch Homburg/Stock (2002).[13]

Im Jahr 2009 hat die 0815-Bank sog. Führungsstandards im Vertriebsprozess initiiert, um eine inhaltliche Führung und Unterstützung der Mitarbeiter zu gewährleisten und letztlich die Umsetzung von Vertriebsaktivitäten zu standardisieren. Diese Führungsstandards beinhalten die Planung, Vorbereitung und Begleitung von Kundengesprächen vor Ort. Es soll eine inhaltliche Führung durch Unterstützung bei der Umsetzung von Vertriebsaktivitäten gewährleistet werden.

Der Prozess wird folgendermaßen dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsstandards in Vertriebseinheiten der 0815-Bank[14]

In der Praxis wird dieser Prozess verstärkt in den Bereichen Zielvorgabe und Ergebniskontrolle umgesetzt. Dies lässt sich durch diverse Beobachtungen und praktische Erfahrungen des Autors ableiten. Daraus lässt sich schließen, dass in operativen Vertriebsbereichen Aufgabenorientierung und transaktionale Führung im Vordergrund steht.

2.2. Systeme

2.2.1 Zielbildungsprozess

„Ein Ziel ist ein erstrebenswerter Zustand, der in der Zukunft liegt und dessen Eintritt nicht automatisch erfolgt, sondern von Handlungen oder Unterlassungen abhängig ist. Mittels Personalführung ist man bemüht, Zielkonflikte zu begrenzen oder gar nicht erst aufkommen zu lassen“.[15] Ziele können zusammenfassend in die folgenden Zielarten unterteilt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zielarten und Personalführung[16]

Der Bereich der Haupt- und Oberziele kann auch als Vision des Unternehmens definiert werden. Hiermit soll in erster Linie die Zielrichtung des Unternehmens ausgedrückt werden, um sämtlichen Interessengruppen ein Bild über die Zukunft des Unternehmens zu verschaffen.[17]

In der unteren Zielebene werden führungsspezifische Handlungen notwendig, da es in diesem Bereich zu Zielkonflikten zwischen Mitarbeitern und der Führungskraft und wiederum zwischen der Führungskraft und dessen Vorgesetzten kommen kann. In dieser Situation tritt die Führungskraft als Vermittler zwischen oberer und unterer Ebene auf.

Ein weiterer Aspekt, der in Tabelle 1 keine Erwähnung gefunden hat, sind sog. Individualziele die nicht alleine erreicht werden können. Hier dient die Organisation als Mittel. Der einzelne Mitarbeiter kann die Organisation als Mittel zur Selbstverwirklichung nutzen, wobei erst andere Ziele des Mitarbeiters, wie z.B. Existenzsicherung und Sicherheits- und Schutzbedürfnisse erfüllt werden müssen.[18] Auf diese Punkte wird insbesondere im Kapitel 4 gesondert eingegangen.

Im Rahmen eines definierten Zielfindungsprozesses wird in der Literatur folgendes Verfahren beschrieben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielbildungsprozess[19]

Die Zielsuche bedeutet die Identifizierung von Zielideen mithilfe von verschiedenen Methoden. Um die Zielsuche durchzuführen, wird eine Vielzahl von zielrelevanten Informationen aus verschiedenen Unternehmensbereichen benötigt. Eine Form der Ideenfindung ist Kommunikation. Durch Mitarbeiterbesprechungen wird versucht ein gemeinsames Problembewusstsein bezüglich der Ausgangslage zu schaffen.

Mit der Zielabstimmung werden Zielideen verschiedener Abteilungen oder Unternehmensbereiche zusammengeführt. Die Zielabstimmung kann in Form von vier verschiedenen Ausprägungen erfolgen, wie man in Abbildung 3 erkennen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielabstimmung[20]

Im Top-down-Verfahren gibt die erste Ebene der jeweils untergeordneten Ebene die Zielideen vor. Diese wird am Ende an die einzelnen Mitarbeiter kommuniziert.

Nach dem Bottom-up-Verfahren erarbeiten die Mitarbeiter die entsprechenden Zielideen und leiten diese an die jeweiligen Vorgesetzten weiter, bis zur ersten Ebene, die diese schließlich für das Gesamtunternehmen verdichtet.

Der Prozess im Gegenstromprinzip läuft parallel zueinander. Die Unternehmensführung kommuniziert Rahmenziele aus denen Teilziele für die unteren Ebenen abgeleitet werden. In der unteren Ebene werden die Zielideen auf Machbarkeit geprüft und in die nächsthöhere Ebene geleitet.

Beim Pufferprinzip erfolgen die Zielfindungen in der zweiten und dritten Ebene des Unternehmens oder in zwischengeschalteten Gremien.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die einzelnen Mitarbeiter sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren sollten. Hinsichtlich der Formulierung von Zielideen sollten die Mitarbeiter beteiligt sein oder zumindest sollten ihre Bedenken bezüglich der Erreichbarkeit in den oberen Führungsebenen ernst genommen werden. Aus diesem Grunde sind die Bottom-up-Prinzip, Gegenstromverfahren oder das Pufferprinzip zu empfehlen.

Im Rahmen der Zielformulierung werden die jeweiligen Sachziele operationalisiert und transparent und eindeutig für jeden Mitarbeiter dargestellt:

- Was soll erreicht werden (Zielinhalt)
- Wie viel soll erreicht werden (Zielausmaß)
- Bis wann soll das Ziel erreicht werden (Zeitpunkt)
- Wer ist für das Ziel verantwortlich (Zielzuständigkeit)[21]

Der gesamte Zielbildungsprozess wird mit der Zielverbindlichkeitserklärung abgeschlossen. Alle Parteien einigen sich darauf, dass die vereinbarten Ziele als anerkannt gelten. Diese Einigung hat zum Beispiel Einfluss auf die leistungsorientierte Bezahlung der Mitarbeiter in Bezug auf Anreizsysteme und Leistungsbeurteilungen, die in Kapitel 4 beschrieben werden.

2.2.2 Vertriebsmanagement

In der vorliegenden Arbeit wird das Vertriebsmanagement als die Gestaltung der Vertriebsorganisation und der Planung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten definiert.

Die Gestaltung der Vertriebsorganisation spielt eine elementare Rolle, da Organisationsentscheidungen den Rahmen für das Handeln der Mitarbeiter bilden. In erster Linie geht es bei diesen Entscheidungen um die Gestaltung von Strukturen und Prozessen.[22] Es wird in der Praxis oft nicht genügend beachtet, dass Strukturentscheidungen Einstellungen und Denkweisen der einzelnen Mitarbeiter beeinträchtigen können.

Eine Besonderheit, die in der vorliegenden Arbeit diskutiert wird, ist die Filialorganisation im Privatkundengeschäft von Banken.

Diese Organisationsform beinhaltet einzelne Einheiten, wie z.B. Niederlassungen, Zweigstellen oder Filialen, die in größeren Abteilungen, wie z.B. Regionen, Gebieten und Geschäftsbereichen zusammengefasst werden. Jede einzelne Hierarchieebene verfügt über ein eigenes Führungsteam. In Summe bilden diese Ebenen die Filialorganisation eines Unternehmens. Jede Ebene erhält Finanz-und Geschäftsziele, die in die nächsthöhere Ebene aggregiert werden. Die einzelnen Ziele werden in den Zentralbereichen des Unternehmens festgelegt und auf die einzelnen Einheiten heruntergebrochen.[23]

Die Zentraleinheiten erarbeiten z.B. die Unternehmensstrategie, legen die Budgets fest und entwickeln Marketingaktivitäten. Diese erarbeiteten Schwerpunkte werden an die Filialorganisation in Form von Businessplänen weitergeleitet, mit der Erwartung, dass diese identisch umgesetzt werden. An diesem Punkt kommt es häufig zu Konflikten innerhalb des Geschäftsbereichs, da die Umsetzung der geplanten Vorgaben aus der Zentrale, durch die Führungskräfte der Filialorganisation an die Mitarbeiter kommuniziert und durchgeführt werden muss. Es kann durchaus zu einer andersgearteten Interessenlage der Parteien kommen, da die Führungskräfte der Filialorganisation, die Gegebenheiten in den Filialen vor Ort besser einschätzen können, zum Beispiel bezüglich der Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter oder der Umsetzung und Anpassung neuer zentral vorgegebener Handlungsanweisungen. Damit es in der Zusammenarbeit nicht zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen kommt, sollten die Mitarbeiter durch die Führungskräfte vor Ort adressatengerecht informiert werden. Die Gefahr der Überforderung wird dadurch minimiert.

Ein weiterer Aspekt des Vertriebsmanagements der in dieser Arbeit behandelt wird, ist die operative Vertriebsplanung, die in der Regel im Jahresrhythmus stattfindet. Als Folge wird eine operative Vertriebskontrolle, meist im Monats-oder Quartalsrhythmus implementiert, um Abweichungen zu den Soll-Ist-Zuständen zu erkennen und entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Innerhalb der Vertriebsplanung existieren in der Unternehmenspraxis zwei Extreme. Ein Extremfall liegt vor, wenn im Unternehmen keinerlei Planung durchgeführt wird. Dies führt dazu, dass Unternehmen nicht zu steuern sind. Fehlentwicklungen sind somit nicht erkennbar.[24] Das andere Extrem in der Vertriebsplanung ist die Überplanung von Vertriebszahlen, die nicht operationalisiert werden können, bzw. es Wochen und Monate dauern kann diese Zahlenmengen auf die einzelnen Unternehmenseinheiten zu übertragen.

Eine wesentliche Aufgabe des Managements besteht also darin ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen zu viel Planung und zu wenig Planung zu finden.

„Planungs- und Kontrollaktivitäten sollen systematisch und kontinuierlich ablaufen.“ Für die Umsetzung bietet sich der im Folgenden dargestellte Prozess an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Schema eines Planungs- und Kontrollprozesses[25]

Weiter wird auf die einzelnen Schritte des Planungs- und Kontrollprozesses eingegangen.

Im Rahmen der Festlegung der Planungsgrundlagen werden sowohl makroökonomische Parameter, wie z.B. die Konjunkturentwicklung oder das Wirtschaftswachstum und deren Auswirkungen auf das Unternehmen, als auch unternehmensbezogene Stellgrößen, wie z.B. Preisentwicklung der eigenen Produkte, prognostiziert.

Darauf folgt im nächsten Schritt im Rahmen eines Top-down-Prozesses die bereits in Kapitel 2.2.1 beschriebene Verteilung der Vertriebsziele.

Im dritten Schritt wird die dezentrale Vertriebsplanung durchgeführt. In diesem Prozess werden die Ziele noch konkreter auf die einzelnen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen (z.B. welche Produkte sollen in welcher Anzahl vertrieben werden). Außerdem werden Maßnahmen (z.B. Unterstützung durch das Marketing) entwickelt und Ressourcen (z.B. Personal- und Sachmittel) dargelegt.[26]

Die aus dem Bottom-up-Prozess resultierenden Ergebnisse werden mit den Top-down-Vorgaben verglichen, um den Vertriebsplan zu konsolidieren und zu verabschieden. Die Phase ist von hoher Bedeutung, da hier die strategischen Ziele auf die Durchführbarkeit im operativen Geschäft geprüft und nachjustiert werden können.

In der Umsetzungsphase ist es von hoher Bedeutung, dass ein systematischer Soll-Ist-Vergleich im Hinblick auf die vereinbarten Ziele, Maßnahmen und Ressourcen stattfindet. Aus der Abweichungskontrolle folgt eine Ursachenanalyse, die vielfältige Gründe für die Abweichung aufdecken kann wie zum Beispiel externe Ursachen und Planungsdefizite.

Aus der Analyse der Abweichungsursachen sind zwei mögliche Konsequenzen abzuleiten, die in der Praxis parallel auftreten können. Eine Konsequenz sind Gegenmaßnahmen zur Verringerung der Abweichungen. Diese können sich in zwei Richtungen bewegen. Zum einen kann auf das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter eingegangen werden z.B. durch Vertriebsschulungen, zum anderen können die Rahmenbedingungen des Vertriebssystems temporär angepasst werden, z.B. Veränderung in der Preisgestaltung von Produkten.[27] Als zweite Konsequenz ist eine Abweichung von Plandaten möglich. Diese ist aber in der Praxis eher ungewöhnlich.

In den Vertriebseinheiten der 0815-Bank wird der Top-down-Prozess angewandt. Das heißt die Zielwerte werden aus der Zentrale vorgegeben und auf die einzelnen Hierarchiestufen bis zur kleinsten Einheit, der Filiale, heruntergebrochen. Es gibt hinsichtlich der Ziele, kein Einspruchsrecht der Vertriebseinheiten. Bei der 0815-Bank existieren im Jahre 2011 drei Zielgrößen im Vertrieb: Ertrag, Wachstum und Integration. Diese Zielgrößen werden unterschiedlich gewichtet. Der Bruttoertrag wird mit 50 Prozent, Wachstum mit 30 Prozent und Integration mit 20 Prozent gewichtet. Die Ziele werden schlussendlich auf die einzelnen Vertriebsmitarbeiter durch die direkte Führungskraft verteilt. In der praktischen Anwendung folgt aus der Top-down-Planung wenig positive Wirkung auf die Identifizierung des einzelnen Mitarbeiters mit den vorgegebenen Zielen. Ansonsten ist die Zielformulierung sehr eindeutig und der Vertriebsmitarbeiter kann diese Ziele auf seinen Arbeitsplatz beziehen. Des Weiteren ist es vorteilhaft, dass die Unternehmensziele auf drei Teilziele operationalisiert werden. Diese Vorgehensweise ist in der praktischen Handhabung zu empfehlen, da sich sowohl die Vertriebsführungskräfte, als auch die Vertriebsmitarbeiter auf das Wesentliche konzentrieren können und nicht selbstständig Teilziele identifizieren müssen. Abgeschlossen wird die Zielformulierung mit einem Zielvereinbarungsgespräch zwischen Vertriebsmitarbeiter und Führungskraft.

[...]


[1] Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,681776,00.html, Letzter Zugriff: 20.03.2011

[2] Vgl. Bruhn, D./Georgi, D. (2006), S.7

[3] Vgl. Sattler, J./Förster, L./Saller, Th./Studer, Th. (2010), S. 22

[4] Vgl. Geyer, A.L.J./Steyrer, M. (1994), S.962

[5] Vgl. Sattler, J./Förster, L./Saller, Th./Studer, Th. (2010), S. 23

[6] Vgl. Garvin, D.A/Levesque, L.C.(2008), S. 45

6 Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 330

[8] Vgl. Katzengruber, W.(2010), S. 222

[9] Vgl. Katzengruber, W.(2010), S. 227

[10] Vgl. Steyrer, J./Meyer, M. (2010), S. 149

[11] Vgl. Steyrer, J./Meyer, M. (2010), S. 151

[12] Vgl. Geyer, A.L.J./Steyrer, J. (1994), S.972ff.

[13] Vgl. Homburg, Ch./Stock, R. (2002), S. 123

[14] Eigene Darstellung

[15] Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 326 ff.

[16] Eigene Darstellung in Anlehnung an Bröckermann, R. (2007), S. 326

[17] Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 327

[18] Vgl. Vahs, D. (2009), S.12

[19] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bröckermann, R. (2007), S. 327

[20] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bröckermann, R. (2007), S. 329

[21] Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 330

[22] Vgl. Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2010), S. 104

[23] Vgl. Garvin, D.A./Levesque, L.C. (2008), S. 44

[24] Vgl. Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2010), S. 12

[25] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2010), S. 127

[26] Vgl. Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2010), S. 128

[27] Vgl. Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2010), S. 130

Details

Seiten
51
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656242048
ISBN (Buch)
9783656243878
Dateigröße
584 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v197576
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
2,2
Schlagworte
Führung Leadership transformationale Führung Management Merger Vertrieb situative Führung Führungssysteme Organisation Banken Privatkundenvertrieb

Autor

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