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Kernkompetenz-Management im Kontext strategischer Unternehmensführung

Seminararbeit 2012 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einordnung und Abgrenzung des Kernkompetenz-Ansatzes
2.1 Zwei Ansatze zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen
2.1.1 Marktbasierter Ansatz
2.1.2 Ressourcenbasierter Ansatz
2.1.3 Zum Verhaltnis beider Ansatze
2.2 Konzeptionelle Abgrenzung verwandter Konzepte
2.2.1 Organisationale Ressourcen und Kompetenzen
2.2.2 Charakteristische Merkmale von Kernkompetenzen
2.2.3 Metakompetenzen und Dynamic Capabilities

3. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements
3.1 Identifikation von Kernkompetenzen
3.2 Entwicklung
3.3 Nutzung und Pflege
3.4 Transfer

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematischer Aufriss des strategischen Managementprozesses

Abbildung 2: Betrachtungsobjekte der inside-out Perspektive

Abbildung 3: Gegenstrom des kompetenzorientierten Managements

Abbildung 4: Markt-/Kompetenz-Matrix

Abbildung 5: Metakompetenzen als Bestandteil der strategischen Architektur

1. Einleitung

Steigender Wettbewerbsdruck, u. a. bedingt durch eine Vielzahl von Produkten, die sich aus Sicht von potenziellen Kaufern immer weniger unterscheiden bzw. fungibel sind, ma- cht es fur Unternehmen immer starker erforderlich, konsequent Strategien zu verfolgen und zu gestalten.[1] Dabei ist es ebenso relevant, mit dem Wandel der Markte auch die unternehmerischen Strategiekonzepte flexibel anpassen zu konnen. Die Gesamtstrategie soll unter Beachtung der Umweltgegebenheiten und durch intelligente Verteilung der Res- sourcen der Erreichung von ubergeordneten Zielen dienen.[2] Die strategische Position eines Unternehmens variiert folglich in Abhangigkeit von unternehmensinternen und -externen Gegebenheiten, was auf eine Vielzahl unterschiedlicher Strategiekonzepte hin- deutet.[3] In diesem Zusammenhang wird zunehmend das Ressourcen- bzw. Kernkompe- tenz-Management diskutiert, es gewinnt an Bedeutung im Hinblick darauf, sich schnell auf neue Problemkonstellationen einstellen zu konnen.[4] Daruber hinaus werden speziell Kernkompetenzen haufig herangezogen, um den besonderen Erfolg eines Unternehmens im Gegensatz zu seinen Konkurrenten erklarbar zu machen. Wettbewerbsvorteile und daraus resultierende exorbitante Absatze und hohe Gewinne werden auf den modernen Terminus vermeintlich vorliegender „Kernkompetenzen" zuruckgefuhrt.[5] Aus diesem Grund ist es wenig verwunderlich, dass das Erkennen und Ausbauen von Kernkompeten­zen heutzutage als ein „strategisches Muss" gilt und als ein Schlussel zum nachhaltigen Erfolg gehandelt wird. Die Kernkompetenzen mussen deshalb regelrecht „gemanagt" werden.[6] Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, einen pragnanten Einblick uber den bishe- rigen Forschungsstand auf diesem Gebiet zu vermitteln.

Die Ausfuhrungen sind in zwei wesentliche Hauptkapitel gegliedert. In Kapitel zwei wird zunachst eine notwendige Charakterisierung von Kernkompetenzen vorgenommen. Dazu wird in Abschnitt 2.1 eine Einordnung in die strategische Managementtheorie erfolgen und im Zuge dessen der markt- und der ressourcenbasierte Ansatz erlautert. AuBerdem ist es wichtig, das Kernkompetenz-Konzept von verwandten Ressourcen- und Kompetenzbe- grifflichkeiten abzugrenzen. Dies geschieht in Abschnitt 2.2. Im Fokus des dritten Kapitels stehen sodann die Einzelaufgaben Identifikation, Entwicklung, Nutzung und Transfer, die im Rahmen eines Kernkompetenz-Managements durchgefuhrt werden. Das finale Kapitel vier fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen.

2. Einordnung und Abgrenzung des Kernkompetenz-Ansatzes

Eine der fundamentalsten Fragen im Bereich des strategischen Managements besteht darin, wie Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erreichen und langerfristig erhalten konnen.[7] In dieser Hinsicht richten sich Unternehmensstrategien in die Zukunft. Das stra- tegische Management muss sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen und kann sich nicht damit zufrieden geben, „Erfolge der Vergangenheit in die Zukunft hinein zu verlangern"[8]. DemgemaB haben strategische Plane einen langerfristigen Zeithorizont von funf bis zehn Jahren, sie streben eine gesamthafte Ausrichtung der Aktivitaten an, um auf diese Weise die Wettbewerbsposition und die Leistung des Unternehmens zu fordern und zu sichern.[9]

Strategisches Management umfasst bei den meisten Ansatzen im Kern den strategischen Planungsprozess, hat dieser doch eine groBe Bedeutung fur das Management. Neben der Strategieplanung spielen noch die Strategieumsetzung (Realisation) und die Strategiekon- trolle eine wichtige Rolle (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Unternehmensanalyse sollen im Wesentlichen Starken und Schwachen gefun- den werden, die einen moglichen Wettbewerbsvorteil bzw. -nachteil gegenuber den Kon- kurrenten begrunden konnen. Die Umweltanalyse zielt darauf ab, mogliche Chancen und Risiken im externen Umfeld der Unternehmung zu identifizieren. Solche Informations- grundlagen bieten im Anschluss daran die Moglichkeit, eine Strategieformulierung vorzu- nehmen.[10] Die Strategien geben damit Antworten auf die Fragen, in welchen Geschafts- feldern das Unternehmen tatig sein will, wie es in diesem Geschaftsfeld den Wettbewerb bestreiten will und drittens, was die langerfristige Kompetenzbasis sein soil.[11] An diese Fragen schlie&en sich inhaltlich zwei relevante Ansatze des strategischen Managements an, wie Wettbewerbsvorteile erklart bzw. erzielt werden konnen. Diese sind zum einen der marktbasierte Ansatz (Market-based View - MBV) und zum anderen der ressourcenba- sierte Ansatz (Resource-based View - RBV). Beide Ansatze werden nachstehend naher betrachtet, da in letzterem der Kernkompetenz-Ansatz verankert ist.[12]

2.1 Zwei Ansatze zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen

Sowohl der marktorientierte als auch der ressourcenorientierte Ansatz bestehen nicht aus einem in sich abgeschlossenen Konzept, „das die Gesamttheorie in seiner vollen Breite abdeckt und reprasentiert"[13]. Durch immer wieder neu hinzukommende Beitrage der wis- senschaftlichen Literatur werden neue Forschungsfelder eroffnet und weitergefuhrt. An dieser Stelle sollen lediglich kurz die Kernaussagen dieser Theorien zur unternehmens- strategischen Ausrichtung dargestellt werden.

2.1.1 Marktbasierter Ansatz

Der MBV basiert auf der Annahme, dass Wettbewerbsvorteile durch eine besondere Marktpositionierung erzielt werden konnen. Ausschlaggebend sind die Beziehungen zu den Konkurrenten bzw. die wettbewerblichen Krafte und nicht die organisationsinternen Ressourcen. Diese Ansicht geht zuruck auf Porter, welcher postuliert, dass sich ein Un­ternehmen optimal in einer attraktiven Branche positionieren muss.[14] Diese strategische Positionierung generiert dann einen Wettbewerbsvorteil.[15] Allerdings wird erst in einem zweiten Schritt uberlegt, wie eben diese Position erreicht werden kann, d. h. wie sich das Unternehmen dahingehend verandern muss. Aus diesem Grund wird diese Perspektive auch als outside-in bezeichnet.[16] Stalk et al. nennen dies den war of position: „The key to competitive advantage was where a company chose to compete. How it chose to compete was also important but secondary, a matter of execution.”[17] Durch die gewahlte Vergan- genheitsform drucken die Autoren gleichzeitig aus, dass sich die Wettbewerbssituation stark verandert haben muss. In Bezug auf Marktdynamiken, wie z. B. sich verandernde Branchenstrukturen, und in Anbetracht der Tatsache, dass hohe Qualitat und niedrige Produktionskosten bereits zum Standard zahlen, ist diese Sichtweise zu statisch. Innova­tive und flexible Strategien mussen verfolgt werden in einem sog. war of movement. [18] „Der Erfolg eines Unternehmens hangt nicht von seiner Position ab, sondern von seiner Fahigkeit zur Antizipation von Markttrends und seiner Kompetenz, auf diese Trends zu reagieren."[19] Das Unternehmen muss die Fahigkeit besitzen, dem Wettbewerb mit der Auswahl der richtigen Ressourcen entgegenzutreten. Diese inside-out Perspektive fuhrt zum ressourcenbasierten Ansatz, welcher nicht Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten in den Vordergrund ruckt, sondern in Ressourcenkombinationen und internen Funktionen die Ursache fur Wettbewerbsvorteile sieht.[20]

2.1.2 Ressourcenbasierter Ansatz

Dem ressourcenbasierten Ansatz zufolge nutzt das strategische Management die Ent- wicklung und den Gebrauch von strategischen Potentialen, die sich aus den Ressourcen des Unternehmens ergeben. Dieser Ansatz wurde bereits Anfang der 50er Jahre von der Volkswirtschaftlerin Penrose geschaffen und u. a. von Barney weiterentwickelt. Erstere hat sehr fruh festgestellt, dass der Analyse von Starken und Schwachen eines Unterneh­mens eine gro&e Bedeutung zugesprochen werden kann.[21] Jedes Unternehmen stellt eine Ansammlung von unterschiedlichen Ressourcen (Ressourcenheterogenitat) dar, auf Basis derer dann die Strategie des Unternehmens formuliert werden kann.[22] Dieser An- nahme folgend variieren die Strategien von Organisation zu Organisation. Dies steht im Gegensatz zum MBV, demzufolge alle Unternehmen in der Lage sind, eine allgemein gultige Strategiealternative zu wahlen, da bei diesem Ansatz die Strategie nicht aufgrund der Einmaligkeit des Unternehmens festgelegt wird.[23] Der Schlussel zum Erfolg liegt des- halb im „unique set of resources, capabilities and skills"[24] eines jeden Unternehmens, was es ihm ermoglicht, seine Wettbewerber hinter sich zu lassen.[25] Der Markt, in den das Un­ternehmen eintreten mochte, wird anhand der identifizierten Ressourcen gewahlt, nicht - wie im MBV - umgekehrt.[26]

Eine genauere Bestimmung dahingehend, was eine Ressource uberhaupt ausmacht und wie diese im Sinne des RBV beschaffen sein muss, erfolgt in Kapitel 2.2.

2.1.3 Zum Verhaltnis beider Ansatze

Noch vor ca. 30 Jahren wurden beide Ansatze - RBV und MBV - als miteinander konkur- rierend angesehen. Heute ist es vielmehr so, dass der ressourcenbasierte Ansatz als eine Erganzung zum marktbasierten Ansatz gesehen werden kann. Zur Erforschung nach Ur- sachen fur Wettbewerbsvorteile kann sowohl die outside-in als auch die inside-out Per- spektive herangezogen werden, die sich nicht gegenseitig ausschlie&en oder widerspre- chen.[27] Bezogen auf die Findung einer Strategie fur ein Unternehmen verfolgen beide Ansatze das gleiche Ziel, den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Dabei ist es nicht mog- lich, auf eine der beiden Betrachtungsweisen ganzlich zu verzichten. Beide Konzepte konnen als „zwei Extreme eines Kontinuums mit zahlreichen Abstufungen"[28] betrachtet werden. Es zeichnet sich aber eine logische Tendenz dahingehend ab, dass der MBV eher in einer stabilen und der RBV besser in einer dynamischen Umwelt uberzeugt.[29]

2.2 Konzeptionelle Abgrenzung verwandter Konzepte

Im Bereich des strategischen Managements gibt es neben den Kernkompetenzen weitere verwandte Konzepte, die ein Unternehmen aus der inside-out Perspektive betrachten. Speziell dem jungsten Ansatz der Forderung nach Dynamisierung organisationaler Kom- petenzen, entstanden aus der Kritik an zu statischen Kompetenzmodellen[30], muss an die- ser Stelle ebenfalls Beachtung geschenkt werden.

2.2.1 Organisationale Ressourcen und Kompetenzen

Der Leitgedanke des RBV besteht - wie bereits erlautert - darin, „die Einzigartigkeit des Unternehmens [...] nicht durch seine Stellung am Produktmarkt, sondern durch die Qualitat der Ressourcen zu erklaren"[31]. Erwahnte Ressourcen werden z. T. sehr weit gefasst und unterschiedlich eingegrenzt. Eine Unterscheidung in materielle und immaterielle Ressourcen kann als grundlegend betrachtet werden, wobei zur ersteren bspw. Betriebsausstattung, Maschinen, Standort, technische Einrichtung und finanzielle Mittel u. A. gezahlt werden konnen. Immaterielle Ressourcen hingegen umfassen bspw.

Patente, Markennamen, Wissen im Allgemeinen etc.[32] Jedes Unternehmen kann durch ein Bundel von Ressourcen beschrieben werden, allerdings hat nicht jede Ressource das Potential, zu einem Wettbewerbsvorteil zu werden. Im Hinblick darauf hat Barney Kriterien fur strategisch bedeutsame Ressourcen entwickelt. Diesem haufig zitierten Ansatz zufolge mussen die Ressourcen die sog. VRIN-Merkmale erfullen, d. h. die Ressource muss (a) wertvoll (valuable) sein, was bedeutet, dass sie dazu beitragen muss, eine Marktchance zu nutzen oder Bedrohungen abzuwehren und sie muss (b) knapp (rare) sein, also bestenfalls sollte kein anderer Wettbewerber uber diese verfugen. Daneben muss die Ressource von dauerhaftem Bestand sein und sie darf (c) nicht- imitierbar (imperfectly imitable) sowie (d) nicht-substituierbar (non-substitutability) sein.[33] Das bedeutet, die Ressource muss so beschaffen sein, dass es den Wettbewerbern nicht moglich ist, „eine ahnliche Ressource mit funktionsgleichen Eigenschaften zu erwerben oder aufzubauen oder mit einer anderen Ressource die gleichen Strategien zu realisieren"[34].

Zu den organisationalen Ressourcen lasst sich zusammenfassend festhalten, dass ein Unternehmen durch das Vorliegen strategisch bedeutungsvoller Ressourcen das Potential zu einem Wettbewerbsvorteil aufweist, die Existenz allein aber nicht ausreicht, um einen Wettbewerbsvorteil tatsachlich erzielen zu konnen. Erst die richtige Ressourcenkombina- tion kann einen solchen schaffen.[35]

Fur die organisationalen Kompetenzen dienen die Ressourcen als Grundlage, erst durch erstere kann das Unternehmen sich im Konkurrenzkampf gegenuber den anderen Markt- teilnehmern bewahren und dadurch den eigenen Fortbestand sichern.[36] Organisationale Kompetenzen werden vielfach diskutiert und definiert, wobei die Autoren unterschiedliche Schwerpunkte setzen.[37] Es hat sich jedoch ein dominierendes Verstandnis herauskristalli- siert, welches organisationale Kompetenzen als die Fahigkeit definiert, Ressourcen ziel- gerichtet und effizient zu kombinieren, um sich im Wettbewerb behaupten zu konnen.[38]

[...]


[1] Vgl. Bakker et al. (1994), S.13

[2] Vgl. Schreyogg, G. / Steinmann, H. (2005), S.170

[3] Vgl. Schreyogg, G. / Kliesch-Eberl, M. (2007), S.913

[4] Vgl. Vgl. Eberl, P. (2009), S.7

[5] Vgl. Clardy, A. (2008a), S.183

[6] Vgl. Deutsch at al. (1996), S.15ff. „There is no doubt about the fact that firms will certainly benefit if they know what their core competencies are and draw up plans for systematically developing and deploying these core competencies." Srivastava, S. (2005), S.52

[7] Vgl. Teece et al. (1997), S.509

[8] Pfiem, R. (2006), S.19

[9] Vgl. Schreyogg, G. / Steinmann, H. (2005), S.168f.

[10] Vgl. Schreyogg, G. / Steinmann, H. (2005), S.173

[11] Vgl. Schreyogg, G. / Steinmann, H. (2005), S.169

[12] Vgl. Mohlenbruch, D. / von Wichert, G. (2007), S.2

[13] Klein, T. (2010), S.57

[14] Vgl. Porter, M. (2008), S.12

[15] Vgl. Teece et al. (1997), S.514

[16] Vgl. Klein, T. (2010), S.58

[17] Stalk et al. (1992), S.60

[18] Vgl. Stalk et al. (1992), S.60

[19] Mohlenbruch, D. / von Wichert, G. (2007), S.1

[20] Vgl. Roy, K. / Khokhle, P. (2011), S.67

[21] Vgl. Penrose, E. (1995)

[22] Vgl. Srivastava, S. (2005), S.50

[23] Vgl. Mohlenbruch, D. / von Wichert, G. (2007), S.2

[24] Srivastava, S. (2005), S.50

[25] Vgl. Moony, A. (2007), S.111

[26] Vgl. Teece et al. (1997), S.514 (’’decide in which markets those resources can earn the highest rents”)

[27] Vgl. Klein, T. (2010), S.60

[28] Mohlenbruch, D. / von Wichert, G. (2007), S.2

[29] Vgl. Mohlenbruch, D. / von Wichert, G. (2007), S.2. Dies wurde bereits in Kapitel 2.2.1 im Kontext des „war of movement" gezeigt. Stalk et al. (1992), S.60

[30] Vgl. bspw. Teece et al. (1997) und Schreyogg, G. / Kliesch-Eberl, M. (2007)

[31] zu Knyphausen-AufselJ (1995), S.82

[32] Vgl. Mohlenbruch, D. / von Wichert, G. (2007), S.2. Es existieren noch zahlreiche weitere Begriffsverstand- nisse von organisationalen Ressourcen und Typenunterscheidungen, die an dieser Stelle zu weit fuhren wurden. Nach Hofer und Schendel lassen sich bspw. funf unterschiendliche Typen unterscheiden. Haufig wird auch nach tangiblen und intangiblen Ressourcen unterschieden. Vgl. Hofer, C. / Schendel, D. (1978), Pfriem, R. (2006), 98ff., Schreyogg, G. / Steinmann, H. (2005), S.207

[33] Vgl. Barney, J. (1991), S.106ff. i.V.m. Schreyogg, G. / Steinmann, H. (2005), S.214

[34] Pfriem, R. (2006), S.99

[35] Vgl. Freiling, J. (2001), S.22 und Mohlenbruch, D. / von Wichert, G. (2007), S.2

[36] Vgl. Freiling, J. (2001), S.27. An dieser Stelle sei angemerkt, dass organisationale Kompetenzen von Kom­petenzen auf individueller Ebene zu differenzieren sind. Vgl. Klein, T. (2010), S.64

[37] Vgl. Tabelle bei Klein, T. (2010), S.64ff.

[38] Vgl. bspw. Prahalad, C. / Hamel, G. (1990), S.81: ”The real sources of advantage are to be found in man­agement's ability to consolidate corporatewide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities”. Vgl. auch Freiling (2001), S.24f.

Details

Seiten
28
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656219699
ISBN (Buch)
9783656220527
Dateigröße
666 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v195972
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
Schlagworte
Kernkompetenz Personalmanagement strategisches Management Kompetenzen Metakompetenzen Dynamic Capabilities Ressourcen Personalarbeit Kernkompetent-Management ressource-based view market-based view ressourcenbasierter Ansatz RBV MBV

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