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Der Multikanalvertrieb im deutschen Bankenmarkt

Der Kunde wählt den Vertriebsweg

Diplomarbeit 2001 115 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Gliederung

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Die veränderte Situation der Märkte und des Kundenverhaltens
2.1 Die veränderte Situation des deutschen Bankenmarktes
2.1.1 Technologie bringt Banken neue Möglichkeiten
2.1.2 Non- und Near-Banks vertreiben Bankdienstleistungen
2.1.3 Konsolidierung des Bankenmarktes
2.2 Verändertes Kundenverhalten - Wandel in der Gesellschaft
2.2.1 Gestiegenes wirtschaftliches Bildungsniveau
2.2.2 Steigende Vertrautheit mit der Technik
2.2.3 Höheres Einkommen und Vermögen
2.2.4 Selbstbewussteres Auftreten der Bankkunden
2.3 Markt- & Kundensegmentierung
2.3.1 Kriterien der Kundensegmentstrategie
2.3.2 Lebensphasenkonzept
2.4 Neue Segmentierungsansätze & neue Kundentypologien
2.4.1 Ertragsorientierte Makrosegmentierung
2.4.2 Verhaltens- und bedürfnisorientierte Mikrosegmentierung
2.4.3 Zusätzliche Unterstützung durch neue Kundentypologien

3 Geschäftsmodelle für den Absatz von Bankprodukten
3.1 Bisherige Vertriebskonzepte
3.2 Die kritischen Erfolgsfaktoren
3.2.1 Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Beziehungsmarketing
3.2.1.1 Recruitment - die gezielte Kundenakquisition als Ausgangspunkt für langfristige Kundenbeziehungen
3.2.1.2 Retention-Marketing - die langfristige Bindung lukrativer Kunden
3.2.1.3 Recovery - Systematische Rückgewinnung attraktiver Kunden
3.2.2 Qualitätsverbesserung
3.2.3. Kostenoptimierung
3.3 Marktstrategie und Marktpositionierung

4 Der Multikanalvertrieb
4.1 Definition & Eigenschaften
4.2 Stärken und Schwächen unterschiedlicher Vertriebskanäle
4.3 Kostenreduzierung durch Aufteilung der Vertriebsobjekte auf verschiedene Vertriebswege
4.4 Geschäftspolitische Ausrichtung des Multikanalvertriebs
4.4.1 Nutzen eines koordinierten Multikanalansatzes
4.4.2 Erfolgsfaktoren einer Multikanalstrategie
4.4.3 Herausforderungen an einen Multikanalansatz
4.4.4 Gesamtauftritt unter einer Marke
4.5 Management der Geschäftsprozesse
4.5.1 Der Kundenprozess im Vertriebskanal
4.5.2 Kostenmanagement
4.6 Anforderungen an die Vertriebssteuerung
4.6.1 Methodisches Vorgehen im Multi-Channel-Management
4.6.2 Steuerung von Vertriebskanal und Produkt
4.5.3 Produkte & Dienstleistungen
4.5.4 Kunden- & Marktsegmentierung
4.5.5 Kundensteuerung
4.5.6 Aufdeckung und Ausschöpfung der Kundenpotenziale
4.5.7 Zielvorgaben
4.7 Kundenverantwortung

5 Bestandteile des Multikanalvertriebs
5.1 Filiale - Face-to-Face-Vertrieb
5.1.1 Kriterien für modernes Filial-Banking
5.1.2 Filialtypen der Zukunft
5.2 Customer Care & Service Center
5.2.1 Organisationsformen
5.2.2 Aufgaben und Einsatzmöglichkeiten
5.2.3 Anforderungen an Mensch & Technik
5.3 SB-Medien
5.4 Internet-Banking / Internet-Trading
5.4.1 Begriff
5.4.2 Einsatzmöglichkeiten des Mediums „Internet“
5.4.3 Szenario „Cyber-Banking“
5.4.4 Vor- & Nachteile für Kunden und Bank
5.5 Mobile-Banking / Mobile-Trading

6 Organisatorische Voraussetzungen
6.1 Filialstruktur
6.2 Customer Care & Support Center
6.3 Back Office - Struktur
6.4 Human Resources

7 Technische Voraussetzungen
7.1 Infrastruktur für die Kontenführung
7.2 Infrastruktur für die Geschäftsprozesse
7.3 Front-Ends für Vertrieb und Kunde
7.4 Applikationsklassen

8 CRM - Basis der Kundenbetreuung
8.1 CRM als Koordinator des Multikanalvertriebs
8.1.1 Vertriebssteuerung
8.1.2 Produktentwicklung
8.1.3 Preis- und Konditionsgestaltung
8.1.4 Controlling
8.2 CRM als „Anwalt“ der Kunden
8.3 Organisatorische Einbindung
8.4 IT ist „Enabling Technology“
8.5 “Dos” und “Don’ts” im Customer Relationship Management
8.5.1 Grundlegende Fehler in der Projektorganisation
8.5.2 Fehlendes strategisches Dach
8.5.3 Mangelnde Berücksichtigung unterschiedlicher Kundenbedürfnisse
8.5.4 Unprofitables Beziehungsmanagement

9 Management Summary

Literaturverzeichnis

Anhang

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründe für einen Bankwechsel

Abb. 2: Mentalitäten und Typen eingeordnet in die soziale Welt in zwei Dimensionen

Abb. 3: Soziale Lage und Grundorientierung in West-Deutschland

Abb. 4: Anteil der verschiedenen Kundensegmente am Erlöspotential und der tatsächlichen Arbeitszeit

Abb. 5: Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen

Abb. 6: Nutzung der Vertriebskanäle bei Bankdienstleistungen

Abb. 7: Markt für Finanzprodukte unterteilt nach Risikograd und Standardisierungsgrad

Abb. 8: Gegenüberstellung eines generischen Bank-Kunden-Prozesses

Abb. 9: Deckungsbeitragsschema zur Überwachung des Geschäftserfolgs

Abb. 10: Kanalsteuerung in zentraler und dezentraler Koordination

Abb. 11: Kundenverantwortung, gebündelt und verteilt

Abb. 12: Customer-Care-&-Service-Center (CCSC) für alle Unternehmensbereiche

Abb. 13: Bedeutung von M-Commerce-Finanzdienstleistungen

Abb. 14: Modell der Aufbauorganisation im Multikanalvertrieb

Abb. 15: Elemente einer integrierten Filialkonzeption

Abb. 16: Schwerpunkte und Prozesskategorien der SAP banking solution map

Abb. 17: Ablauforganisation nach Applikationsklassen im Multikanalvertrieb

Abb. 18: Rolle des Customer Relationship Management im Multikanalvertrieb

Abb. 19: CRM-Systemarchitektur

Abb. 20: CRM als abteilungsübergreifender Ansatz

Abb. 21: Das 5-Phasen-Konzept des CRM

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die Kreditwirtschaft befindet sich schon seit Jahren in einem fundamentalen Wandel. Die Internationalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte, die Beschränkung auf Kernkompetenzen und damit der Abschied vom Allfinanzkonzept, die Restrukturierung von Vertriebswegen sowie Fusionen und Allianzen von Banken und Finanzplätzen nicht nur in den USA und Japan, sondern auch in Deutschland, sind Ausdruck dieser Entwicklung. Dies führt zu einem erhöhten Konkurrenzdruck zwischen den Banken und lässt die Margen bei Finanzprodukten vor allem im Retailgeschäft1 erheblich zusammenschmelzen. Vorbei sind die Zeiten, in denen Bankdienstleistungen und Produkte ausschließlich über Filialnetze vertrieben worden sind. Der frühere, hinsichtlich der geographischen Reichweite einer Bank oftmals anzutreffende Grundsatz "commercial banking is local" gilt schon lange nicht mehr und ist vielmehr durch den von Bill Gates formulierten Satz "banking is necessary, banks are not“2 um eine wesentliche Diskussionsfacette angereichert worden. Mit der wachsenden Erfahrung im Umgang mit den Basistechnologien und den entsprechenden Anwendungen auf Anbieter- und Nutzerseite werden weitere Dienstleistungen und Produkte für die mediengestützten Vertriebswege erschlossen. Eine gebietsbezogene Einschränkung als frühere "natürliche Grenze“ der Vertriebsaktivitäten ist nicht mehr relevant. Über die elektronischen Vertriebskanäle kann jeder Anbieter an beliebigen Orten seine Geschäfte tätigen. Die Nutzer elektronischer Vertriebswege sind als Zielgruppe nicht eindeutig zu identifizieren, sie gehen quer durch alle Schichten, demoskopisch wie demografisch. Dabei ist das Bedürfnis nach Beratung nicht entfallen - im Gegenteil - eine steigende Zahl von Kunden entwickelt sich vom Retailkunden zum Individualkunden und weiter zum vermögenden Privatkunden.

Andererseits ist der vermögende Privatkunde auch immer noch Retailkunde, der für den entsprechenden Teil seiner Anforderungen eine moderne, bequeme und preiswürdige Dienstleistung beansprucht. Der gleiche Bankkunde benutzt also, abhängig von seinem Aufenthaltsort, seiner aktuellen Bedürfnissituation, der Risikobereitschaft, seinem wirtschaftlichen Verständnis und anderen Kriterien entsprechend den jeweils komfortabelsten, effizientesten oder kostengünstigsten Vertriebsweg. Es erhebt sich die Frage, wie eine Bank auf dieses Kundenbedürfnis reagiert. In jüngster Vergangenheit haben Spezialisierungen in Richtung "Vertriebswege" stattgefunden - von reinen Direktbanken bis zu Formen mit bedingtem Filialsystem. Natürlich kann sich eine Bank an einer der beiden Enden dieser Skala als spezialisierter Anbieter behaupten, dann aber nur für bestimmte Dienstleistungen mit darauf abgestimmten Produkten und einem dafür optimierten Vertriebsweg. Das Geschäftsmodell bleibt damit auf die Produkte beschränkt, die für den Vertriebsweg geeignet sind und die den Kunden nie ganzheitlich erfassen und vor Konkurrenzzugriff schützen. Umgekehrt wäre die reine Beraterbank ohne die elektronischen Vertriebswege nicht davor geschützt, dass ihr Kunde Finanzdienstleistungen bei einem anderen, kostengünstigeren Anbieter bezieht.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist eine umfassende deutschlandweite Betrachtung der Multikanalstrategie aus der Sicht der Marktentwicklung und des veränderten Kundenverhaltens. Welche Konsequenzen haben Banken als Anbieter aus den Veränderungen zu ziehen? Von welchen Faktoren ist die strategische Positionierung als Multikanalanbieter bestimmt? Welche Voraussetzungen sind in der Bank für einen erfolgreichen Multikanalvertrieb zu schaffen?

So werden zu den Themen der Ausgestaltung der Vertriebskanäle, der Produkte, der Geschäftsprozesse, der Aufbauorganisation, der DV-Infrastruktur und DVAnwendungen praktische Gestaltungshinweise gegeben. Die Bedeutung des Customer Relationship Management für ein erfolgreiches Multikanalmanagement wird durchgängig untersucht und in einem eigenen Kapitel zusammengefasst. Abschließend werden in einer Management Summary die Handlungsweisen abteilungs- und ressourcenspezifisch durchleuchtet.

2 Die veränderte Situation der Märkte und des Kundenverhaltens

2.1 Die veränderte Situation des deutschen Bankenmarktes

Für kaum eine Branche haben sich die Rahmenbedingungen in den letzten Jahren so tiefgreifend verändert wie für die Kreditwirtschaft. Nicht nur die zunehmende Globalisierung und eine rasche Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie sorgten für eine stark veränderte Wettbewerbssituation, sondern auch die Tatsache, dass sich beide Phänomene gegenseitig unterstützen. Ohne die dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie wäre die heutige Vernetzung der Finanzmärkte nicht möglich und gleichzeitig beschleunigt die zunehmende Globalisierung den Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie. Das Internet als Auslöser und Motor beeinflusst dabei die Wettbewerbsposition der Banken entscheidend. Markteintrittsbarrieren werden gesenkt und das Bankgewerbe steht durch die nachfolgend aufgeführten Tatsachen immer mehr unter Wettbewerbsdruck.

2.1.1 Technologie bringt Banken neue Möglichkeiten

Neue Kommunikationswege haben sich geöffnet und die Bankenwelt musste sich und hat sich darauf eingestellt. Nachdem die Banken ihre Servicezeiten mit in den Schalterhallen ihrer Filialen aufgestellten Selbstbedienungsterminals erweiterten, die dem Kunden einfache Bankdienstleistungen wie Bargeldausgabe, Kontoausdruck und die Abwicklung von Zahlungsverkehrsaufträgen außerhalb der Öffnungszeiten gestatteten, wurde Anfang der neunziger Jahre das Telefon- Banking als Vertriebsweg entdeckt. Als weitere Alternative zur Filiale kann der Kunde nun bequem von zuhause oder von unterwegs Kontakt zu seiner Bank aufnehmen und gewünschte Dienstleistungen in Anspruch nehmen - der Grundstein für das Geschäftsmodell der Direktbank war gelegt.

Direktbanken werden definiert als Banken, die ihre Dienstleistungen ohne Filialnetz vorrangig auf elektronischem Wege verkaufen und i. d. R. die Vertriebswege Brief, Telefon, Telefax, Online-Dienste3 und World Wide Web (WWW) nutzen4.

Die ersten Direktbanken hatten noch einen relativ schweren Stand, da sie lediglich auf postalischem oder telefonischem Wege zu erreichen waren. Der Marktanteil der sogenannten „Briefbanken“ war deshalb auch relativ gering. In der Zeit nach 1995 entstanden zahlreiche Direktbanken, die das wachsende Potential des Internet und seiner Anwender nutzten, um in den Markt einzutreten. Gerade die geringen Einführungsinvestitionen einer Direktbank und die daraus resultierenden Möglichkeiten, einfache Transaktionen mit sehr niedrigen Kosten (die Kosten einer Überweisung betragen in der Geschäftsstelle 3,00 DM, im Telefon-Banking 0,80 DM und über das Internet 0,20 DM5 ) durchzuführen, sorgten für schnell steigende Kundenbestände.

2.1.2 Non- und Near-Banks vertreiben Bankdienstleistungen

Heute befinden sich nicht nur Banken, sondern auch Non-6 und Near-Banks7 wie Versicherungen, Telekommunikationsdienstleister (jüngstes Beispiel ist das Joint Venture zwischen MobilCom und der LBBW), Automobilhersteller und in anderen Ländern bereits Supermarktketten im lukrativen Markt der Bank-, Finanz- und Zahlungsdienstleistungen8.

Charakteristika von Non- und Near-Banks

- spezialisiert (begrenztes Produktspektrum)
- marktnah (kundenindividuelle Leistungen)
- schlank (straff organisierte Geschäftsprozesse)
- modern (Einsatz neuester Technologien)
- preiswert (Einzelleistungen sind „hart kalkuliert“)

Neben dem Bankservice stehen nun auch andere Entscheidungskriterien wie die Wahl der Kommunikationskanäle beim Konsumenten bei der Auswahl eines Finanzdienstleisters im Mittelpunkt. Durch eine hoch spezialisierte und kostengünstige Produktpalette einzelner Anbieter sowie flexibles und schnelles Agieren steigt der Druck auf die Universalbanken. Diese sind durch folgende Charakteristika gekennzeichnet9:10

Charakteristika von Universalbanken

- umfassendes Angebot (Verbundvorteile)
- Vielzahl an Kunden (Größenvorteile)
- komplexe (gewachsene) Strukturen
- hoher Anteil an Legacy-Systemen10
- Mischkalkulation der Produkte

Die unterschiedlichen Charakteristika verdeutlichen, dass Universalbanken, die ihre Marktanteile und ihre Marktposition ausbauen wollen, ihren Kunden die vorteilhaften Charakteristika der neuen Wettbewerber bieten und gleichzeitig ihre Vorteile nutzen müssen.

2.1.3 Konsolidierung des Bankenmarktes

Ein weiteres Indiz für den erhöhten Anpassungs-, Kosten- und Komplexitätsdruck heutiger Banken ist die Konsolidierung des Bankenmarktes nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. Durch Übernahmen, Fusionen und Kooperationen entstehen Synergieeffekte, die andere Marktteilnehmer unter strategischen und operativen Zugzwang setzen. Diese Tendenz zu einem gesättigten Markt wird sich weiterhin verstärken, denn die Anforderungen zeigen eindeutig in Richtung der kombinierten Kompetenz zur Allfinanz im Banken- & Versicherungsbereich11 (Fusion von Dresdner Bank und Allianz).

2.2 Verändertes Kundenverhalten - Wandel in der Gesellschaft

Neben den Möglichkeiten, die durch die neue Technologie entstanden sind und dem zum Teil daraus resultierenden erhöhten Wettbewerbsdruck, fordert auch ein verändertes Kundenverhalten die Kreditinstitute heraus, ihre bisherigen Vertriebsstrategien zu überdenken.

Die Gesellschaft ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Akzeptanz der neuen Technologie und der Forderung, diese einzusetzen. Im aktuellen strategischen Dreieck „Kunde-Wettbewerb-Technologie“ lassen sich im wesentlichen vier Kundenmerkmalsänderungen beschreiben.

2.2.1 Gestiegenes wirtschaftliches Bildungsniveau

Die Lernbereitschaft und Eigeninitiative im Hinblick auf die selbständige Beschaffung von Informationen steigen mit zunehmender allgemeiner Bildung12. Dies wird durch die Tatsache belegt, dass Print- und elektronische Medien, wie TV, Radio und Internet, diesen Trend erkannt haben und die Informationssuche durch umfangreiche Berichterstattungen und Analysen aus dem Bereich der Wirtschaft und der Börse unterstützen. Doch während vor Jahren die Kunden ganz bewusst auf Beratungsleistungen verzichteten und der Trend zur „Do-it- yourself-Geldanlage“ und zum „Daytrading“ noch vorherrschend und die Börse ein Selbstläufer war, wird in Phasen von Konjunktur- und Börsenschwäche der Drang zur Hilfestellung durch die Bank für jegliche Art von Finanzdienstleistungen unausweichlich.

Der Erfolg, den Direktbanken dadurch hatten, dass sie ihren kostenbewussten Kunden keine Beratung und stattdessen Preisvorteile anboten, ist mittlerweile obsolet13. Zudem führt das gestiegene wirtschaftliche Bildungsniveau zu einer kritischeren Beurteilung von Preis und Leistung und zu einem höheren Kostenbewusstsein.

Der Kunde wägt genau ab zwischen Informationsbeschaffungskosten, Opportunitätskosten14, Transportkosten, Bankgebühren und -provisionen, Telefon- und Onlinegebühren und den Kosten für die elektronische Ausstattung, um ein mögliches Electronic-Commerce-Angebot seiner Bank zu nutzen.

2.2.2 Steigende Vertrautheit mit der Technik

Die privaten Haushalte werden immer stärker vom Phänomen der Computerisierung erfasst. Der einzelne Kunde arbeitet und kommuniziert immer mehr unter Verwendung elektronischer Hilfsmittel und Medien15. Im Direct Banking16 ist es in den letzten Jahren zu einer Substitution von Telefon und Online-Dienst durch das WWW gekommen. Gerade dieses Medium macht die Vorteile sichtbar, die dem Kunden durch die Informations-Technologie (IT) erwachsen: Mittlerweile ist es dem Kunden möglich, sich innerhalb kürzester Zeit ohne große Hürden17 und ohne hohe Kosten18 einen umfassenden Marktüberblick über die weltweit von Banken angebotenen Leistungen und Konditionen zu verschaffen. Er beschafft sich alle notwendigen und aktuellen Informationen, z. B. für seine Anlageentscheidung, wodurch seine Informationskosten immer geringer werden und man der ökonomischen Definition des vollkommenen Marktes19 ein Stück näher kommt.

Zum anderen ist in der Gesellschaft ein Wandel hin zur Bequemlichkeit, neudeutsch auch Convenience, verbunden mit einer Spaß- und Freizeitmentalität, zu beobachten, der durch die Informationstechnologie unterstützt wird. Der Kunde kann und will von jedem beliebigen Ort aus und zu jeder Zeit mittels kleiner und leichter elektronischer Geräte die Angebote seiner Bank komfortabel nutzen. Diese Tatsache bestätigt auch eine für das Bankmagazin exklusiv durchgeführte Umfrage der Mummert + Partner Unternehmensberatung, nach der sich die Zahl der Nutzer von Mobile-Commerce-Angeboten20 sowohl im Privat- als auch Firmenkundenbereich in den nächsten zwei Jahren jeweils mehr als verdoppeln werden. In vier Jahren sollen dann ca. ein Viertel der Kunden mobile Finanzdienstleistungsdienste in Anspruch nehmen wollen21. Trotzdem wollen viele Kunden nicht auf die verschiedenen anderen Vertriebswege verzichten.

2.2.3 Höheres Einkommen und Vermögen

Der Großteil des Umsatzes, den Banken zur Zeit mit Privatkunden im Bereich des Electronic Commerce generieren, liegt im standardisierten Passivgeschäft (Kontoführung). Doch im Bewusstsein unserer Rentenproblematik22 und auch durch die Bemühungen der Bundesregierung erkennen immer mehr Deutsche die Notwendigkeit einer privaten Altersvorsorge. Dies sorgt für ein höheres Anlagevolumen. Diese Notwendigkeit einer kapitalgedeckten Altersvorsorge könnte nach Schätzung der Europäischen Kommission eine zusätzliche Nachfrage nach Wertpapieren in Höhe von 2000 Mrd. DM schaffen. Weiterhin verlagert sich die Altersstruktur in Deutschland deutlich zugunsten älterer Menschen. Im Jahre 2010 werden bereits etwa 25 Prozent aller Kunden über 60 Jahre sein. Diese wachsende und zum großen Teil vermögende Kundengruppe mit eigener Bedürfnisstruktur muss gezielt angesprochen und bedient werden. Die Aktie rückte dabei als Anlageform gerade bei privaten Kleinanlegern in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus der Interessen.

Beide Effekte, die zunehmende private Altersvorsorge und die steigende Nachfrage nach Kapitalmarktangeboten zeigen, dass sich immer mehr Bankkunden aktiv um ihre Geldanlage und ihr Vermögen kümmern werden. Dabei nutzen sie sowohl die Möglichkeiten des elektronischen Brokerage als auch eine persönliche Beratung über einen langfristigen Aufbau ihres privaten Vermögens23.

2.2.4 Selbstbewussteres Auftreten der Bankkunden

Insgesamt führen die zuvor dargestellten Kundenmerkmalsänderungen zu einem selbstbewussteren Auftreten und gleichzeitig einer gewissen Anspruchshaltung der Privatkunden gegenüber den Banken. Der aufgeklärte Privatkunde verlangt heute neben Bequemlichkeit und Flexibilität günstige Konditionen und ein umfassendes und qualitativ hochwertiges Beratungsangebot. Dies verstärkt sich gerade in derzeitigen Kapitalmarktsituationen, wenn die Börsen Kapriolen schlagen und der Kunde auf Beratungsleistungen nicht verzichten kann. Viele wünschen eine individuelle Kundenbetreuung bei erklärungsbedürftigen Produkten und Anlageformen und diese funktioniert nur über Vertrauen (Augenkontakt und persönliche Begegnung)24.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gründe für einen Bankwechsel (Quelle: Studie „Soll & Haben 5“, Spiegel Verlag, 2000)

Das aktivere Verhalten der Kunden führt auch zu einer Abnahme der Bankloyalität und damit zu einer Zunahme der Bankwechselbereitschaft bzw. zur Vergrößerung der Anzahl individueller Bankverbindungen25. Dies spiegelt sich in einer Art „shopping around“ wider, wie man es bisher nur bei Konsumgütern kannte. Zudem wird die Wechselbereitschaft durch die Tatsache verstärkt, dass nahezu drei Viertel aller Kunden nur maximal drei Mal jährlich eine Bankfiliale von innen sehen. Oft wird als Grund nicht der Umzug oder schlechte Konditionen angegeben, sondern eine mangelnde Qualität der Betreuung26. Diese Änderungen zwingen die Banken zum Handeln und zum Überdenken ihrer Vertriebswegestrategie.

2.3 Markt- & Kundensegmentierung

Die beschriebene ständige Veränderung der Marktsituation und des Kundenverhaltens und gesellschaftliche Trends wie das Streben nach Hedonismus27, Selbstverwirklichung, Bequemlichkeit und Individualität erschweren die traditionelle Einordnung von Kunden und damit auch die Gestaltung von Unternehmensstrategien und zwingen zu neuen, modernen Methoden der Kundensegmentierung. Eine neue Marktsegmentierung ist aber auch die Basis für ein leistungsfähiges Data-Base-Marketing und Data Warehouse28. Da sich Kundensegmentstrategie, Service- und Multikanalstrategie gegenseitig stark beeinflussen, soll anfangs ein Überblick über die bisherige Segmentierungsstrategie sowie über eine moderne Kundensegmentierung erfolgen und wie diese in der Multikanalstrategie zum Tragen kommt.

2.3.1 Kriterien der Kundensegmentstrategie

Die Fachliteratur definiert „Segmentierung“ als die Strukturierung des gesamten Absatzmarktes in abgrenzbare, möglichst homogene Teilmärkte (Cluster, Segmente).

Dabei fasst man einzelne Konsumenten oder Organisationen in verschiedenen Gruppierungen (Segmenten) zusammen, die sich in bestimmten Merkmalen gleichen. Gerade bei den heutigen dynamischen Herausforderungen im Retailgeschäft wird deutlich, dass die Gestaltung der Kundenbeziehung ein strategischer Wettbewerbsfaktor ist. Die Erfassung von Kundenwünschen stellt daher einerseits den Ausgangspunkt einer strategischen Marktbearbeitung dar und ist andererseits die Basis für qualitatives Wachstum, welches durch den hohen Sättigungsgrad zur größeren Bedeutung der Zusatzbedürfnisse führt.

Zur Bildung von Kundensegmenten werden im allgemeinen folgende Kriterien herangezogen29:

- Demographische Variablen, z. B. Alter, Geschlecht, Haushaltsgröße, Nationalität, Konfession.
- Geographische Variablen, z. B. Weltmarkt, regionale Gebiete, Bevölkerungsdichte, Ortsgrößenklasse, Postleitzahlengebiete, Bundesländer oder Gemeinden.
- Sozio-ökonomische Variablen, z. B. Einkommen, Schulbildung, Beruf.
- Psychographische Variablen, z. B. Lebensstil, Persönlichkeitsmerkmale, Interessen, soziale Schichtzugehörigkeit.
- Kaufverhaltens- und Responsemerkmale, z. B. Transaktionshäufigkeit, Preissensitivität, Sonderangebotsresponse.

Je differenzierter die Segmentierung ist, desto detailliertere Kenntnisse werden über Kundenbedürfnisse gewonnen.

2.3.2 Lebensphasenkonzept

Ein bisher vielverwendeter Segmentierungsansatz in der Finanzdienstleistungsbranche ist das Lebensphasenkonzept. Dabei erweitert man die ökonomischen Kriterien um das Lebensalter und geht von der idealtypischen Annahme aus, dass Kunden innerhalb abgegrenzter Lebensphasen bestimmte Finanzdienstleistungen nachfragen. Hierbei treten allerdings folgende für heutige Kundensegmentierungen eklatante Schwächen auf:

Zum einen vernachlässigt dieses Modell nicht nur das viel wichtigere psychologische Altersempfinden, sondern lässt auch keine Aussagen über die Risikoneigung und über die Fragen zu, bei welcher Bank welche Leistungen über welche Vertriebskanäle in Anspruch genommen werden.

Die Hauptschwächen bei den bisherigen Segmentierungsansätzen liegen zudem in der daraus resultierenden Informationsarmut. Bereits in den sechziger Jahren haben William D. Wells und George Gubar den Zusammenhang von Lebenszyklus und Kaufverhalten untersucht und teilten einen Lebenszyklus in acht Stadien ein30. Zwar sind Kategorien wie beispielsweise „Junggeselle“, „Frisch verheiratet“, „Volles Nest I - III“, „Leeres Nest I & II“ und „Alleinstehend im Ruhestand“ auch heute noch anwendbar, doch schon neue und modernere Lebensumstände wie z.B. die Auflösung eines Familienverbundes, die Situation von Alleinerziehenden oder die Reisetätigkeit und Technikorientierung der neuen Alten bleiben unberücksichtigt. Auch das Kriterium „Einkommen“ bietet oft nicht mehr als eine reine Mengenverteilung, denn innerhalb einer Gehaltsgruppe sind die vielfältigsten Lebensformen, vom Konsumverweigerer bis zum Trendsetter, möglich.

Die heutigen mehrdimensionalen Handlungsspielräume, in denen sich Privatkunden bewegen, führen deshalb zu stark differenzierten, komplexen Kundenprofilen verbunden mit einer geringeren zeitlichen Stabilität der Bedürfnisse. Konträr dazu ist es den traditionellen Banken bisher meist nicht gelungen, diesen eindimensionalen Segmentierungsansatz zu überwinden und das zweifelsfrei hohe Kundeninformationspotential, das durch Transaktionsdaten von Giro- und Wertpapierkonten, EC- und Kreditkarten verfügbar wäre und damit Aussagen über Kaufverhalten und Kaufpotential zuließe31, gezielt für die Marktsegmentierung aufzubereiten und in einem effizienten Database-Marketing für Kundenbearbeitungskonzepte nutzbar zu machen. Vielmehr wird über mangelnde Attraktivität des Privatkundengeschäfts geklagt und nur die gehobenen Private-Banking- bzw. Individual-Banking-Segmente als profitable Geschäftsfelder angesehen, obwohl gerade zur jetzigen Zeit vermehrt Bankleistungen nachgefragt werden.

2.4 Neue Segmentierungsansätze & neue Kundentypologien

Aus diesen Gründen sind modernere Segmentierungsansätze auf der Basis verhaltenstypischer Merkmale erfolgsversprechender: Die Kundenwünsche müssen als Ausgangspunkt marktorientierter Bankführung und strategischer Marktbearbeitung und Bankmarketing dienen, denn bisher haben sich die Kreditinstitute viel zu sehr an ihren eigenen Bedürfnissen orientiert. Eine Segmentierung ist zudem dann wirkungsvoll, wenn von den Gruppierungen ein zielgruppenspezifisches standardisiertes Leistungsbündel (Produkte, Vertriebswege und kommunikative Ansprache) nachgefragt wird.

Ziel muss es sein, möglichst jeden Kunden individuell zu behandeln und ihm auf Basis seines Kaufverhaltens, bzw. der anderen verhaltenstypischen Merkmale genau angepasste Produkt- und Dienstleistungspakete anzubieten. Man spricht hierbei von „One-to-One-Marketing“, d.h. jeder Kunde bildet ein eigenes Marktsegment. Nachteile von nur verhaltenstypischen Merkmalen als Basis des Kundenverhaltens sind die Aufwendungen im Massengeschäft, die Anforderungen an den Datenschutz und das Nichterkennen zukünftiger Profitabilität eines Kunden. Eine qualifizierte Partialanalyse spezifischer Kundengruppen (z. B. Berufsanfänger mit hohem Potential) ist ebenfalls nur bedingt möglich32.

Vor diesen Hintergründen bieten sich mehrstufige Segmentierungsansätze an, die sowohl eine ertrags- und bedarfsorientierte Abgrenzung zulassen, als auch das vergangene und zukünftige Nutzungsverhalten berücksichtigen. Zudem ist eine Kombination aus verhaltenstypischen und soziodemographischen Merkmalen für eine präzisere Marktsegmentierung heranzuziehen. Doch wie auch bei anderen Investitionsentscheidungen sollten bei der Beurteilung des Marktpotentials für die Bank sowie der Einteilung in Kundensegmente nicht mehr Kosten entstehen als durch die detaillierte Marktbeobachtung und individuelle Kundenorientierung an Einnahmen generierbar sind. Ein Konzept des „Return on Knowledge“33, welches ähnlich dem „Return on Investment-Ansatz“ eine Investition in der Informationsbeschaffung bewertet, ist hierbei hilfreich.

Im weiteren wird nun dieser mehrstufige Segmentierungsansatz vorgestellt34. Er teilt sich in zwei Stufen, beginnt mit der ertragsorientierten Makrosegmentierung und endet mit der verhaltens- und bedürfnisorientierten Mikrosegmentierung. Der Prozess der Kundensegmentierung ist permanent durchzuführen und ständig zu aktualisieren und im Bedarfsfalle um zusätzliche Anwendungen zu erweitern.

2.4.1 Ertragsorientierte Makrosegmentierung

In diesem ersten Schritt der Makrosegmentierung geht es um die Abgrenzung von Zielgruppen nach kundenindividuellen Deckungsbeiträgen auf Basis des „economic of profit“35. Das bedeutet, dass schon auf dieser Ebene eine mehrstufige Kundensegmentierung durch die festgelegten institutsspezifischen und kritischen Deckungsbeitragsgrenzen erreicht wird. Konkret bedeutet dies, dass man jede Kundenbeziehung nach bestimmten Ertragskriterien analysieren muss. Das ist zwar zum einen sehr mühsam, andererseits aber sehr aufschlussreich und durch EDV-Programme unterstützt.

Einheitliche Orientierungsgrößen existieren generell nicht, sondern müssen je nach Institut und Hauptgeschäftsgebiet festgelegt werden. Aus Praxisbeispielen kann jedoch ein Mindestertrag pro gehobenem Kunden von 2000 DM als angemessen angesehen werden36.

Der Vorteil dieses ersten Segmentierungsschrittes liegt nicht nur in der Identifikation von Individualbetreuungskunden, die aufgrund ihres Ertragsvolumens ein One-to-One - Marketing rechtfertigen, sondern auch in der Beantwortung der Frage, weshalb mit den übrigen Kunden nicht höhere Erträge erzielt werden. Dies wirft die Frage nach der Identifikation des aktuellen Ertragspotentials, dem „economic of potential“37, in den Raum. In diesem Segmentierungsschritt geht es um die ökonomischen Kenngrößen wie Einkommen und Anlagevermögen und welche Einkommens- und Vermögensgruppen hinter den in Ertragsklassen eingeteilten Kunden stehen. Dabei sind durch diese Kenngrößen die realisierbaren Ertragspotentiale für die Ausschöpfung der Kundenbeziehung definiert.

Verknüpft man nun den „economic of profit“ mit dem „economic of potential“, lassen sich daraus Makrosegmente bilden. Resultat dieses ersten Schrittes ist die Segmentierung von Individualkunden und deren Zuordnung zu einem festen Ansprechpartner. Dies stellt die Grundlage für eine One-to-One - Betreuung dar und für die Möglichkeit, den Kunden mindestens einmalig pro Quartal anzusprechen. Alle anderen Segmente werden entsprechend den Potential- / Ertragskriterien einer weiteren Mikrosegmentierung unterzogen.

2.4.2 Verhaltens- und bedürfnisorientierte Mikrosegmentierung

Oberstes Ziel in diesem Segmentierungsschritt ist es, die noch ausstehenden anderen Segmente der Makrosegmentierung soweit abzugrenzen, dass standardisierte Marktbearbeitungs-/ Marketing-Mix - Konzepte entwickelt, gleichzeitig aber auch eine höchstmögliche Individualisierung erreicht und dadurch Ertragspotentiale konsequenter ausgeschöpft werden können. Dabei zielt die verhaltensorientierte Mikrosegmentierung auf die Bildung von Segmenten anhand des aktuellen Banknutzungsverhaltens, wie z.B. die Identifikation der genutzten Produkte und Vertriebswege und der Transaktionshäufigkeiten. Auf deren Grundlagen können dann zielgruppenspezifische standardisierte Marketingkonzepte entwickelt werden.

Die bedürfnisorientierte Mikrosegmentierung untersucht dagegen das latente, potentiell mögliche Banknutzungsverhalten der Kunden mittels Kriterien wie Risikoneigung, Betreuungswünschen, Vertriebswegepräferenzen und Anlagebzw. Kreditbedarfe.

Auch die Merkmalsausprägungen Alter und Bildungsniveau liefern nur teilweise Hinweise auf das zu erwartende Nutzungsverhalten. Während jedoch die Daten der Makrosegmentierung und der verhaltensorientierten Mikrosegmentierung durch die Kundentransaktionen selbst erzeugt werden und „nur noch“ mittels moderner IT erfasst und verwaltet werden müssen, sind sie bei der bedürfnisorientierten Mikrosegmentierung durch standardisierte in Verkaufgespräche eingebundene Befragungen des Kunden datentechnisch zu erfassen und für die Analyse aufzubereiten. Dies ist bei jedem Neukunden durchzuführen und bei Altkunden sukzessive nachzuholen.

Generell muss man die Segmentierung als dynamischen Prozess verstanden wissen, denn sowohl Einkommen und Vermögen als auch Grundeinstellungen und Bedürfnisse können sich ändern. Die Überprüfung und Aktualisierung dieser Informationen sind daher regelmäßig durchzuführen, um die Kundenkontaktpflege und Kundenbindung zu intensivieren und um die Grundlage der aufgebauten „customer information files“ für ein anlassbezogenes, kundenindividuelles Database-Marketing (z.B. sog. situative Segmentierung) zu sichern38.

2.4.3 Zusätzliche Unterstützung durch neue Kundentypologien

Wie wichtig die Segmentierung heutzutage immer noch ist, belegt das Phänomen der „soziographischen Zwillinge“39. Es beschreibt Personen, die sich in ihren demographischen und sozio-ökonomischen Daten gleichen, aber in Lebenszielen, Lebensstilen und ästhetischen Präferenzen deutlich unterscheiden. Als bekanntes Beispiel dient der zweifache Familienvater, 34 Jahre alt, berufstätig mit qualifizierter Ausbildung und einem Nettoeinkommen von 5500 DM. Der eine Zwilling kauft das Reihenhaus auf dem Land, der andere die Altbauwohnung mitten in der Stadt. Wer sich für welche Präferenz entscheidet, ist mit quantitativen Variablen ebenso wenig auszumachen wie mit Lebenszyklen.

Basierend auf dem zweistufigen Segmentierungsansatz kann zum weiterführenden Einsortieren von Kunden die Lebensweltforschung eine erleichternde Hilfestellung für das Verständnis von Kundeneinstellungen liefern.

Sie beschreibt die jeweils charakteristischen Einstellungen und Lebensorientierungen der verschiedenen Milieus und grenzt sie voneinander ab. Dabei geht sie von der Erkenntnis aus, dass in unserer heutigen postmodernen Welt Lebensstil und Einstellungen die soziale Zugehörigkeit bestimmen und weniger das Geld. Wer sich in die Milieus begibt, lernt die Kunden mit ihren Einstellungen, Wünschen und Kaufmotiven sehr genau kennen.

Daraus lassen sich zielgruppengenau Produkte und Marken entwickeln und positionieren, Kommunikationsstrategien ableiten und Einstellungsveränderungen erkennen40. Es sind daher weitere Anwendungen notwendig, die ein noch detaillierteres Verständnis von den Lebenswelten der Kunden zulassen. Mittlerweile gibt es mehrere Kundentypologien, die dafür herangezogen werden können.

Zum einen sei die von der GfK (Gesellschaft für Konsumforschung, Nürnberg) - Gruppe für Lebensstilforschung entwickelte Typologie41 der sozialen zweidimensionalen Welt zu nennen. Sie teilt die Welt in eine Zeitdimension von Vergangenheit und Gegenwart / Zukunft und in eine Beziehungsdimension zu anderen Individuen. Daraus lassen sich Kundengruppen wie „Traditionalists“, „Rulemakers“, „Surfers“ und „Uprooted“ bilden, die wiederum in weitere Untergruppen mit ähnlichen Verhaltensmustern eingeteilt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Mentalitäten und Typen eingeordnet in die soziale Welt in zwei Dimensionen (Quelle: GfK Gruppe für Lebensstilforschung, 1999)

Einen anderen und weiterführenden Ansatz liefert das Heidelberger Institut Sinus Sociovision42 mit seinen Sinus-Milieus. Der Unterschied zu der Lifestyle-Typologie der GfK liegt darin, dass die Klassifizierung nicht nur anhand von äußeren Kriterien wie Wohnung, Kleidung und Freizeit-verhalten erfolgt, sondern weiter geht und nach der Tiefenstruktur, also nach den Einstellungen, Traditionen, Motiven und Werten, die sich dann in Äußerlichkeiten ausdrücken, fragt. Die Studien versuchen, die Subkulturen und deren Menschen zum Reden in ihrer Sprache zu bringen und somit Verständnisprobleme von Verhaltensweisen durch die Sicht aus anderer Perspektive zu beseitigen. Dabei ist dieses System durchaus auf ein länderübergreifendes Marketing übertragbar, sofern auch die Segmente länderübergreifend auftauchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Sinus-Milieus - Soziale Lage und Grundorientierung in West-Deutschland (Quelle: Bankmagazin, 07/2000, S. 14)

Ein gänzlich anderer Ansatz stellt die mikrogeographische Segmentierung dar. Sie unterstellt, dass Menschen mit vergleichbarer demographischer und sozialer Struktur und gleichartigen Lebensstilen und daraus resultierendem vergleichbarem Nachfrageverhalten z.B. nach Bankleistungen in der gleichen Nachbarschaft bzw. in ähnlichen regionalen Bezirken wohnen.

Generell bieten Segmentierungsansätze und Kundentypologien nur Hilfestellungen bei der Erfassung und Einordnung von Kundenpräferenzen und es kann selten eine umfassende Kenntnis erreicht werden. Um dem Idealzustand aber möglichst nahe zu kommen, müssen die Bedürfnisstrukturen tiefer erforscht werden und es muss nach Intentionen und Emotionen gefragt werden.

3 Geschäftsmodelle für den Absatz von Bankprodukten

Aufgrund der beschriebene Ausführungen in der Finanzdienstleistungsbranche in den letzten Jahren, wird es gerade für die traditionellen Universalbanken immer schwerer, aber auch zunehmend wichtiger, ein geeignetes Geschäftsmodell zu gestalten. Ein auf das reine Bankdienstleistungsangebot basierende Modell, reicht nicht mehr aus, einen komparativen Konkurrenzvorteil zu erwirken. Für eine Veränderung scheint als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der „neuen Welt“ der modernen Kommunikationstechnologie die Kreativität zu sein, mit der sich die Verantwortlichen in Marketing und Vertrieb über die möglichen Vertriebswege an die gewünschten Kunden wenden. Weitere Erfolgsfaktoren sind vor allem ein ganzheitliches Beziehungsmanagement, ein auf rasch veränderte Situationen reagierendes Qualitätsmanagement, alles basierend auf einer marktfähigen Kostenstruktur, auf Individualisierung und Schnelligkeit und eine auf die Klientel abhebende Marktpositionierung mit entsprechend abgerundetem Marktauftritt.

3.1 Bisherige Vertriebskonzepte

Das bisherige traditionelle Vertriebskonzept vieler Kreditinstitute, die im Privatkundengeschäft tätig sind, basiert auf dem Filialnetz. Das Geschäftsstellennetz war Wettbewerbsfaktor, Synonym für Kundennähe und wirksame Markteintrittsbarriere gegenüber neuen Wettbewerbern. Dabei stand in der Filiale das komplette Leistungsangebot der Bank für den Kunden bereit. Eine Differenzierung nach Kundenwünschen, ihren Bedürfnissen oder gar eine Einteilung in Kundensegmente fand kaum statt. Zielgruppengerechte Ansprache und bedürfnisorientierte Beratung sind zwar als Notwendigkeit erkannt, aber in der Umsetzung vielerorts noch nicht in letzter Konsequenz verwirklicht worden. Verallgemeinert und provokativ kann man behaupten, dass fast allen Kunden im Privatkundensegment nahezu dieselben Produkte, dieselben Kommunikationswege und in etwa dieselben Konditionen angeboten wurden43.

Eine Unterscheidung nach Profitabilität gab es nur in wenigen Bankhäusern. Dieses Betreuungskonzept führte in der Verteilung der Aufgaben in den Banken zu erheblichen Fehlallokationen. Einerseits lieferten Kunden, die einen hohen Beratungsaufwand beanspruchten, nicht unbedingt ihren verhältnismäßigen Anteil am Ertrag der Bank. Andererseits verschlangen Geschäfts- und Arbeitsprozesse Beratungsressourcen der Bankmitarbeiter. Vor allem die unverhältnismäßig hohen Kosten für unterschiedliche Bankdienstleistungen zwingen die Banken, ihr bisheriges Vertriebskonzept zu überdenken und neue Möglichkeiten zu suchen. Die McKinsey Company stellte fest, dass in vielen Banken mit 15 Prozent der Kunden und 30 Prozent der betrieblichen Ressourcen (Mitarbeiter und Sachmittel) rund 60 Prozent der Erträge generiert wurden (siehe Abbildung)44.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Anteil der verschiedenen Kundensegmente am Erlöspotential und der tatsächlichen Arbeitszeit (Quelle:Die Bank, 12/2000, S. 829)

Des weiteren gab es keine klare Ausrichtung der operativen MarketingMaßnahmen. Es wurde oft nur ein kurzfristig orientiertes Beeinflussungsmarketing praktiziert, welches darauf abzielte, den Bekanntheitsgrad zu steigern. Customer Relationship Management fasste erst in den letzten Jahren in der Kreditwirtschaft Fuß. Viele Banken sahen sich in einer Art Oligopolstellung45. Doch da sich der Markt geöffnet hat, ist eine genauere Betrachtung einer kundenorientierten Vertriebsstrategie mit geeignetem Marketing unumgänglich.

3.2 Die kritischen Erfolgsfaktoren

Als wesentliche Erfolgsfaktoren werden heutzutage folgende Komponenten angesehen: Die Gestaltung von Kundenbeziehungen in den verschiedenen Phasen, ein permanentes, dynamisches Qualitätsmanagement sowie die ständige Analyse und Verbesserung der Kostenstruktur.

3.2.1 Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Beziehungsmarketing

Die bisher beschriebenen Entwicklungen machen deutlich, dass die Gestaltung der Kundenbeziehung im Retail-Banking zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor wird. Die Banken haben den „Kunden entdeckt“ und erheben das Beziehungsmarketing als marktorientierte Führungsaufgabe, in der es gilt, die Geschäftsstrategien verstärkt am Kundennutzen auszurichten. Voraussetzung hierfür ist die Abkehr von einem transaktions- und kurzfristig orientierten Beeinflussungsmarketing, hin zu einem auf langfristiges Vertrauen und Zufriedenheit ausgerichteten Kundenbeziehungsmanagement (übersetzt: Customer Relationship Management). Dabei tritt die Betrachtung des Beziehungslebenszyklus mit seiner unterschiedlichen Ausgestaltung der Marketinginstrumente in den Vordergrund46. Der Kundenwert darf sich zukünftig nicht allein an ökonomischen Größen wie Rentabilität, Gewinn & Deckungsbeitrag orientieren, sondern an dem sogenannten „customer-lifetime-value“47 und den dazugehörenden qualitativen Größen wie beispielsweise dem Weiterempfehlungs- oder Meinungsbildungspotenzial des Kunden48.

Das Beziehungsmarketing umfasst nun drei Phasen, auf welche die Marketinginstrumente (Produkt-, Preis-, Kommunikations- & Distributionspolitik) konsequent ausgerichtet werden müssen49: gezielte Kundenakquisition (Recruitment), Kundenbindung lukrativer Kunden (Retention) und die systematische Kundenrückgewinnung (Recovery).

3.2.1.1 Recruitment - die gezielte Kundenakquisition als

Ausgangspunkt für langfristige Kundenbeziehungen Der Ausgangspunkt für einen möglichen Aufbau von langfristigen Geschäftbeziehungen ist die systematische Kundengewinnung. Dabei gibt es mittlerweile eine Reihe von kreativen Möglichkeiten, die eine Akquisition von Neukunden erleichtern. Das Instrument der Preispolitik ist in diesem Stadium der Kundenbeziehung jedoch gesondert zu betrachten, denn zum einen reagieren preisorientierte „smart shopper“ sehr kurzfristig und flexibel mit einem Wechsel zum günstigeren Angebot und zum anderen sind auf Preiszugeständnisse und Zinssonderaktionen beruhende Kundenbeziehungen nicht dauerhaft und als eher kritisch zu betrachten.

Daher ist es sinnvoller und effektiver, langfristige Kundenbeziehungen über Produktinnovationen aufzubauen. Hier tut sich eine kreative und vielfältige Palette von bunten Möglichkeiten auf, denn durch die Einführung von Innovationen werden Vorteile und eine längerfristige Marktführerschaft gesichert. Es hat sich bisher gezeigt, dass das Angebot von „non-financial“ - Produkten zunehmend an Bedeutung gewinnt. So sind zum Beispiel Service- und Finanzportale, die neben dem Online-Banking auch Informationen zu Wirtschafts-/ Finanzfragen, Urlaubsreisen, Auto, Konzerten, Kunst & Kultur, Sport & Lifestyle bieten, von großer Bedeutung.

Auch die Einführung von Bonus- und Rabattsystemen, wie z.B. die Gutschrift von 5000 Lufthansa-Meilen für die Kontoeröffnung oder die Ansammlung von Bonuspunkten je Kontobewegung und daraus resultierenden Preisnachlässen bei Bahn- und Flugtickets, zeigen den großen Innovationsdruck im Finanzdienstleistungsbereich, der sich nicht mehr auf die eigentliche Kernleistung niederschlägt.

Ein ebenso bedeutendes Instrument stellt die Kommunikationspolitik dar. Gerade die klassische Werbung über TV, Zeitschriften, Zeitungen und Hörfunk steigert den Bekanntheitsgrad und damit die Kaufwahrscheinlichkeit der Produkte. Durch die Werbung mit berühmten Persönlichkeiten (Testimonials) kann zudem ein Bekanntheits- und Imagetransfer erfolgen und die Objektivität und Glaubwürdigkeit der Botschaft gesteigert werden50.

[...]


1 Retailgeschäfte betreffen meist den Verkauf von Leistungen an Kleinkunden. Zu diesen gehören im Bankbereich „vor allem Privatpersonen bzw. -haushalte, aber auch kleinere Firmenkunden“. In dieser Arbeit erfolgt die ausschließliche Konzentration des Retailgeschäfts auf den privaten Kunden, unabhängig vom angesprochenen Vertriebskanal; Wings, H., Digital Business in Banken, 1999, S. 392

2 Vgl. Brost, M., Antitrend - Offline-Banking, in: Die Zeit, Ausgabe 50/2000, Rubrik Wirtschaft

3 Proprietäre Dienste wie Btx und T-Online

4 Vgl. Baum, K., Direct Banking - Erfahrungen aus Deutschland, in: Multi Channel Distribution im Banking, 1999, S. 55

5 Vgl. Booz-Allen & Hamilton in: Sparkasse 09/2000, S. 423

6 Unternehmen, die von ihrem Ursprung her keine Bankdienstleistungen anbieten, wie z.B. Versandhäuser, Automobilkonzerne und Telefongesellschaften.

7 Unternehmen, die bankähnliche Dienstleistungen anbieten, wie z.B. Kreditkartenorganisationen, Versicherungen und Bausparkassen.

8 Vgl. Schierenbeck, H., Vertriebskanäle der Zukunft im Privatkundengeschäft, in: Multi Channel Distribution im Banking, 1999, S. 8

9 Vgl. Newsletter der Fachgruppe Informationssysteme in der Finanzwirtschaft, 02/2000, S. 13

10 Als Legacy-Systeme (Hinterlassenschafts-/Vermächtnis-Systeme) werden ältere und bereits vorhandene Systeme und Anwendungen bezeichnet, die auf Individualsoftware beruhen und als Insellösungen bestehen.

11 Vgl. Wagner, C., Allfinanz nicht nur bei Großbanken, in: Bankmagazin, 09/2001, S. 5

12 Vgl. Lenz, W., Lebensbegleitendes Lernen statt Erwachsenenbildung?, URL: http://www- gewi.kfunigraz.ac.at/edu/erwachsenenbildung/lenz1.html, 09/2001

13 Vgl. Brinker, U., Internet-Bank first-e schließt, in: Der Direkt-Banker& Direkt-Versicherer, Nr. 18, 17.09.2001, S. 4 sowie Wagner, C., Systracom am Ende, in: Bankmagazin, 06/2001, S. 4

14 Opportunitätskosten sind entgangene Erträge oder Nutzen im Vergleich zu einer anderen Handlungsalternative. Sie sind mit der realisierten Alternative nicht identifizierbar; vgl. Gabler Wirtschaftlexikon

15 Das belegen nicht nur die erhöhten Verkaufszahlen bei Elektronikartikeln, sondern auch der steigende Grad an privaten Internet-Anschlüssen, vgl. URL: www.netvalue.com

16 Dienstleistungen, die Privat- und Geschäftskunden angeboten werden, um mit EDV-Unterstützung Daten automatisch bzw. beleglos zu erfassen, zu verarbeiten, zu transportieren und danach aufbereitet wieder zur Verfügung zu stellen. Dabei wird vollständig auf eine Filialpräsenz verzichtet. Beratung und Verkauf findet ausschließlich, aber rund um die Uhr, über Telefon, Internet bzw. postalisch statt.

17 Telefonanschluß, Modem, Computer und Provider sind leicht erhältlich, werden immer billiger und bedienerfreundlicher.

18 Telefon-, Providergebühren, Strom- und Anschaffungskosten sind durch technischen Fortschritt und Marktliberalisierung stark gesunken.

19 Unter den folgenden Bedingungen des vollkommenen Marktes bildet sich auf einem Markt ein Marktpreis heraus:

Maximumprinzip: Alle Marktteilnehmer streben eine Maximierung ihres Nettonutzens an. Ein Sättigungsniveau existiert nicht.

Markttransparenz: Anbieter und Nachfrager sind jederzeit über alle wichtigen Marktgegebenheiten vollkommen informiert.

Präferenzfreiheit: Einziges Entscheidungskriterium bei Markttransaktionen ist das Preis-Leistungs- Verhältnis. Bei homogenen Gütern auf einem Markt zählt also nur der Preis - nicht etwa die regionale Nähe, Kaufgewohnheiten oder etwa hübsche oder freundliches Verkaufspersonal.

Unendlich hohe Reaktionsgeschwindigkeit: Auf Preisänderungen reagieren Anbieter und Nachfrager sofort ohne Verzögerung.

20 Bankleistungen können über Mobiltelefone und PDAs getätigt werden; vgl. Kapitel 5.5

21 Vgl. o.V., Kunden wollen M-Commerce, in: Bankmagazin, 06/2001, S. 14

22 Zur Zeit existiert in Deutschland eine Rentenversicherung, die durch das Umlageverfahren charakterisiert wird. Ein negatives Bevölkerungswachstum schmälert die Rendite aus diesem Verfahren.

23 Vgl. Benkelberg, S., Renaissance der Beratung?, in: bank und markt, 04/2001, S. 8-9

24 Vgl. Wagner, C., Beratung gewünscht, in: Bankmagazin, 06/2001, S. 9

25 23 Prozent der Deutschen haben ihre Bank in den letzten Jahren gewechselt. Die Mehrheit der Bankkunden verhält sich gegenüber dem eigenen Institut loyal, doch mit steigendem Einkommen nimmt die Wechselbereitschaft zu. Aus der Gruppe des oberen Viertels der Einkommensbezieher haben 28 Prozent schon einmal die Bank gewechselt; vgl. Finanzmarktstudie „Soll und Haben 5“, Spiegel Verlag, 2000

26 Vgl. Hamm, M., Die richtigen Mittel zum Ziel, in: Bankmagazin, 09/2001, S. 50

27 In der Antike begründete philosophische Lehre, nach welcher das höchste ethische Prinzip das Streben nach Sinneslust und Genuss ist; vgl. Duden Fremdwörterbuch

28 Vgl. Kapitel 7 & 8

29 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, 1997

30 Vgl. Bothe-Fehl, I., Zielgruppenmanagement - Die richtigen Kunden finden und ansprechen, in: Bankmagazin, 07/2000, S. 12-14

31 Vgl. Güc, A., Die Kunden besser kennen lernen, in: Bankmagazin, 06/2000, S. 14

32 Vgl. VBO-Studie, Multikanalvertrieb, 06/2001, S. 14

33 Vgl. Wayland/Cole, Customer Connection: New Strategies For Growth, Harvard Business School Press, Boston, 1997

34 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Privatkunden gezielt ansprechen, www.bankmagazin.de, 04/2001

35 Messgröße, die Aufwands- & Ertragsgrößen beinhaltet; vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Privatkunden gezielt ansprechen, www.bankmagazin.de, 04/2001

36 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Privatkunden gezielt ansprechen, www.bankmagazin.de, 04/2001

37 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Privatkunden gezielt ansprechen, www.bankmagazin.de, 04/2001

38 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Privatkunden gezielt ansprechen, www.bankmagazin.de, 04/2001

39 Vgl. Bothe-Fehl, I., Zielgruppenmanagement - Die richtigen Kunden finden und ansprechen, in: Bankmagazin, 07/2000, S. 14-15 sowie Kotler/Bliemel, Marketing-Management, 1995, S. 433

40 Vgl. Bothe-Fehl, I., Zielgruppenmanagement - Die richtigen Kunden finden und ansprechen, in: Bankmagazin, 07/2000, S. 14

41 Vgl. ibi-Finanztypologie, Universität Regensburg, 1997 und GfK-Gruppe Lebensstilforschung, 1997

42 Vgl. www.sociovision.com

43 Vgl. VBO-Studie, Multikanalvertrieb, 06/2001, S. 19

44 Vgl. Schierenbeck, H., Vertriebskanäle der Zukunft im Privatkundengeschäft, in: Multi Channel Distribution im Banking, 1999, S. 14

45 Wirtschaftsform, in der nur wenige (meist große) Anbieter vielen (meist kaum organisierten) Abnehmern ihre Ware bei möglichst gegenseitiger Konkurrenz verkaufen wollen.

46 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Gute Kundenbeziehungen für die Ewigkeit, www.bankmagazin.de, 06/2001

47 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption & Vertriebssteuerung, 2000, S. 213-215

48 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Gute Kundenbeziehungen für die Ewigkeit, in: Bankmagazin, 06/2001, S. 41

49 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Gute Kundenbeziehungen für die Ewigkeit, in: Bankmagazin, 06/2001, S. 42 und www.bankmagazin.de, 06/2001

50 Vgl. Benkenstein, M., Stuhldreier, U., Gute Kundenbeziehungen für die Ewigkeit, in: Bankmagazin, 06/2001, S. 42 und www.bankmagazin.de, 06/2001

Details

Seiten
115
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783656209836
ISBN (Buch)
9783656211785
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v195178
Institution / Hochschule
Hochschule Pforzheim – Marketing & Absatzförderung
Note
1,4
Schlagworte
Multikanalvertrieb banken vertriebsformen online banking mobiler vertrieb crm kreditwirtschaft

Autor

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Titel: Der Multikanalvertrieb im deutschen Bankenmarkt