Projektcontrolling - Einführung und Überblick

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 BEGRIFFE UND EINSATZFELDER DES PROJEKTCONTROLLINGS
1.1 Projekt
1.2 Controlling
1.3 Projektcontrolling als Unterstützung des Projektmanagements

2 STRATEGISCHES PROJEKTCONTROLLING
2.1 Wesen des strategischen Projektcontrollings
2.2 Strategische Projektplanung
2.3 Strategische Projektkontrolle

3 OPERATIVES PROJEKTCONTROLLING
3.1 Wesen des operativen Projektcontrollings
3.2 Operative Projektplanung
3.2.1 Risikomanagement
3.2.2 Terminplanung
3.2.3 Aufwandsplanung
3.2.4 Ressourcenplanung
3.2.5 Kosten- und Erlösplanung
3.3 Operative Projektkontrolle
3.3.1 Kostenkontrolle
3.3.2 Leistungskontrolle
3.3.3 Terminkontrolle

4 BEDEUTUNG DES PROJEKTCONTROLLINGS FÜR DIE

UNTERNEHMENSFÜHRUNG DER ZUKUNFT

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Projektlebenszyklus nach Fiedler

Abb. 2: Stellung des Projektcontrollings im Unternehmen

Abb. 3: Magisches Dreieck im Projektmanagement

Abb. 4: Übersicht zur strategischen Projektplanung

Abb. 5: Beispielportfolio nach A. D. Little

Abb. 6: Übersicht der Wirtschaftlichkeitsverfahren

Abb. 7: Risk Map (Risikoportfolio)

Abb. 8: Beispiel einer Projekt-Scorecard

Abb. 9: Projektauswahl mit der Projekt-Scorecard

Abb. 10: Abhängigkeitsportfolio

Abb. 11: Übersicht zur operativen Projektplanung

Abb. 12: Übersicht zur operativen Projektkontrolle

Abb. 13: Vorgänge in einem Netzplan

Abb. 14: Übersicht der Methoden zur Aufwandsplanung

Abb. 15: Kapazitätsbelastungsdiagramm und Kapazitätsausgleich

Abb. 16: Kennzahlen zur Earned-Value-Analyse

Abb. 17: Fast-Schon-Fertig-Syndrom

Abb. 18: Termin-Trenddiagramm

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Begriffe und Einsatzfelder des Projektcontrollings

1.1 Projekt

Projekte sind im unternehmerischen Alltag allgegenwärtig und beschränken sich längst nicht mehr auf die klassisch-projektgeprägten Bereiche wie F&E- Abteilungen, IT-Sektor oder Baubranche. Nicht nur der Einzug der Projekte in sämtliche Unternehmensbereiche, sondern auch ihre wachsende Anzahl und zunehmende Komplexität erfordern eine Koordination mithilfe eines geeigneten Projektcontrollings.

Die DIN-Norm 69901:5 Nr. 3.44 definiert ein Projekt allgemein als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“, wie beispielsweise „Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen“ sowie eine „projektspezifische Organisation“.¹ Zudem sind Projekte typischerweise komplex und umfangreich, weswegen sie in interdisziplinärer Teamarbeit abgewickelt werden. Daneben besteht meist eine Unsicherheit über den Projektausgang, d.h. es ist nicht absehbar, ob das Projekt scheitern oder zum Erfolg führen wird.²

Projektarten sind nach unterschiedlichen Kriterien abgrenzbar. Neben der Klas- sifizierung nach dem Projektzweck, z.B. in Forschungs- und Entwicklungspro- jekte, Investitionsprojekte oder Organisationsprojekte, ist ebenso eine Eintei- lung beispielsweise nach der Branche, Projektgröße, Projektkomplexität, Trä- gerschaft (Eigennutzung oder Fremdauftrag) sowie Objektbezogenheit (sachziel- oder prozessorientiert) möglich.³ Abhängig von der Projektart ist eine spezifische Auswahl und Ausarbeitung des Instrumentariums für das Projekt- controlling erforderlich.⁴

Jedes Projekt durchläuft einen Lebenszyklus, der mit einem sogenannten Kick- Off-Meeting beginnt und mit der Übergabe des Projektergebnisses an den Auf- traggeber endet.⁵ Dieser Zyklus ist in mehrere Phasen unterteilbar. In der DIN 69901-2 werden fünf Phasen unterschieden und als Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss bezeichnet. Schreckeneder trifft eine Unter- teilung in Vorphase, Definitionsphase, Durchführungsphase und Abschlusspha- se. In der folgenden Grafik ist ein Projektlebenszyklus nach der Phaseneintei- lung von Fiedler dargestellt, der zugleich den Verlauf des Aufwands in den Phasen Konzeption, Planung, Realisierung und Abschluss darstellt.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Projektlebenszyklus nach Fiedler⁷

Unabhängig von der unterschiedlichen Bezeichnung und Phasenanzahl in der Literatur beinhalten Projektlebenszyklen stets die gleichen Grundelemente, zumal die Phasen nicht immer klar voneinander abgrenzbar sind. Das Projektcontrolling muss auf die jeweils aktuelle Phase abgestimmt sein.

1.2 Controlling

Controlling geht weit über eine bloße Kontrolle hinaus. Eine mögliche Begriffs- definition - neben einer Vielzahl weiterer Definitionen in der Literatur - ist die Bezeichnung von Controlling als „Summe aller Maßnahmen (…), die dazu die- nen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal er- reicht werden.“⁸ Im Rahmen von Projekten beschreibt die DIN-Norm 69904 Controlling als „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“.⁹ Neben z.B. Beschaf- fungs-, Produktions-, Vertriebs-, Personal- und Finanzcontrolling ist das Pro- jektcontrolling Teil des Unternehmenscontrollings.¹⁰

1.3 Projektcontrolling als Unterstützung des Projektmanagements

Projektcontrolling stellt das Bindeglied zwischen Projektmanagement und Un- ternehmensführung dar. Es unterstützt zum einen die Projektleitung bei der Gestaltung und Koordination ihrer strategischen und operativen Aufgaben, zum anderen ist es eine Schlüsselqualifikation in der Unternehmensführung, da Pro- jekte einen starken Einfluss auf Erfolg und Liquidität des Unternehmens haben können.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Stellung des Projektcontrollings im Unternehmen¹²

Die DIN-Norm 69901:5 Nr. 3.64 definiert Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“. Ein systematisches Projektmanagement sorgt vor allem dafür, dass die Verantwortlichen zu jeder Zeit einen Überblick über das Projekt haben und auf auftretende Probleme kurzfristig reagieren können.¹³

Projektcontrolling hat einen Servicecharakter für das Projektmanagement und ist daher eine Form von Dienstleistungscontrolling.¹⁴ Seine wesentlichen Aufgaben sind die transparente Selektion, Aufbereitung und Analyse von Daten und das anschließende, möglichst frühzeitige Aufzeigen von Maßnahmen im Sinne einer Beratung der Projektverantwortlichen. Die ausschlaggebende Entscheidung trifft letztendlich nicht der Projektcontroller, sondern der Projektverantwortliche auf Seiten des Projektmanagements.¹⁵

Projektcontrolling ist zudem die kaufmännische Sicht des Projektmanage- ments.¹⁶ Es zielt auf die Wirtschaftlichkeit als Verhältnis aus Ressourcenver- brauch und materieller und immaterieller Leistungen ab.¹⁷ Es beschränkt sich jedoch nicht auf Planung und Kontrolle von Kosten, sondern unterstützt alle Projektmanagementaufgaben. Das Projektcontrolling erarbeitet unter anderem eindeutige Strukturen und Prozesse für die Projektabwicklung.¹⁸ Diese Regeln müssen klarstellen, was getan werden muss (Effektivität) und wie es getan werden muss (Effizienz).¹⁹

Die Zielgröße des Projektcontrollings ist der Projekterfolg.²⁰ Das magische Dreieck des Projektmanagements veranschaulicht die Konkurrenz zwischen den Zieldimensionen Kosten, Leistung und Zeit. Ein Projekt muss die geforderte Leistung innerhalb eines vorgegebenen Kostenrahmens bis zu einem bestimm- ten Termin erbringen. Diese drei Ziele sind nicht gleichzeitig uneingeschränkt erreichbar. Eine Verkürzung der Projektdauer ist beispielsweise nur durch Er- höhung der Kosten oder Verminderung der Leistung möglich. Die Ziele beein- flussen sich gegenseitig.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Magisches Dreieck im Projektmanagement²²

Projekterfolg lässt sich nicht als rein finanzielle Größe darstellen, sondern äu- ßert sich auch in schwer messbaren bzw. kaum vergleichbaren Größen wie Qualität, Akzeptanz, Nutzen, Funktionalität und Zeit. Diese Größen müssen quantifiziert werden und durch das Projektcontrolling zielorientiert gesteuert werden.²³

Projektcontrolling dient nicht nur der Überwachung und Steuerung einzelner Projekte, sondern auch des gesamten Projektportfolios eines Unternehmens.²⁴ Grundsätzlich wird in Einzelprojektcontrolling, operatives Multiprojektcontrolling und strategisches Projektcontrolling unterschieden (vgl. Abb. 1). Das Controlling von Einzelprojekten findet projektbezogen auf operativer Ebene statt und wird in Kapitel 3 beschrieben. Das Multiprojektcontrolling fasst periodenbezogen meh- rere Projekte mit unterschiedlichen Terminvorgaben und Fortschrittsgraden zusammen, koordiniert diese in Abstimmung mit den Unternehmenszielen und schlägt dadurch den Bogen zum strategischen Projektcontrolling. Auf das stra- tegische Projektcontrolling, das sich auf die Projektgesamtheit in einem Unter- nehmen bezieht, wird in Kapitel 2 eingegangen. Da sich das Multiprojektcontrol- ling im Prinzip der gleichen Instrumente wie das Einzelprojektcontrolling be- dient, wird im Folgenden keine Unterscheidung mehr getroffen.²⁵

2 Strategisches Projektcontrolling

2.1 Wesen des strategischen Projektcontrollings

Das strategische Projektcontrolling zielt auf die Sicherung der unternehmeri- schen Erfolgsfaktoren ab, die durch Projekte realisiert werden. Seine Aufgaben umfassen insbesondere die Bereitstellung von Informationen und Methoden zur Projektbewertung und -priorisierung von beantragten Projekten, sowie die Steuerung und Kontrolle der beantragten und genehmigten Projekte im Hinblick auf ihre Erfolgschancen. Das Projektcontrolling leistet im mittel- bis langfristigen Horizont Unterstützung bei der strategischen Projektplanung und -kontrolle.²⁶

2.2 Strategische Projektplanung

Auf Grundlage der Unternehmensziele werden wesentliche Auswahlkriterien für Projekte erstellt. Projektvorschläge kommen entweder top down von der Unternehmensleitung oder aber bottom up aus den Fachabteilungen. Dabei sollten zunächst alle Vorschläge die gleiche Chance erhalten.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Übersicht zur strategischen Projektplanung²⁸

Das strategische Projektcontrolling muss Informationen für die Bewertung der gesammelten Projektvorschläge bereitstellen und dadurch die Auswahl, Priori- sierung und Freigabe von Projekten unterstützen. Dabei trifft es zunächst eine grobe Vorauswahl, bei der alle Projektvorschläge wegfallen, die eindeutig den Unternehmenszielen widersprechen oder offensichtlich nicht machbar sind. Außerdem wird i.d.R. eine Einstufung in Muss-, Soll- und Wunschprojekte vor- genommen. Mussprojekte sind dabei jene, die z.B. aufgrund gesetzlicher Vorschriften unumgänglich sind und auf jeden Fall realisiert werden.²⁹

Danach erfolgt die Bewertung der Attraktivität der verbliebenen Projekte. Unter Attraktivität fallen alle Faktoren, die für die Realisierung eines Projekts sprechen können, z.B. strategische Bedeutung, Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit, Risiko, Kosten und Ressourcenbedarf.³⁰ Eine Bewertung kann mithilfe von Nutzwertanalyse, Portfoliotechnik, Wirtschaftlichkeitsverfahren und Verfahren zur Risikoanalyse erfolgen.

Die Nutzwertanalyse ermöglicht eine nachvollziehbare Gesamtbeurteilung aller Faktoren. Dazu werden zunächst quantifizierbare Zielkriterien und deren Ge- wichtungen (= Bedeutsamkeit für das Unternehmensziel) bestimmt. Danach wird bei jedem Projekt pro Zielkriterium das Produkt aus erreichter Punktezahl (= Erfüllungsgrad des Zielkriteriums) und Gewichtung ermittelt. Schließlich kann für jedes Projekt eine Punktesumme errechnet werden, welche die Projektalter- nativen miteinander vergleichbar macht. Genehmigt werden dann diejenigen Projekte, deren Punktesummen z.B. am höchsten sind oder über einer vorge- gebenen Mindestsumme liegen. Da die Bewertung subjektiv ist, sollte im Rah- men einer Sensitivitätsanalyse geprüft werden, ob das Ergebnis auch bei ande- ren Punkte- und Gewichtungs-Szenarien im Wesentlichen gleich bleibt.³¹

Bei der Portfoliotechnik werden Projekte anhand von zwei möglichst unterschiedlichen Beurteilungskriterien grafisch in einem Portfolio positioniert. Die Anordnung erfolgt durch paarweisen Vergleich eines jeden Projekts mit jedem anderen. Beispielsweise kann nach Dringlichkeit und strategischer Bedeutung oder aber nach Attraktivität und Risiko bewertet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Beispielportfolio nach A. D. Little³²

Die Größe des Kreises spiegelt den Anteil des Projekts am Projektbudget wider. Projekte im unteren linken Quadranten („dead ducks“) sind wenig attraktiv, loh- nen deswegen nicht das Eingehen eines hohen Risikos und werden eher nicht realisiert. Auch von risikoarmen Projekten mit niedriger Attraktivität („so what?“)

[...]

---

¹ vgl. Schreckeneder (2010), S. 20

² vgl. Fiedler (2008), S. 3

³ vgl. Fiedler (2008), S. 2 und vgl. Schreckender (2010), S. 21

⁴ vgl. Demleitner (2009), S. 1

⁵ vgl. Koreimann (2005), S. 14

⁶ vgl. Schreckeneder (2010), S. 64 ff. und vgl. Fiedler (2008), S. 103

⁷ Fiedler (2008), S. 104 (Ausschnitt)

⁸ Wöhe, Döring (2008), S. 194

⁹ vgl. Koreimann (2005), S.19.

¹⁰ vgl. Fiedler (2008), S. 14

¹¹ vgl. Fiedler (2008), S. 13 ff.

¹² Fiedler (2008), S. 13

¹³ vgl. Schreckeneder (2010), S. 26 und vgl. Fiedler (2008), S. 6

¹⁴ vgl. Koreimann (2005). S. 23 und vgl. Fiedler (2008), S. 13

¹⁵ vgl. Fiedler (2008), S. 21 f.

¹⁶ vgl. Demleitner (2009), Buchtitel

¹⁷ vgl. Koreimann (2005). S. 23 und vgl. Fiedler (2008), S. 13

¹⁸ vgl. Fiedler (2008), S. 4 und 13 f.

¹⁹ vgl. Demleitner (2009), S. 37

²⁰ vgl. Koreimann (2005), S. 11

²¹ vgl. Fiedler (2008), S. 8 f.

²² eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler (2008), S. 8

²³ vgl. Koreimann (2005), S. 12 f.

²⁴ vgl. Koreimann (2005), S. 20

²⁵ vgl. Fiedler (2008), S. 14 ff.

²⁶ vgl. Koreimann (2005). S. 23 ff. und vgl. Fiedler (2008), S. 16

²⁷ vgl. Fiedler (2008), S. 36

²⁸ Fiedler (2008), S. 36

²⁹ vgl. Fiedler (2008), S. 41 f. und vgl. Koreimann (2005). S. 23 ff.

³⁰ vgl. Fiedler (2008), S. 41

³¹ vgl. Fiedler (2008), S. 42 ff.

³² Fiedler (2008), S. 51