Vertrauen als Integrationsmedium in internationalen strategischen Netzwerken

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Grundzüge der Strukturationstheorie

3. Integration und Vertrauen in internationalen strategischen Netzwerken
3.1 Internationale strategische Netzwerke - Definition und Funktion
3.1.1 Definition des internationalen strategischen Netzwerks
3.1.2 Netzwerke als Organisationsformen aus Sicht der ökonomischen Theorie
3.2 Vertrauen als Koordinationsmedium internationaler strategischer Netzwerke
3.2.1 Koordinationsbedarf in internationalen strategischen Netzwerken
3.2.2 Vertrauen als Medium der Koordination und Integration

4. Strukturationstheoretische Betrachtung der Vertrauenskonstitution in internationalen strategischen Netzwerken
4.1 Vertrauen aus strukturationstheoretischer Sicht
4.2 Die Strukturation von Vertrauen in internationalen strategischen Netzwerken
4.2.1 Struktur als Medium und Ergebnis vertrauensvollen Handelns
4.2.2 Besondere Herausforderungen bei der Integration internationaler Netzwerke
4.2.3 Handlungsempfehlungen an das fokale Unternehmen

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen der Dualität der Struktur

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Soziale Systeme und strukturelle Handlungsgrundlagen

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Internationale strategische Unternehmensnetzwerke gewinnen angesichts der zuneh-menden Interdependenz globaler Märkte und der verschärften wettbewerblichen Rah-menbedingungen in vielen Branchen an Bedeutung.¹ Den zahlreichen Vorteilen netz-werkartiger Organisationsformen ist entgegenzusetzen, dass sich Integration und Koor-dination weitaus schwieriger gestalten als in Einzelunternehmen. Die wichtige Rolle von Vertrauen in der Netzwerkkoordination wird dabei weitgehend anerkannt.² Im wei-testen Sinne reduziert Vertrauen die Unsicherheit und Risiken, die mit der zwischenbe-trieblichen Kooperation verbunden sind.

Die Behandlung des Themas Vertrauen als Integrationsmechanismus in strategischen Netzwerken in der Literatur ist allerdings weitgehend unausgereift. Zum einen wird Vertrauen zu oft als rein ökonomisch-rationaler Mechanismus betrachtet und die soziale Dimension vernachlässigt.³ Zum anderen wird der Prozess der Vertrauensentstehung nicht ausreichend beleuchtet. Will man Konstitutionsbedingungen für Vertrauen in Netzwerken herausarbeiten, darf dieser Entstehungsprozess nicht wie eine black box behandelt werden.

Ziel dieser Arbeit ist eine eingehende Betrachtung der Rolle von Vertrauen als Integra-tionsmedium in internationalen strategischen Netzwerken. Zum einen soll untersucht werden, wie Vertrauen als Koordinationsmechanismus wirkt und somit die Integration fördert. Des weiteren wird beleuchtet, wie Vertrauen durch die Handlungen der Netz-werkakteure entsteht, um daraus entsprechende Konstitutionsbedingungen abzuleiten. Hierzu wird ein strukturationstheoretischer Ansatz gewählt⁴, der es ermöglicht, die re-kursive Dynamik der Vertrauensbildung zwischen Struktur und Handlung analytisch zu erklären.

Zunächst stellt die Arbeit die Grundzüge von Giddens’ Strukturationstheorie als er-kenntnisleitenden Ansatz dar. Danach wird der Begriff des internationalen strategischen Netzwerks definiert und Erklärungsmodelle für die Existenz von Netzwerken kurz er-läutert. Daraufhin wird die Notwendigkeit der Koordination für die Netzwerkintegration dargelegt in die Rolle von Vertrauen als Medium der Koordination untersucht. Danach wendet sich die Arbeit einer Spezifizierung des Vertrauensbegriffs aus strukturationstheoretischer Perspektive zu und schafft damit die Basis für eine Untersuchung der Strukturation von Vertrauen in strategischen Netzwerken. Ebenso werden besondere Herausforderungen für die Schaffung von Vertrauen in internationalen Netzwerken betrachtet. Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden schließlich Handlungsempfehlungen für das fokale Unternehmen des Netzwerks abgeleitet.

2. Grundzüge der Strukturationstheorie

Die sozialwissenschaftliche Forschung scheint großenteils geprägt von einer Dichotomie zwischen Handlung und Struktur, die sich in der Existenz verschiedener, entgegengesetzt positionierter Theorieansätze niederschlägt. Strukturalismus und Funktionalismus vertreten eine objektivistische Position. Hier beherrscht das Objekt als Gesellschaft oder Organisation das Subjekt. Struktur ist somit unabhängig von menschlichem Handeln, welches sich der gegebenen Struktur fügen muss:⁵

Auf der anderen Seite betonen subjektive Sichtweisen, wie sie in interpretativen Ansät-zen und der Hermeneutik zu finden sind, das Primat des Subjekts zur Erklärung menschlichen Handelns. Strukturen wird hier weder eine besondere Wichtigkeit, noch ein bedeutender Einfluss auf das Handeln des Subjekts zugemessen.⁶ Dieser Konflikt der Positionen lässt sich auch in der Managementlehre anschaulich durch den Dualis-mus „strategy follows structure vs. structure follows strategy“ darstellen.⁷

Mit der Strukturationstheorie, der erkenntnisleitenden Theorie dieser Arbeit, versucht der Soziologe Anthony Giddens diesen Konflikt zu überkommen. Das Paradigma des beschriebenen Dualismus wird in diesem Ansatz durch eine Dualität der Struktur ersetzt. Struktur ist dabei zugleich Medium und Ergebnis sozialen Handelns.⁸ Die Strukturationstheorie verbindet also beide Ebenen, Struktur und Handeln, und lässt einen gewissen Rückkopplungseffekt entstehen. Durch diese Beziehung aufeinander können in der sozialwissenschaftlichen Analyse nun beide Ebenen einbezogen werden, ohne dass die eine der anderen untergeordnet wird.

Giddens erklärt die Handlungen sozialer Akteure mit dem Stratifikationsmodell.⁹ Hier-bei werden Handelnde als zweckgerichtete, mit Intentionalität und Reflexivität ausgestattete menschliche Wesen dargestellt. Obwohl unterbewusste Motive eine Rolle spie-len, führen Handelnde Handlungen weitgehend bewusst durch und wissen über ihre Beweggründe Bescheid. Giddens bezeichnet dies als „rationalization of action“¹⁰. Han-deln an sich wird nicht als eine Anzahl einzelner Handlungen, sondern als kontinuierli-cher Handlungsstrom aufgefasst. Der Handelnde lenkt diesen durch einen Prozess refle-xiver Steuerung, der zum einen durch (teilweise) unerkannte Handlungsbedingungen beeinflusst wird, zum anderen in (teilweise) nicht intendierten Handlungsfolgen resul-tiert, welche wiederum die Handlungsbedingungen bestimmen. Der Mensch beeinflusst also Struktur, kann aber die Folgen seines Handelns nicht komplett absehen. Giddens verleiht dem Subjekt somit sehr viel mehr Macht als die objektivistischen Ansätze, zollt aber gleichzeitig der Begrenztheit menschlicher Rationalität Respekt.¹¹

Akteure wissen um die sie umgebenden Strukturen, allerdings meist nur durch eine praktische Bewusstheit. Diese entspricht einem impliziten Wissen, welches den Akteu-ren hilft, sich in ihrem sozialen System zurechtzufinden. Allerdings ist es ihnen nicht immer möglich, dieses Wissen auch auszudrücken, d.h. explizit zu machen. Die Grenze zwischen der praktischen und einer diskursiven Bewusstheit sind allerdings nicht fix: Durch Anstrengungen der Akteure ist es möglich, praktische Bewusstheit in diskursive umzuwandeln.¹²

Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Giddens (1984), S. 29.

Struktur versteht Giddens zunächst als Regeln und Ressourcen, die als Basis sozialen Handelns dienen.¹³ Dabei vollzieht er eine analytische Trennung dreier Dimensionen. Zum einen existieren Regeln der Signifikation, d.h. der Sinngebung. Diese konstituieren die kognitive Ordnung eines sozialen Systems.¹⁴ Zweitens existieren Regeln der Legi-timation, die Rechte und Verpflichtungen betreffen. Die dritte Strukturdimension ist Herrschaft. Diese erklärt sich zum einen über autoritative Ressourcen, die das Vermö-gen von Akteuren darstellen, andere zu beeinflussen (z.B. Weisungsbefugnis oder poli-tische Macht). Zum anderen existieren allokative Ressourcen, die wirtschaftliche Macht verkörpern (also z.B. monetäres Vermögen, Maschinen, oder auch Rohstoffe).

Diese Regeln und Ressourcen ermöglichen soziales Handeln. Den Strukturdimensionen Signifikation, Herrschaft und Legitimation stehen die Handlungsdimensionen Kommu-nikation, Macht und Sanktion gegenüber. Diese stehen mittels sog. Modalitäten (Deu-tungsschemata, Fazilitäten und Normen) mit den strukturellen Dimensionen in Verbin-dung. Diese Modalitäten ermöglichen letztlich eine rekursive Beziehung zwischen Handlung und Struktur, und bedingen deren gegenseitige Reproduktion. Dieser auf der Rekursivität sozialen Handelns basierende Vorgang kann als Strukturation bezeichnet werden. Letztendlich sind Struktur und Handlung als zwei sich gegenseitig bedingende Teile eines untrennbaren Ganzen zu sehen.

3. Integration und Vertrauen in internationalen strategischen Netzwerken

3.1 Internationale strategische Netzwerke - Definition und Funktion

3.1.1 Definition des internationalen strategischen Netzwerks

Allgemein kann man ein Netzwerk aus der sozialwissenschaftlichen Sicht als ein soziales System auffassen, welches aus mindestens zwei Akteuren besteht, die in einer Beziehung zueinander stehen.¹⁵ Von einem Unternehmensnetzwerk spricht man, wenn diese Akteure rechtlich unabhängige und wirtschaftlich quasi unabhängige Unternehmen sind.¹⁶ Dabei können Verknüpfungen zwischen den Akteuren ebenso auf personaler wie auf Organisationsebene bestehen.

Strategische Netzwerke können in diesem Sinne als Sonderform von Unternehmens-netzwerken betrachtet werden. In der Literatur existieren verschiedene Definitionen des Begriffes. Eine der ersten stammt von Jarillo: „[Strategic] networks are [...] a mode of organization that can be used by managers [...] to position their firms in a stronger competitive stance. [...] I see strategic networks as long-term, purposeful arrangements a-mong distinct but related for-profit organizations that allow those firms in them to gain or sustain competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network.“¹⁷ Strategische Netzwerke unterscheiden sich von anderen Unternehmensnetzwerken durch die Existenz eines fokalen Akteurs, einer hub firm. Diese steht im Zentrum des Netzwerkes, wo sie die Aktivitäten der anderen Akteure koordiniert und strategisch bedeutsame Entscheidungen trifft.¹⁸ Hierbei ist es sinnvoll, unter einem strategischen Netzwerk sowohl vertikale als auch horizontale Kooperationen zu verstehen.¹⁹

Im Zuge fortschreitender Globalisierung und der Erschließung weltweiter Märkte beobachtet Sydow die zunehmende Formierung internationaler strategischer Netzwerke, also solcher, deren Netz politische Landesgrenzen überschreitet.²⁰ Nicht zuletzt bieten gerade Kooperationen mit fremden Unternehmen die Möglichkeit einer schnellen und kostengünstigen Erschließung neuer Märkte.

3.1.2 Netzwerke als Organisationsformen aus Sicht der ökonomischen Theorie

Williamson hat als Begründer der Transaktionskostentheorie Märkte und Hierarchien als alternative Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten dargestellt. Wirtschaftli-chen Akteuren wird hierbei die Rationalität unterstellt, sich für die jeweils kostenmini-mierende Form zu entscheiden. Es zeigt sich, dass Märkte unter Abwesenheit von Transaktionskosten die effizientere Organisationsform darstellen, da Unternehmen Spe-zialisierungsvorteile realisieren können. Allerdings bewirken die aus einer externen Beschaffung entstehenden Transaktionskosten, dass die Internalisierung einer Transak-tion Kosten verringern kann. Die Hierarchie wird dem Markt also dann vorgezogen, wenn die entstehenden internen Kosten geringer sind als die Summe der externen Kos-ten und der Transaktionskosten.²¹

Netzwerke werden oft als intermediäre Organisationsform zwischen Markt und Hierar-chie angesehen. Die Ratio für die Nutzung eines Netzwerks ergibt sich aus einer Kom bination der Vorteile beider Formen. Da ein Netzwerk aus eigenständigen, kooperierenden Unternehmen besteht, können die Effizienzvorteile der Marktorganisation weiter genutzt werden. Der Unterschied zum Markt besteht aus der Verringerung der Transaktionskosten durch die speziell gearteten Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern. Trotz der Kooperation bleibt, im Gegensatz zur Hierarchie, der „Markttest“ bestehen, der die Existenz effizienter Marktpreise sicherstellt:²²

Aus der systemtheoretischen und der strukturationstheoretischen Perspektive stellen sich strategische Netzwerke allerdings nicht als intermediäre, sondern als eigenständige Organisationsform neben Markt und Hierarchie dar.²³ Stärker auf seinen Charakter als soziales System abstellend, definiert sich das Netzwerk dabei vor allem aus den zwi-schen den Akteuren bestehenden Beziehungszusammenhängen.²⁴ Die strukturationsthe-oretische Perspektive geht davon aus, dass sich Akteure und Beziehungen reflexiv be-dingen und beeinflussen. Der Netzwerkkontext übt großen Einfluss auf die Beschaffen-heit der einzelnen Beziehung aus. Diese kann daher nicht losgelöst vom Kontext be-trachtet werden. Im Vordergrund der strukturationstheoretischen Analyse stehen daher vor allem die Koordinationsmechanismen, mit denen ein fokaler Akteur Einfluss auf das Beziehungsgeflecht der Netzwerks nehmen kann.²⁵

3.2 Vertrauen als Koordinationsmedium internationaler strategischer Netzwerke

3.2.1 Koordinationsbedarf in internationalen strategischen Netzwerken

Aus der Natur strategischer Netzwerke als Systeme komplexer Beziehungszusammen-hänge entsteht ein spezifischer, erhöhter Koordinationsbedarf seitens der fokalen Unter-nehmung,²⁶ um das Ziel der Netzwerkintegration zu erreichen und das zielkonforme Verhalten der Akteure sicherzustellen. Die grundlegende Problematik ergibt sich dabei aus der Natur der interorganisationalen Kooperation an sich. So ist zunächst nicht gesi-chert, dass der Kooperationspartner tatsächlich kooperativ handeln wird.

[...]

¹ Vgl. Winkler (1999), S. 1.

² Vgl. Sydow (1995), S. 178.

³ Vgl. Jarillo (1988) und andere.

⁴ Hiermit knüpft die Arbeit vor allem an Abhandlungen von Sydow (1994; 1995) und Gilbert (2003) an.

⁵ Vgl. Walgenbach (2001), S. 357.

⁶ Vgl. Walgenbach (2001), S. 357.

⁷ Vgl. Zimmer/Ortmann (2001), S. 37-39.

⁸ Vgl. Giddens (1979), S. 5.

⁹ Vgl. Giddens (1984), S. 5.

¹⁰ Giddens (1984), S. 5.

¹¹ Vgl. Walgenbach (2001), S. 360.

¹² Vgl. Walgenbach (2001), S. 358-359; Gilbert (2003), S. 124-126.

¹³ Vgl. Giddens (1984), S. 17.

¹⁴ Vgl. Gilbert (2003), S. 134-135. Beispielhaft zu nennen wäre eine bestimme Firmenkultur innerhalb eines Unternehmens oder, um Gilberts Beispiel anzuführen, ein gemeinsamer Markenauftritt in einem Netz-werk.

¹⁵ Vgl. Gilbert (2003), S. 27.

¹⁶ Vgl. Winkler (1999), S. 23. Eine begrenzte wirtschaftliche Abhängigkeit ergibt sich hier gerade aus der wirtschaftlichen Verflechtung der Netzwerkunternehmen.

¹⁷ Jarillo (1988), S. 32. Ähnliche Definitionen stammen von Sydow (1992), S. 82, und Backhaus/Meyer (1993), S. 332.

¹⁸ Vgl. Jarillo (1988), S. 32; Winkler (1999), S. 26; Gilbert (2003), S. 1. Aufgaben sind laut Winkler u.a. die Auswahl des Marktes, der Marktbearbeitungsstrategie und die Auswahl der Netzwerkpartner.

¹⁹ Diese Meinung wird von einigen Autoren, z.B. Winkler (1999), S. 60-62, nicht geteilt. Diese unterschei-den beispielsweise strategische Allianzen als Ausprägung horizontaler Kooperationen von (vertikalen) strategischen Netzwerken u.a. wegen mangelnder Stabilität und Langfristigkeit der Beziehung. Sobald

aber ein fokaler Akteur zu beobachten ist, erfüllen solche Allianzen alle Kriterien eines strategischen Netzwerks. Ein Beispiel hierfür ist die Star Alliance um die Deutsche Lufthansa AG.

²⁰ Vgl. Sydow (1992), S. 51f. Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend im vergangenen Jahrzehnt weiter verstärkt hat.

²¹ Vgl. Williamson (1975).

²² Vgl. MacMillan/ Farmer (1979), S. 283f.

²³ Vgl. Krebs/Rock (1994), S. 334-337; Gilbert (2003), S. 191.

²⁴ Vgl. Gilbert (2003), S. 199. Hier ist anzumerken, dass Sydow strategische Netzwerke trotz der Charakterisierung als soziale Systeme nicht als eigenständige Form neben Markt und Hierarchie auffasst, vgl. Sydow (1992), S. 102.

²⁵ Vgl. Gilbert (2003), S. 194.

²⁶ Vgl. Winkler (1999), S. 166. Koordination bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die „konkrete Ausgestaltung der einzelnen Geschäftsbeziehungen im Sinne einer Harmonisation bzw. Synchronisation der Interessen sowie auf die Handhabung entsprechender Konflikte“, Sydow (1999), S. 295.