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Die personenorientierten Führungstheorien

Warum scheitern Führungskräfte so oft an ihren Aufgaben

Studienarbeit 2012 51 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Persönlichkeit als die zentrale Variable für Führungserfolg oder Misserfolg

2. Begrifflichkeiten
2.1 Persönlichkeit
2.2 Führung

3. Führerzentrierte Ansätze
3.1 Eigenschaftstheorie der Führung und eigenschaftstheoretische Ansätze
3.1.1 Darstellung der Eigenschaftstheorie
3.1.2 Eigenschaftskategorien von Delhees
3.1.3 Pro & Contra der Eigenschaftstheorie
3.2 Tiefenpsychologische Führungstheorien
3.2.1 Maccoby - die vier Managertypen
3.2.2 Kets de Vries/Miller - Der Ansatz des „homo pathologicus“
3.3 Entscheidungstheorie und entscheidungstheoretische Ansätze
3.3.1 Einordnung der Entscheidungstheorie
3.3.2 Darstellung der Entscheidungstheorie
3.3.3 Zentrale Inhalte der Kontinuum Theorie
3.3.4 Vroom/Yetton - das normative Entscheidungsmodell
3.3.5 Das Modell von Witte - zentrale Inhalte
3.3.6 Fazit der Entscheidungstheorie

4. Geführtenzentrierte Ansätze
4.1 Weg-Ziel-Theorie der Führung: Zentrale Inhalte
4.2 Attributionstheorie der Führung
4.3 Soziale Lerntheorie der Führung
4.4 Reifegradtheorie der Führung

5. Persönlichkeit und Menschenführung
5.1 Aufgaben einer Führungskraft
5.2 Welcher Persönlichkeitsstruktur/-reife bedarf es, um die Führungsaufgaben erfolgreich zu lösen?

6. Fazit und Ausblick
6.1 Warum scheitern so viele an der Führungsaufgabe?
6.2 Notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen in einer sich wandelnden Welt

7. Anhang Nr. 1: Einordnungsschema der Führungstheorien in Anlehnung an Leiße/Buhl (2006) und Rump (2012, Internetquelle)
Anhang Nr. 2: Einordnungsschema der Führungstheorien nach Neuberger (2002)
Anhang Nr. 3: Die „Channel-Partner“ Liste der „großen“ Insolvenzen (Internetquelle)
Anhang Nr. 4: Gallup Engagement Index 2011, Pressemitteilung

8. Bearbeitete und zitierte Literatur

1. Einleitung

Führung ist ein komplexes, dynamisches Konstrukt, dass je nach Erkenntnisziel und Perspektive (Sichtweise) unterschiedlich beschrieben, verstanden und erklärt werden kann. Die in der Management- und Führungslehre bedeutsamen Führungstheorien können in Abhängigkeit vom jeweiligen schwerpunktmäßigen Fokus der Betrachtung (Situation, Person, Interaktion, Position) in vier Kategorien zusammengefasst werden (vgl. z.B. Leiße/Buhl, 2006, S.397 - 398). Anhang Nr 1. in Kap. 7. in dieser Ausarbeitung.

- Situationstheorien (Kontingenzansätze)
- Personenorientierte Theorien (führer- und geführtenzentrierte Ansätze)
- Interaktionstheorien (dyadische Führungstheorie)
- Positionstheorien (Rollentheorie)

Im Kap. 7. (Anhang Nr. 2.) wird auch eine andere grafische Darstellung und Einordnung der Führungstheorien von Neuberger (2002, S. 490) als Beispiel einer anderen Sichtweise beigefügt. Die zwei Anhänge in Kap. 7. sollen die oben erwähnten grundlegenden vier Kategorien grafisch darstellen und übersichtlicher illustrieren, um die personenorientierten Führungstheorien in einen umfassenderen Rahmen einzuordnen.

Die Überlappung der vier Felder (Anhang Nr. 1.) soll die Parallelen und Überschneidungen zwischen den verschiedenen Sichtweisen auf die Führungstheorien symbolisieren.

Es existieren in der wissenschaftlichen Literatur natürlich noch andere Kategorisierungen, die den Fokus anders definieren. Da das Thema notwendiger- und üblicherweise abgegrenzt werden muss, bleibe ich im Prinzip bei dem Beispiel 1. (Kap.7., Anhang Nr.1.), weil ich finde, dass dieses Schema die in dieser Ausarbeitung erwähnten Führungstheorien am besten illustriert und die personenorientierten Theorien einordnet. Im Anhang Nr. 2. füge ich jedoch auch ein anderes recht bekanntes grafisches Schema bei, als Beispiel dafür, dass die Problematik aus einer anderen Sichtweise betrachtet werden kann; Beispiel dafür, dass das Schema, nach dem ich mich in dieser Arbeit richte, nicht das einzige in der entsprechenden Literatur ist.

In diesem Zusammenhang möchte nur noch kurz auf das „Wolkenmodell“ von Steinle verweisen (Steinle 2005, S. 602). Interessant ist hier vor allem das Kubus-Modell von Steinle (S. 37 u. S. 38). Er meint, dass die üblichen grafischen Modelle zu wenige Aspekte abdecken. In der vorliegenden Ausarbeitung kann ich natürlich auf die Arbeit von Steinle nicht näher eingehen, möchte jedoch auf diesen Ansatz hinweisen, weil hier ein Versuch unternommen wird, eine differenziertere und komplexere Darstellung der Problematik grafisch vor Augen zu führen. Kritisch muss man sich jedoch fragen, ob dies nicht zu Undurchschaubarkeit führt, wenn man zu viele Aspekte mitberücksichtigen will. Ich fand persönlich das Kubus-Modell interessant, lehrreich aber auch mühsam. Man musste sich viel Zeit nehmen, um die Grafiken zu „decodieren“. Nichtsdestoweniger erwähne ich es hier, weil es auf jeden Fall eine interessante und etwas andere Sichtweise ist.

In dem grob skizzierten Rahmen der Führungstheorien werden die personenorientierten Theorien mit ihren zentralen Inhalten vorgestellt werden. Ausnahmsweise werden wegen ihrer Bekanntheit und Wichtigkeit von den führerzentrierten Ansätzen die Eigenschaftstheo- rie und von den geführtenzentrierten Ansätzen die Reifegradtheorie der Führung näher dis- kutiert. Was die anderen personenorientierten Theorien angeht, so möchte ich sie nur kurz beschreiben, um ein Bild der heute vorhandenen Führungstheorien, die die Persönlichkeit als zentrale Variable betrachten, zusammenzustellen. Die weiteren Informationen bezüglich dieser Theorien sind in praktisch jedem Lehrbuch zu finden, sodass ich mich hier auf die wesentliche Inhalte entsprechender Theorien konzentrieren und in diesem Rahmen andere Aspekte diskutieren möchte, die in den Lehrbüchern oft nur angerissen werden.

Dass die personenenorientierten Theorien in den letzten paar Jahrzehnten öfter in den Vor- dergrund rücken, ist nur eins von mehreren Zeichen für die stetig wachsende Bedeutung des Faktors Mensch (manche Wissenschaftler - dazu später - sprechen von einem sozialen Paradigmenwechsel) und damit den Themen wie Persönlichkeit, persönliche Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Kommunikationskompetenz, emotionale Intelligenz. Diese Entwick- lung gilt genauso für die Führenden wie für die „Geführten“. Dieser Trend ist im Grunde ein Zeichen eines gesellschaftlichen Wertewandels, den man zugespitzt so formulieren konnte: Gehorsam ist „out“ und anrüchig geworden, Motivation ist „in“ und ohne Zweifel von größter Bedeutung für wirtschaftlichen wie auch gesellschaftlichen/politischen Erfolg. Warren Bennis sagt in Anlehnung an John Naisbitt, der sich mit den Megatrends der Zu- kunft beschäftigt: „Ein neues Paradigma wird geboren.“ (Bennis/Nanus 1986, S.22 - 23). Führung hat keine selbstverständliche Legitimation mehr. Vor noch nicht so vielen Jahr- zehnten war man automatisch der „Obrigkeit“ Respekt schuldig und hatte nicht die „Ob- rigkeit“ zu beurteilen.Von einem modernen Führer/Manager werden heute soziale Kompe- tenz und die Fähigkeit, eine kreativitätsfördernde Atmosphäre zu schaffen erwartet/verlangt. Nur Führer/Manager, die das praktizieren, und auch dazu fähig sind können mit Erfolg rechnen. „ Angelpunkt der Zukunftsgestaltung ist der Mensch mit seiner Kreativität und seiner innovativen Kraft. Kreatives und innovatives Verhalten gilt unbestritten als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren.“ (Delhees, 1997 S.121). Diesen gesellschaftlichen Wandel sehen wir auch in einer Art Suche nach besseren Wegen der Zusammenarbeit zwischen den Menschen. Davon zeugen z.B. die unzähligen in den letzten Jahren entstandenen „Coaching“-Institute; Gruppenseminare und -werkstätten, Qualitätszirkel, Weiterbildun- gen zur Verbesserung bzw. Beseitigung der Störungen der Kommunikation; Vermittlung von Fachleuten (Gruppendynamiker) bei Konflikten sind in einem Teil der Betrieben Praxis geworden; es entstanden das relativ neue Feld der Personalentwicklung wie auch Organisa- tionsentwicklung ...etc. Auch wurden Methoden entwickelt, die bei einer besseren Auswahl der Führungskräfte helfen sollen, vor allem die Assessment Center. Bray & Grant unter- suchten die Zusammenhänge zwischen persönlichen Eigenschaften und Führungserfolg. Sie entwickelten ein breites Spektrum von Verfahren, um Erfolgs-Voraussagen machen zu kön- nen. In ihrem Experiment wurden 422 Teilnehmer einer dreieinhalb-tägigen Prüfung unter- zogen. Die Beurteilungen der „Geprüften“ wurden nicht deren Vorgesetzten zugänglich ge- macht. Nach 8 Jahren wurden die Vorhersagen überprüft; es ergaben sich Korrelationskoef- fizienten in Höhe von .46; in der Folgezeit führten viele große amerikanische Unternehmen die Assessment Center ein. In den 80-er Jahren fand diese Vorgehensweise auch in Deutsch- land Anhänger. Es entstandenen auch praxisnah verfasste Bücher, wie z. B. von Jeserich, 1981 und vielen anderen. Das ursprüngliche Grundprogramm der Beurteilungszentren blieb immer gleich (vgl. Neuberger 1995, S. 73 ff.).

Bei all diesen Aktivitäten spielen die Persönlichkeit und die s.g. Soft Skills in der Diskus- sion, in den Auswahlverfahren und den vielen verschieden Formen von „Training“ und Entwicklung der Persönlichkeit (von ernsten Angeboten wie oben erwähnt bis zu „über hei- ße Kohle laufen“) eine Rolle wie noch nie zuvor in der Geschichte. Personalentwicklung ist inzwischen ein Standard in den meisten Organisationen und gilt für die Führenden und die „Geführten“ (vgl. Neuberger 1994). Somit rücken auch die personenorientierten Führungs- theorien in den Vordergrund, weil sie auch diesen Wertewandel in der Wirtschaft und Ge- sellschaft spiegeln.

Übrigens hat der englische Wissenschaftler James AC Brown schon in den 50-er Jahren er- kannt, dass schlechte Arbeitsbedingungen und unangemessene Führung Menschen krank machen:

„Even though I learned in the school of thought, which considered mental illness mainly as an indvidual and biological problem, I later regarded it basically as a social one. I took the view, that the mental conflicts of the neurotic are in large part induced by the sick society in which he or she lives. Thus, I felt that the efficiency of industry cannot be weighed solely in terms of the amount goods it produces or its financial profits, but also considering at what cost of human health and happiness the goods were produced.“

(James AC Brown, 1954, P. 26).

Es war schon damals ein leidenschaftliches Plädoyer dafür, sich mit dem Faktor Mensch/Person eingehender zu beschäftigen und nicht Fortschritt und Effektivität auf Kosten psychischer und physischer Gesundheit der Menschen anzustreben.

1.1 Persönlichkeit als die zentrale Variable für Führungserfolg oder Misserfolg

Die personenorientierten Führungstheorien stellen die Person der Führungskraft bzw. die Persönlichkeiten der „Geführten“ in den Mittelpunkt. Sie sehen die Person/Persönlichkeit als den entscheidenden Faktor für Führungswirkung.

2. Begrifflichkeiten

2.1 Persönlichkeit

Den meisten Persönlichkeitstheorien liegt die Annahme zu Grunde, dass die Bedingungen und der Verlauf der Sozialisation des Individuums zu überdauernden Bewertungen und Eigenschaften der eigenen Person führen, die relativ stabil und nicht unveränderbar, aber schwer zu verändern sind (vgl. Fischer /Wiswede 2002).

Das Psychologie Glossar der FernUni-Hagen bietet folgende Definition der Persönlichkeit:

„Das Ergebnis der durch Sozialisation bewirkten Vermittlung angeborener biologischer und psychischer Eigenschaften des einzelnen Menschen mit den Normen, Rollenerwartungen und Verhaltensregulierungen seiner sozialen Umwelt. Die gesellschaftlich akzeptable Form des Menschen, die durch Internalisierung der in einer Gesellschaft geltenden sozialen Struktur, insbesondere der Werte, Verhaltensregeln und Institutionen als <<Überformung des naturhaft Vorgegebenen>> entstanden ist.“ (FernUni-Hagen - Glossar, Internetquelle).

Die beiden Definitionen sprechen im Prinzip das Wesentliche, was man zu Persönlichkeit in diesem Zusammenhang sagen kann, an. Es gibt natürlich viele Persönlichkeitstheorien, die ich hier nicht nennen kann. Die beiden Definitionen oben enthalten z.B. Elemente aus der Persönlichkeitstheorie als Eigenschaftstheorie, aus biographisch orientierten und interaktionistischen Theorien … etc. Hier möchte ich festhalten, dass die Persönlichkeit durch überdauernde, stabile oder relativ stabile Eigenschaften beschrieben werden kann (wie auch immer und auf welchen Wegen sie sich entwickelt hat). Im Sinne der Eigenschaftstheorie wird man zum Führer geboren, d.h. von Geburt her mit den entsprechenden Eigenschaften ausgestattet. Hat man diese Eigenschaften nicht, kann man sie nicht lernen. Doch was in den beiden Definitionen oben angedeutet wird („schwer zu verändern“) sehen die Persönlichkeitstheoretiker Gordon W. Allport und Robert Heiß anders. Heiß löste den Begriff der feststehenden Persönlichkeitseigenschaft auf und schuf die Vorstellung einer dynamischen Persönlichkeit: Die Person als Prozess. (vgl. Heiß 1984). Die Eigenschaftsdispositionen können sich unter verschiedenen Umständen labil und widersprüchlich äußern. Das bedeutet, dass die Eigenschaftsdispositionen veränderlich sind und somit auch trainiert/gelernt werden können (vgl. Allport 1970 und Heiß 1984). Dies ist gleichzeitig ein Infragestellen der Eigenschaftstheorie, die unten folgt. Die Definition von Allport unterstreicht den dynamischen Charakter der Persönlichkeit: „Persönlichkeit ist die dynamische Organisation derjenigen psychophysischen Systeme im Individuum, die sein charakteristisches Verhalten und Denken determinieren.“ (Allport 1970, S. 28). Allport geht von einem Prozess der Entwicklung aus, in dem die früheren Schichten der Persönlichkeit ganz allmählich in reifere Schichte aufgenommen werden:

„Das Drama des menschlichen Lebens besteht zum größten Teil in Auseinandersetzungen, die sich zwischen früheren und späteren Entwicklungsstadien abspielen. Das Werden vollzieht sich im Grunde so, dass frühere Stadien in spätere Stadien aufgenommen werden; erweist sich das aber einmal als unmöglich, muss man mit dem Konflikt zwischen früheren und späteren Stadien so gut fertig werden, wie es eben geht. … Das kleine Kind ist ein „asozialer Gräuel, zwar hilflos, aber launisch, heftig, ungeduldig und ohne Hemmung im Ausdruck seiner Gefühle. … Wenn diese Eigenschaften sich nicht ganz erheblich im Verlauf des Werdens ändern, haben wir eine infantile und vielleicht sogar gefährliche Persönlichkeit vor uns. Hobbes hat richtig gesagt, dass der böse Mensch nichts ist als ein Kind, das den Körper eines Erwachsenen bekommen hat.“ (Allport 1974, S. 34 - 35).

Dies ist hier insofern von Bedeutung, weil Schmidbauer (2009) die Sozialisierungspraktiken der sozialen Eliten kritisiert (Siehe Kap. 6.1), wo die „Hemmungslosigkeit“ nichts ungewöhnliches ist, und wenn sie nicht gedämpft wird, produziert sie Top Manager, die mit ihrer „Hemmungslosigkeit“ und „Grandiosität“ (fügt er hinzu) schweren volkswirtschaftlichen Schaden anrichten können und es auch tun.

In diesem Zusammenhang spielt auch die Typologie der Persönlichkeiten eine Rolle, von denen die klassische Riemannsche am bekanntesten ist: Schizoide, depressive, zwanghafte und hysterische Persönlichkeiten, die auch natürlich unter Führungskräften repräsentiert sind, vielleicht mit Ausnahme des depressiven Typus. König hob noch einen seiner Meinung nach hervorstechenden Charaktertyp hervor, nämlich die narzisstische Persönlichkeit, die besonders oft „Publikum sucht“ bzw. eine Bühne braucht. Im Volksmund nennt man einen solchen Typus „Rampen-Sau“.

Maccoby spricht von vier Manager-Typen, die an die gruppendynamischen Rollen erinnern: Alpha (der Macher), Beta (der Fachmann), Gamma (der sozialorientierte) und Omega (Prügelknabe oder Rädelsführer). Ohne diesen Aspekt weiter ausführen zu wollen kann man wohl feststellen, dass manche Persönlichkeitstypen in den Führungsetagen öfter anzutreffen sind als andere.

Der Punkt aber ist, dass für die Führungspositionen zuerst einmal, sagen wir, „echte“ Persönlichkeiten gesucht werden. In den Theorien der Sozialpsychologie (vgl. Frey,D./Irle, M.- Hrsg.2002 -, Band III) fand ich die Bemerkung, dass man Persönlichkeit anders als üblich verstehen kann, und erst dann von einer Persönlichkeit sprechen kann, wenn wir es mit einem reifen Individuum zu tun haben, das autonom ist, zu unabhängigem und selbständigem (heißt auch kritischem, bewertendem) Denken, Beurteilen, Einordnen und auch Fühlen...etc. fähig ist, und dies auch zum Ausdruck bringen bzw. umsetzen kann. Zu einer autonomen Persönlichkeit gehört unbedingt die Fähigkeit zu Reflexion über sich selbst und andere und Fähigkeit zur Überprüfung des gewollten/geplanten und des tatsächlich Geschehenen. Dann sprechen wir von einer Persönlichkeit, die etwas bewegen kann, was ja eine der übergreifenden Führungsaufgaben ist. Nach dieser Beschreibung erreichen viele Individuen diese autonome persönliche Reife nicht, und sie verfügen nicht über die Souveränität, die vor allem im sozialen Umfeld von Wert bzw. notwendig ist. Und auch viele von denen nicht, die Führungs-/Leitungspositionen inne haben (vgl. Frey, D/Irle, M. 2002, Band III). Es ist inzwischen eine Binsenweisheit geworden: Der Volksmund sagt, die eine/der eine hat Persönlichkeit, während ein anderer ein Leichtgewicht ist, der nichts bewegen kann.

Gordon W. Allport geht noch weiter. Er spricht nicht nur von einer „autonomen“ Persönlichkeit, sondern von einer reifen Persönlichkeit. Er sieht so eine reife Persönlichkeit eher als Ideal, das als Vorbild dienen sollte. Allport machte Untersuchungen unter seinen Studenten und fand heraus, dass eine reife Persönlichkeit vor allem folgende 4 Eigenschaften aufweist:

1. Effektive Organisation der Arbeit auf Ziele hin. Fähigkeit, Belastungen auszuhalten. Anpassungsfähig;
2. Korrekte Wahrnehmung der Realität. Die „Reifen“ besaßen ein besseres Urteil, hatten Selbsteinsicht (richtigeres Wissen von sich selbst), waren skeptischer gegenüber Ereignissen, die wie ein Wunder aussahen;
3. Sie besaßen Charakter und Integrität im ethischen Sinne. Sie zeigten Zuverlässigkeit, Ernst, Verantwortung und Toleranz. Sie hatten starke „innerlich bestimmte“ Prinzipien;
4. Adjustierung an andere und an sich selbst. Sie waren weniger auf Abwehr bedacht, weniger egoistisch und weniger misstrauisch.

Auch Maslow machte, wenn auch mit einer anderen Methode, eine Untersuchung, um herauszufinden, was die psychische Reife ausmacht. Er beschrieb 14 Attribute, die zu einer reifen Persönlichkeit gehören und als erstes: Effizientere Wahrnehmung der Realität. Reife Menschen zeigen nicht (wie es unreife Menschen tun) ein „katastrophales Bedürfnis nach Gewissheit, Sicherheit, Bestimmtheit und Ordnung.“ (Maslow nach Allport 1970, S.272). Es ist hier unmöglich, alle Maslowschen Reifemerkmale aufzuzählen. Erwähnen möchte ich nur noch eine: die „demokratische Charakterstruktur“.

Es wäre wohl zu optimistisch zu glauben, dass unsere Führenden, Manager und Leiter wenn schon nicht reife, dann wenigstens autonome Persönlichkeiten besitzen. Die Wirklichkeit liefert viele Gegenbeweise.

2.2 Führung

„Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“ (Wunderer, 2006, S.5).

Neuberger (2002) präsentiert (seiner Meinung nach „willkürlich“) auf den Seiten 12 -15 eine große Bandbreite verschiedener Führungsdefinitionen. Dies soll zeigen, dass Führung ein komplexes und schwer zu fassendes Konstrukt ist und wie unterschiedlich es verstanden/interpretiert werden kann. Schmidbauer macht auch deutlich, dass Führung sich nicht nur „auf hohen Ebenen“ vollzieht.

„Führungsaufgaben erwachsen überall dort, wo Menschen zusammenleben und -arbeiten: Nicht nur Manager nehmen sie wahr, sondern auch Ärzte im Umgang mit ihrem Patienten, Ehrenamtliche, Eltern bei der Erziehung ihrer Kinder, ja selbst Freunde.“ (Schmidbauer 2009, S. 4).

Dass Führung nur an der Spitze einer Organisation/Institution existiert, ist eine falsche Auffassung.

Wirtz (2010) stellt fest, dass eine Sparte der „Führenden“ entstanden ist, die man Berufs- management nennen könnte, und er unterteilt dieses Management in verschiedene Typen. Die Führungstheorien und ihre Vorhersagen treffen nicht in dem gleichen Maße auf alle Führungsebenen zu. Es gelten nicht die gleichen Regeln auf den unterschiedlichen Ebenen und Arten der Führung. Allgemein unterscheidet er zwischen Top-, Middle- und Lower- Management und der operativen Ebene (Wirtz, 2010, u.a. S.166). Als Beispiel könnte man hier hinweisen auf Unterschiede in der Führung von politischen, wirtschaftlichen oder non- profit Organisationen.

Zum Thema Führung gehört auch natürlich der Führungsstil. Die Erklärungen und Voraus- sagen einer Führungstheorie sind eigentlich nur dann sinnvoll, wenn sie in Zusammenhang mit dem eingesetztem/praktizierten Führungsstil betrachtet werden. Kurt Lewin gilt allge- mein als der Begründer dieses Bereichs, obwohl er einige, weniger bekannte Mitarbeiter und Schüler hatte. Bradford, Benne, Belbin, Leavitt, Lippitt, White; Moreno und Bavelas waren bei den vielen gruppendynamischen Forschungen und Experimenten Lewins dabei und lieferten ihre Beiträge. Lewin hatte Vorgänger in Deutschland wie Fritz Künkel und Raoul Schindler. Diese Namen sind heute vergessen, Kurt Lewin aber ist jedem bekannt, der etwas mit Sozialpsychologie zu tun hat. Ich spiele hier auf einen Aspekt der Eigen- schaftheorie an, die unten dargestellt wird. Die Führungsstile, die Kurt Lewin herausgefun- den hat, bezeichnete er als autoritär, demokratisch und laissez-faire. Heute unterscheidet man im Allgemeinem nach folgenden Verhaltenskomponenten der Führung (entscheidend ist die prägende Komponente): autoritärer oder demokratischer Führungsstil; produktions- bezogener oder mitarbeiterbezogener Führungsstil; aufgabenorientierter oder personenori- entierter Führungsstil (vgl. Hoyos, Carl Graf/Kroeber-Riel, W./Rosenstiel von, L./Strümpel,

B. (Hrsg. 1990 S. 200 - 202).

Was sehr interessant wäre ist z. B., wie eine Führungstheorie mit dem Führungsstil korrespondiert. Ich könnte mir z.B. verschiedene Ablauf-Ketten bei der Weg-Ziel Theorie der Führung vorstellen, in Abhängigkeit davon, ob der Vorgesetzte einen eher autoritären oder demokratischen Stil hat. Dies kann ich aber im Rahmen dieser Arbeit nicht diskutieren. Es existieren auch Studien und Ansätze zur Ausdifferenzierung der Führungsrolle, z.B. die klassische Studie von Bales: Ein Führer sollte sachlich an der Zielerreichung arbeiten und ein anderer sich um die prosoziale Seite der Leistungen kümmern (vgl. Wunderer 2006; wie auch seine Experimente mit kooperativer Führung.).

Warren/Nanus unterscheiden zwischen Managern und Führungspersönlichkeiten: „Mana- gers do things right. Leaders do the right thing.” (1986, Titelseite). Diese Unterscheidung scheint sich aber nicht ganz durchgesetzt zu haben, weil Manager auch führen müssen und Führer auch managen müssen (vgl. Pinnow, 2008).

3. Führerzentrierte Ansätze

3.1 Eigenschaftstheorie der Führung und eigenschafts- theoretische Ansätze

3.1.1 Darstellung der Eigenschaftstheorie

„Eigenschaften lassen sich umschreiben als relativ breite und ziemlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten.“ (Delhees, 1995, Sp. 898. In: Kieser/Reber/ Wunderer, Hrsg.).

Die Eigenschaftstheorie ist die älteste, von dem Psychologie/Sozialpsychologie Wissenschaftsfeld formulierte Theorie der Führung (aus den 1920-er Jahren) und bis heute in der Führungspraxis die am meisten verbreitete Alltagstheorie. („Hinterkopftheorie“, Wunderer 2006, S.274). Der Eigenschaftstheorie liegt die Annahme zugrunde, dass die Eigenschaften der Führungspersönlichkeit entscheidend für Erfolg oder Misserfolg von Führung sind. Dabei spielen die angeborenen und früh sozialisierten (entscheidend ist das „Sozialisierungsmilieu“ - vgl. Bourdieu, 1982) Eigenschaften die Hauptrolle, was letztendlich bedeuten würde, dass man zum Führen geboren wird. Dies begründet auch die langen Traditionen, dass Führungspositionen vererbt wurden.

Die andere Seite des Aspekts, dass sich die Eigenschaftstheorie so hartnäckig in den Hinterköpfen hält, ist die Einfachheit der Erklärung, und dass sie der langen historischen und auch heutigen Tradition entspricht, herausragende Leistungen zu individualisieren. Ein Nobelpreisträger z.B. kann niemals alleine zu seinen bahnbrechenden Resultaten kommen; es stehen hinter ihm Teams und Berater, freiwillige und „unfreiwillige“ Helfer, die Wegbereiter ... etc., aber es ist für die Öffentlichkeit und für die in dieses spezielle Gebiet „Uneingeweihten“ leichter und verständlicher und damit auch beliebter, Leistungen und Wirkungen einer Person/Persönlichkeit zuzuschreiben und auf diese Person zu fokussieren. Die Analyse und Würdigung aller anderen Einflussfaktoren wäre für „Außenstehende“ zu komplex. Der Öffentlichkeit und dem Laien ist es nachvollziehbarer, mit leicht erklärbaren Symbolen umzugehen als mit dahinter stehenden komplexen Vorgängen. Erklärungen für diese Verhaltensweisen finden sich in den Erkenntnissen der psychologischen Wahrnehmungsforschung und Informationsverarbeitungstheorien: (vgl. Frey, D./Irle M. 1993/Hrsg.: Band I; Frey, D./Irle M. 2008/Hrsg.: Band II; Frey, D./Irle M. 2002/Hrsg.: Band III.)

Um geeignete Führungspersönlichkeiten herauszufinden wurden und werden Zusam- menhänge zwischen Führungserfolg und Personaleigenschaften ermittelt. Heute stehen viele bewährte Verfahren und Methoden zur Verfügung, die eine Basis für eine Personalauswahl-Praxis bilden, vor allem, wenn es darum geht, Führungspositionen zu besetzen.: wie z.B. Assessment Center, Beurteilungsbögen, Persönlichkeitstests u.ä. Um Führungserfolg erreichen zu können versucht man, Personen mit möglichst geeigneten Voraussetzungen und Dispositionen herauszufinden. Dies ist heute eine verbreitete Praxis in der Berufswelt. In Rahmen dieser Ausarbeitung kann nur auf die oben erwähnten Forschungen und Arbeiten von Bray & Grant wie auch von Gordon W. Allport hingewiesen werden.

Der eigentliche „Wunde Punkt“ der Eigenschaftstheorie ist die Annahme, dass man zum Führer geboren wird. Es ist nicht schwierig abzuleiten, dass sich diese Feststel- lung/Behauptung auf die historischen Praktiken gründet, wo die wichtigen Machtpositionen geerbt (zuerst offiziell, dann inoffiziell aber offen und selbstverständlich und heute inoffiziell und eher leise) wurden und/oder für die gesellschaftliche Elite vorbehalten waren, weil der Annahme nach nur sie über die notwendigen Eigenschaften und Dispositionen verfügten. Wurde man nicht, plakativ gesagt, „mit dem Zeug zum Führer“ geboren, konnte man es auch nicht lernen. Somit wurden und werden „geeignete“ Persönlichkeiten, besonders die, die nicht in entsprechenden sozialen Kreisen geboren wurden, ausgeschlossen. Diese Praktiken sind bis heute erhalten, besonders in der Wirtschaft (einige Ausnahmen, davon ein paar öffentlich bekannte, bestätigen die Regel) und werden als Fähigkeits-Legitimation zur Macht benutzt. Dies hatte und hat Schattenseiten für die Gesellschaft. Dazu noch später im Kap. 3.1.3 und Kap. 6.1.

Einen speziellen Fall der eigenschaftstheoretischen Fälle stellt die s.g. „Theorie des großes Mannes“ dar - die „Theorie“ der charismatischen Ausstrahlung. Doch Charisma als Rezept für den Erfolg birgt mehrere Probleme in sich: Zum ersten ist Charisma nicht erlernbar und selten zu finden (in der Praxis kursieren Zahlen um die „5% -10%“, (Wunderer 2006, S. 278), so dass man kaum die geeigneten Führungskräfte in erforderlichem Ausmaß finden könnte, wenn man Charisma zum Auswahlkriterium machen würde.

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Details

Seiten
51
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656236511
ISBN (Buch)
9783656237150
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v197498
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Kultur-und Sozialwissenschaften
Note
Schlagworte
Führung personenorientierte Führungstheorien Führungsversagen Persönlichkeit und Führung Führungsaufgaben schamlose Manager

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Titel: Die personenorientierten Führungstheorien