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Erfolgsfaktor Personalzufriedenheit

Menschlichkeit zahlt sich aus - oder nicht?

Hausarbeit 2012 43 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition von Personalzufriedenheit und wovon sie ABHANGT
2.1 Personalbedurfnisse
2.1.1 Grundbedurfnisse
2.1.2 SICHERHEIT
2.1.3 Soziale Bedurfnisse
2.1.4 WertschAtzung
2.1.5 Selbstverwirklichung
2.2 Manager- / Unternehmerbedurfnisse
2.2.1 Hoher Unternehmensgewinn
2.2.2 Niedrige Unternehmenskosten
2.2.3 Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit / Positives
Unternehmensimage

3 Unzufriedenheit - Erkennungsmerkmale und
Auswirkungen
3.1 Die „innere“ Kundigung
3.2 HAufige Fehlzeiten / Absenzen
3.2.1 Arbeitszeitdiebe
3.2.2 Ungewohnlich hohe Krankheitsquote
3.2.2.1 „Blau“- Macher - Das Problem mit dem
Arztgeheimnis
3.2.2.2 Burnout-Syndrom
3.2.2.3 Depressionen
3.3 Mogliche Auswirkungen extremer Arbeitsunzufriedenheit
3.3.1 Aktives Mobbing - Wenn Kollegen zu Feinden werden
3.3.2 Diebstahl
3.3.3 Streik

4 Hauptursachen fur Personalunzufriedenheit
4.1 Hohe Fluktuationsrate - „HIRE and FIRE"
4.2 Ungerechte Bezahlung
4.3 Mobbing am Arbeitsplatz
4.3.1 Horizontales Mobbing
4.3.2 Vertikales Mobbing
4.3.3 Phasen des Mobbings
4.3.4 Mogliche Folgen fur die Opfer
4.4 Falscher Fuhrungsstil
4.5 Keine Aufstiegsmoglichkeiten

5 Praventionsmoglichkeiten gegen
Personalunzufriedenheit
5.1 Leistungsanreize schaffen / Motivation steigern / Fluktuation
SENKEN
5.1.1 Erfolgsbeteiligung
5.1.2 Moglichkeiten zur Verbesserung der Work-Life-
Balance
5.1.3 Personalentwicklungsprogramme / Talentforderung
5.2 Sicherheitsgefuhl steigern
5.2.1 Ubertarifliches Entgelt
5.2.2 Freiwillige Sozialleistungen
5.3 Kommunikation verbessern
5.3.1 Kontinuierliche Mitarbeiterbefragungen
5.3.2 RegelmAgige Feedbacks (MitarbeitergesprAche)
5.3.3 Betriebsversammlungen
5.4 Arbeitsklima verbessern / Fehlzeiten reduzieren
5.4.1 Lob und Anerkennung guter Arbeitsleistung
5.4.2 Weitere Moglichkeiten fur ein gutes Arbeitsklima

6 Wie Erfolg und Zufriedenheit uberwacht werden konnen
6.1 Das Controlling - Mythen und Wahrheiten
6.2 Kennzahlen aus dem Personalcontrolling
6.2.1 Fluktuationsrate
6.2.2 Arbeitszeitenanalysen
6.2.2.1 Fehlzeitenquote
6.2.2.2 Krankenstand
6.2.2.3 Krankenausfallquote
6.2.2.4 Uberstundenquote
6.2.3 Weitere relevante Personalkennzahlen
6.2.3.1 Fehlerquote
6.2.3.2 Durchschnittliche Betriebszugehorigkeit
6.3 Kennzahlen aus dem Finanzcontrolling - Beispiel DuPont-
SYSTEM
6.3.1 Kritische Beurteilung des DuPont-Systems
6.3.1.1 VORTEILE
6.3.1.2 Nachteile

7 Durchfuhrung einer Zufriedenheitsanalyse
7.1 Vorbereitung
7.1.1 Durchfuhrung - intern oder extern
7.1.2 Fragenkatalog zusammenstellen
7.2 Ablauf der Zufriedenheitsanalyse
7.3 Fazit / Planung des weiteren Vorgehens

8 Die Korrelation zwischen Zufriedenheit und Erfolg
8.1 Urlistenerstellung
8.2 Korrelationsmessung als Beweismittel
8.3 Korrelationsmessung mit Bezug auf den Gesamtuberschuss
8.4 Beurteilung der Ergebnisse und GesamteinschAtzung

Fazit

Ehrenwortliche Erklarung

Freigabe zur offentlichen Einsicht

COPYRIGHTVERMERK

Literaturverzeichnis

Rechtsprechungsverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

DANKSAGUNG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslow’sche Bedurfnispyramide

Abbildung 2: AN-Zufriedenheit in Deutschland nach Gallup-Engagement-Index 2008

Abbildung 3: Darstellung der Schadensentwicklung durch Zeitdiebstahl

Abbildung 4: Kontinuum der Fuhrungsstile nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 5: Karikatur: Job Interview

Abbildung 6: DuPont System of Financial Control

Abbildung 7: 1. Korrelationsanalyse - Zufriedenheit / Uberschuss pro MA

Abbildung 8: 2. Korrelationsanalyse - Zufriedenheit / Gesamtuberschuss

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die wichtigsten Unternehmen des Jahres 2010

Tabelle 2: Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit

Tabelle 3: Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit (Fortsetzung)

Tabelle 4: Grundtabelle zur Urlistenberechnung

Tabelle 5: Urliste zur Berechnung des Korrelationskoeffizienten ,r‘

Tabelle 6: Neue Urliste zur Berechnung des Korrelationskoeffizienten ,r‘

1 Einleitung

"...2000 Stuck bis morgen fruh fur Kunden A, auRerdem noch nebenbei 500 Stuck fur Kunden B, naturlich alles in Topqualitat, ist doch sicher kein Problem?! Wie Sie es schaffen interessiert mich nicht, ich brauche die Stuckzahlen, denn die Geschaftslei- tung verlangt es und verlasst sich darauf! Machen Sie einfach Uberstunden - ach bevor ich es vergesse, Sie mussen dieses Wochenende kurzfristig arbeiten, ich brauche Sie unbedingt, oder wollen Sie mich hangenlassen?! Vergessen Sie nicht, dass Ihr Vertrag demnachst wieder auslauft, sofern er nicht verlangert wird. Sie sollten glucklich sein hier arbeiten zu durfen! Mit Ihren 9 € pro Stunde konnen Sie sich schlieRlich nicht be- klagen! Und kommen Sie mir jetzt bloR nicht noch mit Urlaubs- oder gar Weihnachts- geld..."

Auch wenn es sich hier schon um einen Extremfall handelt, so ahnlich kann es sich, besonders seit Beginn der Wirtschaftskrise, hinter den Turen einzelner Unternehmen zutragen. Das Management setzt Unternehmensziele, die um jeden Preis erfullt wer- den mussen. Die Wunsche der Mitarbeiter, die diese Ziele erreichen sollen, interessie- ren solche Manager nicht, sondern einzig und allein Gewinnmaximum. In Deutschland existieren viele erfolgreiche Unternehmen z.B. in der Automobil-, Energie- oder Han- delsbranche. Ich habe folgend die 10 wichtigsten Unternehmen herausgegriffen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Auszug aus: Die wichtigsten Unternehmen des Jahres 2010

Quelle: Welt Online 2011, URL: […], Stand: 26.12.2011

Doch weiB man immer genau, was hinter den Erfolgen steckt? Sind es doch haupt- sachlich gerade die Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene, welche jeden Tag aufs Neue besonders hohe Leistungen erbringen, z. T. ihre Gesundheit aufs Spiel setzen, nur um einem einfachen bis mittelstandigen Leben nachgehen zu durfen. Sicherlich haben Manager auch komplexere Aufgaben, um dem Unternehmen durch richtige Ent- scheidungen ein stabiles Gerust zu verleihen. Aber sind es nicht die ausfuhrenden Mit­arbeiter, die das Herz eines Unternehmens erst zum Schlagen bringen und daraus der groBte Teil des Erfolges resultiert?! Es gibt durchaus viele menschliche Arbeitgeber, die bezuglich ihrer Arbeitsbedingungen einen sehr guten Ruf genie&en. Doch was ge­nau ist Menschlichkeit uberhaupt? Menschliche Unternehmen schatzen einen Mitarbei­ter nicht als Anlage oder Maschine, die eingekauft und abgenutzt wird sondern als „menschliches Wesen" (Duden online 2011, URL: [...], Stand: 26.12.11) und gehen ganz selbstverstandlich auch auf deren Bedurfnisse ein. Sie belohnen ihren FleiB und lassen sie am Erfolg u. a. in Form von Freizeitausgleich, Sonderzahlungen oder Gra- tisaktien teilhaben. Jedoch ist es heute leider immer noch in manchen Betrieben so, dass nicht die wahren Helden, sondern andere die Lorbeeren ernten. Aber diejenigen, durch die das Unternehmensziel uberhaupt erreicht wurde bekommen oft weder Aner- kennung noch ein bescheidenes "Dankeschon".

Wir sollten uns also folgende Fragen stellen:

Welche Personalfuhrung ist fur Unternehmen langfristig erfolgreicher?

Lasst sich Erfolg und die Zukunft eines Unternehmens durch die Mitarbeiterzu-friedenheit beeinflussen - und wenn ja, wie kann man es nachweisen?

Mit dieser Betriebswirtarbeit werde ich diesen und weiteren relevanten Fragen, mittels wissenschaftlicher Forschungsmethoden, auf den Grund gehen um moglichst schlussi- ge Antworten zu finden. Ein weiteres Ziel meiner Arbeit ist, den ein oder anderen Per- sonalmanagern, Vorgesetzten oder Geschaftsfuhrern einen DenkanstoB zu geben, ob es sich nicht doch lohnt, neben den Interessen der Unternehmung auch die Interessen der Mitarbeiter starker zu berucksichtigen. Ob sich immer jeder Chef bewusst ist, wer die eigentlichen Menschen sind, die ein Unternehmen am Leben erhalten und es doch nur menschlich ist, diese dafur dementsprechend zu belohnen. Meine Botschaft ist, je- nen bewusst zu machen, wie wichtig es ist, nicht nur nach moglichst hohem Gewinn zu streben und einmal daruber nachzudenken, welche resultierenden Konsequenzen eine bewusst oder unbewusst geschaffene Mitarbeiterunzufriedenheit fur das Unternehmen haben kann!

Aufbau der Arbeit:

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil.

Folgende Aspekte meiner Thesis sollen abgedeckt werden:
- Definition von Personalzufriedenheit und wovon sie abhangt
- Unzufriedenheit - Erkennungsmerkmale und Auswirkungen
- Hauptursachen fur Personalunzufriedenheit
- Praventionsmoglichkeiten personeller Unzufriedenheit
- Wie Erfolg und Zufriedenheit uberwacht werden
- Durchfuhrung einer Zufriedenheitsanalyse
- Die Korrelation zwischen Zufriedenheit und Erfolg

Im letzten Kapitel, dem praktischen Teil, sollte ursprunglich eine in Zusammenarbeit mit einem regionalen Unternehmen selbst erstellte Zufriedenheitsanalyse durchgefuhrt werden, in der rund 150 Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen der Firma von mir, durch Fragebogen, anonym interviewt worden waren. Die Realitat sieht leider so aus, dass sich alle angeworbenen Firmen weigerten, eine solche Analyse durchzufuhren, meist mit der Begrundung, es sei ein zu sensibles Thema. Andere hatten selbst schon solche Analysen durchgefuhrt, doch auch diese Firmen waren nicht bereit, trotz ange- botenem Sperrvermerk auch nur einen Bruchteil ihrer Ergebnisse fur diese BWA zur Verfugung zu stellen. Alternativ habe ich dann uber das Unternehmensbewertungspor- tal Kununu.com verschieden bewertete Unternehmen (Vgl. Tab.1) miteinander vergli- chen um anhand des Erfolges zu prufen, ob und wie die Personalzufriedenheit sich auswirkt. Die Arbeit wird danach uber ein abschlie&endes Fazit zum Ende gefuhrt.

Anmerkungen zur Arbeit:

Fur das Zitieren werde ich durchlaufend die amerikanische Harvard-Zitierweise ver- wenden. Dieser Arbeit wurde zur Nachvollziehung eine Daten-CD beigelegt, die eine PDF- Kopie dieser Arbeit, alle elektronischen Quellen, Daten zu erstellten Diagram- men, Abbildungen etc. enthalt. Weiter habe ich zum besseren Lesefluss auf weibliche Ausdrucksformen verzichtet - es gelten jedoch selbstverstandlich beide Formen.

Ich wunsche Ihnen nun auf den folgenden Seiten viel Vergnugen und hoffentlich viele gedankliche Anregungen gez.

Roberto Krause

2 Definition von Personalzufriedenheit und wovon sie abhangt

Eine Unternehmung kann nur bestehen, wenn das Personal mitzieht, denn sie sind die eigentliche Kraft, die es antreibt um uberhaupt bestehen zu konnen. Fuhrungskrafte sind sehr stark von der Unternehmenstreue und auf die Kooperation ihrer Mitarbeiter angewiesen und sollten ihre guten Leistungen daher stets schatzen. Der Zufrieden- heitsfaktor unter der Belegschaft ist deshalb sehr ernst zu nehmen. Eine chronische Unzufriedenheit kann fatale Folgen fur das Unternehmen haben und im schlimmsten Fall in die Insolvenz fuhren. Langfristige Zufriedenheit von Mitarbeitern hangt von ver- schiedenen Faktoren ab. Diese Faktoren werden auch Bedurfnisse genannt. Wenn alle bzw. die meisten davon erfullt werden konnen und diese nicht mit den unternehmeri- schen Bedurfnissen kollidieren, kann man von einer hohen Personalzufriedenheit aus- gehen. Um diese Bedurfnisse zu befriedigen, spielen weitere Faktoren wie Fuhrungs- stile u.a. Aspekte eine Rolle. Die wichtigsten dieser Faktoren werden in den kommen- den Kapiteln angesprochen und verstandlich erlautert. Das vorliegende Kapitel wird Sie sowohl mit den Bedurfnissen des Personals, aber auch mit der Kehrseite, also den Un- ternehmensbedurfnissen vertraut machen.

2.1 Personalbedurfnisse

Personalbedurfnisse sind menschlicher Natur und lassen sich in Wachstums- und Defi- zitbedurfnisse einteilen. Maslow erstellte dazu „eine hierarchische Ordnung der menschlichen Bedurfnisse", welche heute uberwiegend in Form einer sog. „Bedurf- nispyramide" weit verbreitet ist. (Maslow 1999, zit. nach Olfert 2010, S. 33) Mithilfe die­ser Pyramide kann die Geschaftsleitung besser auf die Bedurfnisse von Mitarbeitern eingehen und sollten deshalb im Regelfall auch erfolgreicher sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Maslow’sche Bedurfnispyramide
Quelle: Abraham Maslow o. J., URL: [...], Stand: 30.01.2012

2.1.1 Grundbedurfnisse

Die jetzt folgenden Mitarbeiterbedurfnisse werden den Defizitbedurfnissen zugeordnet (vgl. Abb. 2, S. 4). Grundbedurfnisse bilden die Basis der Pyramide. Maslow beschreibt sie in seiner „Motivationstheorie“ auch als physiologische Bedurfnisse, mit denen alle grundlegenden Wunsche jedes Menschen gemeint sind, um die eigene Existenz zu si- chern. Dazu gehoren einfache Dinge „wie Hunger oder Schlafbedurfnis, die aus dem Bestreben nach Sicherheit und Existenz bestehen." (Maslow 1970, zit. nach Drumm 2008, S.392) Im weiteren Sinne kann auch der Beischlaf ein Grundbedurfnis darstellen.

2.1.2 Sicherheit

Ein sicherer unbefristeter Arbeitsplatz mit leistungsgerechter, wenn moglich sogar uber- tariflicher Bezahlung, Erfolgsbeteiligung oder die spatere soziale Absicherung gehoren fur Mitarbeiter zu den wichtigsten Bedurfnissen uberhaupt. Kein Mitarbeiter arbeitet gerne bei einer Firma, die fast ausschlie&lich befristete Arbeitsvertrage vergibt oder weit untertariflich bezahlt. Besonders Familien sind auf eine gesicherte und gutbezahlte Arbeit angewiesen, daher ist die Angst vor Arbeitslosigkeit in diesen Fallen besonders hoch. Wenn Mitarbeiter mit einem Sicherheitsgefuhl zur Arbeit gehen konnen, werden sie dem Unternehmen dafur auch gute Arbeitsleistungen erbringen. (Olfert 2010, S. 33)

2.1.3 Soziale Bedurfnisse

Das Gefuhl von Zugehorigkeit stellt nicht nur fur Mitarbeiter, sondern fur fast alle Men­schen ein soziales Bedurfnis dar. Gruppenzugehorigkeit ist sehr wichtig und ist ein In- dikator fur gute Teamfahigkeit. Niemand wurde sich in einem Unternehmen wohlfuhlen, wenn er von den anderen ausgegrenzt, ignoriert oder gar gemobbt wurde. (ibid.)

2.1.4 Wertschatzung

Wertschatzung zahlt fur jeden Mitarbeiter zu den wirksamsten Motivatoren. Ein typi- sches Bedurfnis ist der Wunsch im Unternehmen die Moglichkeit des Erklimmens der Karriereleiter. Solche Mitarbeiter haben sich das Ziel gesetzt, spater einen besseren Status und ein hohes Ansehen in der Firma zu genie&en. (ibid.)

2.1.5 Selbstverwirklichung

Diese Bedurfnisse gehoren zu den Wachstumsbedurfnissen, welche nach Ansicht Maslows erst vorhanden sind, wenn alle o.g. Defizitbedurfnisse befriedigt wurden.

(Maslow 1999, zit. nach Olfert 2010, S. 33)

Beispiele stellen Mitbestimmungsrechte bei unternehmerischen Entscheidungen oder der Wunsch nach einem kollegialen Management dar. (ibid.)

2.2 Manager- / Unternehmerbedurfnisse

2.2.1 Hoher Unternehmensgewinn

Der Gewinn ist eines der wichtigsten Ziele jedes Unternehmens. Schlie&lich ist es ei- nem Unternehmen nur moglich zu wachsen, wenn hohe Gewinne erzielt werden kon- nen, um diese ins Unternehmen zu investieren. Es ist nicht verwerflich, als Ziel einen hohen Gewinn anzustreben, denn dieser tragt auch zur Arbeitsplatzsicherung bei. Eine langfristige Gewinnmaximierung (Shareholder Value) anzustreben ist jedoch mit Ziel- konflikten verbunden und wurde dem Unternehmen auf langere Sicht schaden. Ziel- konflikte konnen z.B. Mitarbeiterbedurfnisse, okologische Ziele oder gesetzliche Ein- schrankungen sein.

Auch ist Gewinnmaximierung i.d.R. nicht realisierbar, weil es nur einen fiktiven voll- kommenen Markt gibt, der eine wichtige Grundvoraussetzung zur Erreichung von Ge- winnmaximum ist. (Jung 2006, S. 36) Selbstverstandlich ist das Ziel nach hohen Ge- winnen auch ein Grund um ein angemessenes Managergehalt zu erzielen. Der Top- Manager Martin Winterkorn von der Volkswagen AG ist deutscher „Spitzenverdiener in den DAX-Konzernen" und erzielte 2010 ein Einkommen von 9,3 Mio. €. Sein Jahres- gehalt ubertraf sogar jenes von Josef Ackermann, dem zwischenzeitlich zuruckgetrete- nen Chef der Deutschen Bank AG. (Bunzenthal / Maier 2011, URL: [...], Stand: 21.02.2012)

2.2.2 Niedrige Unternehmenskosten

Kosten schmalern den Gewinn, deshalb ist es Managern besonders wichtig so wenig wie moglich davon entstehen zu lassen. Hierzu dienen Abteilungen wie das Controlling und die Finanzbuchhaltung, die darauf spezialisiert sind, die Kosten im Blickfeld zu hal- ten und das Management regelma&ig durch Berichte, sog. Reportings, uber die Kos- tenentwicklung und Prognosen auf dem Laufenden halten sollen. Sind die Kostenab- weichungen langere Zeit zu hoch, mussen wirksame und konsequente Entscheidungen getroffen werden, um eine Besserung zu erzielen.

2.2.3 Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit / Positives Unternehmensimage

Wenn Kunden unzufrieden sind, hat dies gro&e Auswirkung auf den Umsatz, den resul- tierenden Gewinn und auch auf das Unternehmensimage. Dies ist auch ein Grund da- fur, warum die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen ernstgenommen werden sollte, denn zufriedene Mitarbeiter hangen mit der Kundenzufriedenheit und dem Unterneh­mensimage eng zusammen. Sie sind motivierter und leisten bessere Arbeit, was sich auf die Arbeitsqualitat niederschlagt und zufriedenere Kunden zur Folge hat.

3 Unzufriedenheit - Erkennungsmerkmale und Auswirkungen

3.1 Die „innere“ Kundigung

Ein Mitarbeiter unterscheidet sich von einer Maschine insb. dadurch, dass er aus Fleisch und Blut besteht und seine menschlichen Bedurfnisse erfullt werden mussen. Er mochte fur seine Leistung in regelmaBigen Abstanden Anreize, wie Anerkennung oder Wertschatzung und / oder einen finanziellen Bonus erhalten. Oft reicht aber auch schon ein aufrichtiges Lob des Vorgesetzten oder ein freundliches Klopfen auf die Schulter, um die Flamme der Motivation des Mitarbeiters weiter brennen zu lassen. Wenn ein Mitarbeiter sich im Unternehmen wohlfuhlt, man ihm zeigt, dass er dazuge- hort und seine Arbeitsleistung geschatzt wird, so wird er jeden Tag mit einem guten Ge- fuhl seine Arbeit ausfuhren und gerne auf Bedurfnisse des Unternehmens eingehen.

Leider gibt es auch den Fall, dass diese wichtigen Aspekte beim Mitarbeiter auBer Acht gelassen werden. Wird die Leistung nicht anerkannt, insb. wenn der Mitarbeiter sich bspw. Ziele, wie eine Beforderung gesetzt hat und sich deshalb besonders im Unter­nehmen einbringt, fuhrt dies schnell zu einer Demotivation. Er wird auf langere Sicht immer unzufriedener und fuhlt sich irgendwann ignoriert und ausgenutzt. Hat seine Un­zufriedenheit den Hochpunkt erreicht, tritt der psychologische Effekt der innerlichen Kundigung ein. Er wird sich nicht mehr bemuhen und sich auch nicht mehr fur das Un­ternehmen in irgendeiner Form positiv einsetzen. Meist spielt er insgeheim bereits mit dem Gedanken, sich nach einem anderen Arbeitgeber umzusehen. Bis dahin be- schrankt sich der Mitarbeiter dann meist mit seinen Arbeitsleistungen auf ein Minimum.

Franken benennt die innere Kundigung auch als „Extremform der Demotivation (die) [...] zu besonders schwerwiegenden Folgen in Unternehmen fuhrt". (Franken 2010, S.117) Sie zitiert weiter, dass es sich bei diesem Zustand um eine Reaktion des Kor- pers in Form von Antriebslosigkeit und Lustlosigkeit handle, die durch Abgrenzung, Ab- lehnung von eigenen MaBnahmen und Engagement in der Firma erkennbar sei. (Wun- derer; Kupers 2003, S.13, zit. nach Franken 2010, S.118)

Weitere Erkennungsmerkmale seien das Arbeiten auf Sparflamme, haufige Arbeitsfrei- stellungen durch den Arzt, Verspottung des Firmengeschehens, Desinteresse an quali- fizierenden Lehrgangen, vorgespiegelte Akzeptanz und psychische Krankheitsbilder. (Franken 2010, S. 118)

Franken bestatigt, es seien besonders „engagierte, zielstrebige, Personen betroffen, deren Erwartungen auf herausfordernde, erfullende Tatigkeit und / oder auf einen Auf- stieg nicht erfullt werden." (ibid.)

Das folgende Diagramm zeigt u.a. auf, wie viele Arbeitnehmer in Deutschland im Jahr 2008 bereits von der inneren Kundigung betroffen waren:

AN-Analyse des Gallup-Engagement-
Index 2008

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: AN-Zufriedenheit in Deutschland nach Gallup-Engagement-Index 2008 Quelle: Vgl. URL: http://eu.gallup.com/Berlin/118606/Engagement-fordert-Wachstum.aspx [o. J.], zit. nach Franken (2010) S. 117f.

Hat der Mitarbeiter erst einmal innerlich gekundigt, so kann dies den Arbeitgeber sehr teuer zu stehen kommen, besonders was die fehlende Identifizierung mit der Firma be- trifft. Laut Gallup-Engagement-Index 2008 entstunden der Wirtschaft in Deutschland dadurch jahrlich zusatzliche Kosten i. H. v. 16,2 Mrd. €. (Gallup-Engagement-Index 2008, zit. nach Franken 2010, S. 118)

Neben der inneren Kundigung gibt es naturlich noch weitere Merkmale, die auf eine Unzufriedenheit im Unternehmen hindeuten, daher ist es wichtig, dass auch diese im weiteren Verlauf berucksichtigt werden.

3.2 Haufige Fehlzeiten / Absenzen

Wenn Mitarbeiter plotzlich immer haufiger krank werden, ist dies ein deutliches Zeichen dafur, dass etwas nicht stimmt. Dies kann durch private Grunde z.B. eines schweren Unfalls mit chronischen Folgeschaden herbeigefuhrt werden oder aber durch eine massive Form von Unzufriedenheit. Von Rosenstiel kommt zu der Ansicht „Je hoher die Arbeitszufriedenheit, desto geringer die Fehlzeiten". (v. Rosenstiel et al. 2003, S. 223) Weiter zeigt er auf, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Mitarbeitern und der Abwesenheitsquote bestehe. Jedoch gibt es in dieser Hinsicht wesentliche Unterschiede. (ibid.)

Weitere Einflussfaktoren seien u.a. die Abteilung und die jeweilige Position des Mitar- beiters, was von Rosenstiel mit folgendem Beispiel aufzeigt: Wenn z.B. ein Produkti- onsmitarbeiter mit der Firma sehr unzufrieden ist, geht er auch nicht gern zur Arbeit. Er mochte sich der Arbeitssituation weitgehend entziehen. Deshalb bleibt er einfach von der Arbeit fern und die Fehlzeitenquote erhoht sich entsprechend. Bei einem unzufrie- denen Mitarbeiter mit leitender Funktion wurde eine hohe Absenz allerdings sehr schnell negativ auffallen. Er kann jedoch trotz physischer Prasenz mental von der Ar­beit abweichen, z.B. unwichtige Aktivitaten ausfuhren, wie das Lesen der Presse oder sich der Arbeit in anderer Form seelisch entziehen. Im Unterschied zum ersten Beispiel wird in diesem Fall der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Fehlzeitenhaufig- keit manipuliert, da eine Fehlzeit nur innerlich stattfand. (v. Rosenstiel et al., S. 223)

3.2.1 Arbeitszeitdiebe

Weiter neigen unzufriedene Mitarbeiter gern dazu, die Arbeitszeit nach ihren eigenen Vorstellungen zu gestalten. So kommt es ofter vor als man denkt, dass viele Mitarbei­ter, insb. Raucher, ohne schlechtes Gewissen, (Raucher-)Pausen nach eigenem Be- darf einlegen, naturlich ohne dabei die Stempeluhr zu betatigen. Diese Zeitpreller be- geben sich damit auf sehr dunnes Eis, denn wenn man die Sache juristisch betrachtet, handelt es sich bei diesen Vorgangen um reinen Betrug und Diebstahl zugleich, was strafrechtlich verfolgt werden kann und die fristlose Kundigung rechtfertigt. Ein weiterer Klassiker ist, dass man sich mit anderen Kollegen punktlich etwa 10 Minuten von Ar- beitsende an der Stempeluhr trifft und wartet bis diese die passende Uhrzeit anzeigt. Weitere Falle sind u.a. lange Aufenthalte in der Kantine, in die Lange gezogenen Ge- sprache mit Kollegen sowie heimliches Surfen im Internet. Die Liste lieBe sich noch be- liebig verlangern!

Im 1. Moment mogen einige der Vorgehensweisen vielleicht amusant erscheinen, doch Fakt ist, dass diese ungenutzten Zeiten bezahlt werden und in der Lohn- bzw. Gehalts- abrechnung als geleistete Arbeitszeit auftauchen. Diese Leerzeiten schaden nicht nur den Unternehmen, sondern in erster Linie auch den zahlenden Kunden. Unter den ehr- lichen Mitarbeitern kann durch solche Kollegen Unruhe und demotivierende Stimmung entstehen lassen. Das AusmaB des finanziellen Schadens lasst sich anhand einer ein- fachen Rechnung feststellen:

[...]

Details

Seiten
43
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656221173
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v196029
Institution / Hochschule
Max-Weber-Schule Freiburg im Breisgau
Note
1,5
Schlagworte
Betriebswirtarbeit

Autor

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Titel: Erfolgsfaktor Personalzufriedenheit