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Chancen und Risiken von Unternehmenskooperationen für kleine und mittlere Unternehmen

Studienarbeit 2011 39 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmenskooperation
2.1 Definition und Merkmale
2.2 Gründe und Ziele
2.3 Gesetzliche Grundlagen

3. Arten und Formen von Kooperationen
3.1 Kooperationsarten
3.2 Kooperationsformen
3.2.1 Franchising
3.2.2 Interessengemeinschaft/Strategische Allianz
3.2.3 Gemeinsames neues Unternehmen/Joint Venture

4. Phasen eines Kooperationsprozesses
4.1 Initiierung
4.2 Formierung
4.3 Durchführung
4.4 Beendigung

5. Chancen und Risiken einer Unternehmenskooperation
5.1 Erfolgsfaktoren und Chancen
5.2 Risikofaktoren und Nachteile
5.3 Kooperationsfelder
5.3.1 Einkaufskooperationen
5.3.2 Kooperationen in der Produktion
5.3.3 Absatzkooperationen
5.3.4 Kooperationen in der Forschung & Entwicklung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Ziele der Zusammenarbeit

Abbildung 2 Kooperationsebenen und -beziehungen

Abbildung 3. Zusammenhang der Kooperationsformen, -Zielen und -Intensität

Abbildung 4. Phasen des Kooperationsprozesses

Abbildung 5. Vorbereitungsphasen der Mitarbeiter

Abbildung 6. Chancen und Risiken von Unternehmenskooperationen

Abbildung 7. Kriterien zur Erstellung eines Anforderungsprofils

1. Einleitung

Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success.

Henry Ford I

Der Begriff „Mittelstandskooperation“ ist inzwischen zu einem Trendwort geworden. Die Kooperationen von kleinen und mittelständigen Unternehmen sind in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus der öffentlichen Diskussionen geraten.

Die Gründe für die rasant steigende Bedeutung von Unternehmenskooperationen im Mittelstand sind der Globalisierungsprozess, beschleunigter technischer Fortschritt und die Marktwandlung bzw. gestiegene Komplexität der Nachfrage, die neuen Anforderungen an den Mittelstand stellen. Zu den Kernpunkten zählen die Forderungen nach der Gestaltung von komplexen Wertschöpfungsketten und deren zentralen Koordination, nach verstärkter Konzentration auf eigene Kernkompetenz und flexible Organisationsformen. Diese Anforderungen können von kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMU) allein aus ökonomischen Gründen nur noch im Rahmen von Unternehmenskooperationen erfüllt werden. Die Kooperationen stellen also eine Chance dar, sich an die ständig veränderten Marktbedingungen anzupassen und damit gegen Großkonzerne zu bestehen.1

Trotz aller Notwendigkeiten werden die Chancen kooperativer Zusammenarbeit bei der Mehrzahl der mittelständigen Unternehmen noch zu wenig genutzt. Die hemmenden Fakto- ren hierfür sind der Mangel an fundiertem Erfahrungswissen über die Erfolgsfaktoren, Poten- ziale und auch Risiken der Vernetzung und die Angst davor, die Unabhängigkeit des Unter- nehmens aufzugeben. Manche Unternehmen fürchten durch einen komplexeren Organisati- onsaufbau und -ablauf die Übersichtlichkeit und Flexibilität zu verlieren.2 Außerdem sind aus dem Alltag viele Fälle bekannt, in denen viele Kooperationen scheitern oder halten nicht das, was sie anfangs versprachen.

Inwieweit sind die Kooperationen dazu geeignet, die Wettbewerbsfähigkeit von KMU zu verbessern, welche Chancen sie bieten und mit welchen Risiken sie verbunden sind, soll im Folgenden diskutiert werden. Nach der Einleitung beschäftigt sich das zweite Kapitel mit dem Kooperationsbegriff, den Merkmalen von Unternehmenskooperationen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. Hier wird auf die Gründe und Ziele eingegangen, die für eine Unter- nehmenskooperation entscheidend sind. Im dritten Kapitel werden die Arten und Formen der Unternehmenskooperationen kurz beschrieben und deren Vor- und Nachteile analysiert. Da die Vielfalt an Kooperationsformen sehr groß ist und die Aufgabe der Studienarbeit nicht darin besteht, diese zu beschreiben, wird diese Ausführung auf ausgewählte Formen be- schränkt. Das vierte Kapitel befasst sich mit dem Ablauf eines Kooperationsprozesses, des- sen richtige Gestaltung den Erfolg der Zusammenarbeit beeinflusst. Anhand von mehreren Beispielen werden im fünften Kapitel die Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken einer Un- ternehmenskooperation in den Bereichen Einkauf, Vertrieb, Forschung und Entwicklung und Produktion beurteilt. Schließlich gibt der Ausblick eine knappe Zusammenfassung und Wer- tung der vorangegangenen Ausführungen sowie eine Einschätzung der Entwicklungstenden- zen und des weiteren Forschungsbedarfs zum Thema Chancen und Risiken für Mittelstand.

2. Unternehmenskooperation

Bei der Behandlung des Themas Unternehmenskooperationen ist es sinnvoll, zunächst zu erörtern, was unter Unternehmenskooperation zu verstehen ist und von welcher Bedeutung die Kooperationen für Unternehmen sind. Als Grundlage für die nachfolgenden Ausführun- gen werden in diesem Kapitel die Definitionen, Merkmale, Gründe und Ziele, wie auch ge- setzliche Rahmenbedingungen von Unternehmenskooperationen erläutert und beurteilt.

2.1 Definition und Merkmale

Kooperationsbegriff wird umgangssprachlich häufig als eine Form der Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen und Institutionen definiert. Leider wissen sehr wenige Menschen in der Wirtschaft, welche Bedeutung dieser Begriff wirklich hat. Durch eine kurze Präsentation der bisherigen Forschungsergebnisse werden die betriebswirtschaftlichen Definitionen der zwischenbetrieblichen Kooperationen dargestellt, um den Begriff Unternehmenskooperation von anderen Formen der Zusammenarbeit abzugrenzen.

Harzer definiert die Unternehmenskooperation folgendermaßen:

„Eine Kooperation findet erst dann statt, wenn sich mindestens zwei Betriebe zu einer frei- willigen zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit verständigen, ohne ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit aufzugeben, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen, das jeder alleine nicht erreichen würde1.“

Killich betont in seiner Definition die Freiwilligkeit, rechtliche und wirtschaftliche Unabhän- gigkeit sowie gemeinsame Zweckorientierung der Beteiligten, wodurch eine Kooperation von anderen Formen der Zusammenarbeit wie zum Beispiel einer Konzentration unterschie- den wird:

„Eine Unternehmenskooperation ist eine Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen, die rechtlich und in den nicht betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich selbständig sind und zum Erreichen eines gemeinsamen Zieles freiwillig interagieren2.“

Über den Status der betroffenen Bereiche informieren Vahs und Schäfer- Kunz:

„Es werden lediglich Teilfunktionen ausgegliedert, und nur der integrierte Teil verliert seine wirtschaftliche Selbständigkeit. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn ein Unternehmen im F+E- Bereich mit einem anderen Unternehmen eine Forschungskooperation bildet.“3 Die Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stehen im Vordergrund einer Kooperation:

„Kooperationen dienen dazu, Abläufe im Unternehmen zu rationalisieren, Synergien zwi- schen den beteiligten Partner zu nutzten, Ressourcen zu bündeln, Risiken zu verteilen und zu mindern4.“

Über den angestrebten gemeinsamen Kooperationsnutzen unter der Berücksichtigung des teilweisen Entscheidungsverlusts geht gleichfalls die folgende Definition aus: „Unternehmenskooperationen ... unter partiellem Verzicht der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit eine Steigerung der gemeinsamen Leistungsfähigkeit sowie die Erreichung eines höheren Zielerreichungsgrades beabsichtigen5.“

Staudt sieht in einer Unternehmenskooperation ein Selbsthilfe-Instrument für KMU, das einen dynamischen Entwicklungs- und Lernprozess darstellt und flexible Verbindungen zwi- schen Kooperationspartnern mit der Vielzahl von Gestaltungsfreiräumen bilden kann6. Nach Killich gehört die Abstimmung von Kooperationszielen und -prozessen zwischen den kooperierenden Unternehmen und deren Mitarbeitern zu den wichtigsten Merkmalen einer Kooperation. Trifft dies nicht zu, liegt keine Kooperation vor. Beispiel dazu: Ein Stromein- kaufsring. Zwischen den am Einkaufsring beteiligten Betrieben findet keine Abstimmung von Aktivitäten und Zielen statt, da diese Unternehmen zu Stromabnehmer, ggf. den Kunden gehören. Eine Einkaufsgemeinschaft dagegen ist ein gutes Beispiel für eine Kooperation, da die Zusammenarbeit der einzelnen Unternehmen hier unentbehrlich ist.1 Gerade im Bereich der KMU werden häufig die Geschäftsbeziehungen auf auftraggebender und -nehmender Basis mit Unternehmenskooperationen verwechselt. Zukauf von Einzelleistungen und Auf- tragsvermittlung sind typische Beispiele für keine echten Kooperationen. Im ersten Fall wer- den die Aufträge aufgrund der fehlenden Kapazität an die Subunternehmer abgegeben. Dabei bleibt trotzdem das Unternehmen, das die Aufträge abgibt, alleiniger Partner des eigentli- chen Auftraggebers und vertraglich verpflichtetes Subunternehmen ist kein Kooperations- partner. Ähnlich verhält es sich bei der Auftragsvermittlung. Hier liegt ein normales Vermitt- lungsgeschäft, vornehmlich gegen Vergütung und keine Unternehmenskooperation, vor.2

Anhand der oben ausgeführten Definitionen haben sich folgende Hauptmerkmale einer Unternehmenskooperation herausgestellt:

freiwillige Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen, rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit der Beteiligten, gemeinsame Zweckorientierung, Hauptziel ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, gemeinsamer Nutzen bzw. wirtschaftliches Profitieren.

Anhand von diesen Merkmalen wird die Kooperation von anderen Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit abgegrenzt.

2.2 Gründe und Ziele

Die Gründe für Kooperationen sind zunehmender Wettbewerbsdruck, steigende Marktkom- plexität und -wandlung, technischer Fortschritt, ansteigende Fertigungsautomatisierung, im- mer höherer Investitionsbedarf für Forschung und Entwicklung sowie die Globalisierung der Geschäftsbedingungen3. Der wegen preisgünstigen ausländischen Anbietern erhöhte Kosten- druck bewegt den Mittelstand dazu, eine Unternehmenskooperation einzugehen. Nur im Rahmen einer Zusammenarbeit können die Zulieferer die geforderten komplexen Systemlösungen für Großkonzerne anbieten.1

Die Ziele, die ein Unternehmen mit seiner Kooperation verfolgt, können sehr unterschiedlich sein und leiten sich aus der allgemeinen Zielstruktur des Unternehmens ab. Die möglichen Kooperationsziele lassen sich nach Vahs und Schäfer-Kunz in Marktstellungs-, Ressourcen-, Kosten-, Zeit- und Risikoziele kategorisieren (Abb.1).2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Ziele der Zusammenarbeit (Quelle: Vgl. Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan [Einführung 2005], S.117).

Staudt nennt die Verbesserung der Innovationsfähigkeit durch technisches Know-how zu einem der wichtigsten Ziele einer Unternehmenskooperation. Hierbei wird die Kooperation zu einer Funktionskoordinierung und -ausgliederung für die gemeinsame Überwindung von spezifischen Innovationsengpässen zwischen Unternehmen. Demzufolge gehören die erheblichen Lerneffekte neben der Ressourcenbündelung zu dem zusätzlichen Nutzen für die beteiligten Unternehmen.1

Für die kooperierenden Unternehmen ist es förderlich, die wichtigen von wenig wichtigen Zielen zu unterscheiden.

Eine Studie des Forschungsinstituts für Rationalisierung beispielsweise ergab, dass die wich- tigsten Kooperationsziele in der Automobilzulieferindustrie Deutschlands die Chancensteige- rung auf die erfolgreiche Einführung eines neuen Produktes, der Ausbau des Absatzmarktes und die Marktdurchdringung durch Sortimenterweiterung sind. Als wichtig wurden die Nut- zung von Know-how des Kooperationspartners, Reduzierung der Produktionskosten, das Teilen von Investitionskosten mit dem Kooperationspartner und die Verbesserung des Images des eigenen Unternehmens genannt. Zu den weniger wichtigen Zielen laut der Um- frage gehören die Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens und die Vorteilenutzung bei Einkauf, Logistik und Vertrieb. Die Aktivität der einzelnen Bereiche bei der Kooperation wird durch die Beurteilung von Zielkombinationen bestimmt. Bei den als sehr wichtig einge- stuften Zielvorhaben ist das Engagement der entsprechenden Abteilungen erforderlich.2 Da- her ist es sehr wichtig, die Kooperationsziele gleich vor Beginn der Kooperation exakt zu formulieren. Es ist dabei zu beachten, dass die Aussichten und Zielvorstellungen der Partner eine überaus relevante Rolle für die zukünftige Zusammenarbeit haben. Sonst entsteht ein Risiko für das Scheitern von Kooperation3.

2.3 Gesetzliche Grundlagen

Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), das auch „Kartellgesetz“ genannt wird, und Artikel 85 des Vertrages zur Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWGV) sichern die Marktabläufe in der Bundesrepublik Deutschland. Zweck dieser Geset- ze ist, die Unternehmen vor der Beschränkung ihrer Marktchancen durch die Erhaltung des Preis- und Produktwettbewerbs zu schützen und dadurch den Konsumenten ein breites Angebotsspektrum von Waren und Dienstleistungen zu gewähren.1

§1 des GWB verbietet grundsätzlich:

„…Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken …2.“ Dies betrifft die Aktivitäten in den Bereichen Produktherstellung und Angebot von gewerblichen Leistungen als auch die Marktverhältnisse für deren Beförderung. Zu den Wettbewerbsbeschränkungen gehören z. B. Bindungen bei der freien Preisgestaltung, die Absatzbeschränkungen, Bezugsbeschränkungen, Kundschaft- und Bezugsquellenteilung.3

Die Kooperationen, bzw. Kartelle, die dazu dienen, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Beteiligten zu verbessern, sind vom Kartellverbot freigestellt. Besonders positiv wettbewerbspolitisch sind in der Praxis die Einkaufs-, Vertriebs-, Produktions- und F&E- Kooperationen eingeschätzt, wenn dabei:4

- KMU involviert sind,
- die Wettbewerbsfähigkeit der Beteiligten gestärkt wird,
- die nachhaltige Wettbewerbsbeeinträchtigung ausgeschlossen ist.

Das Erfordernis von Mittelstandskooperationen wird also von vielen Seiten betont. Der Grund dafür ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit gegen Großkonzerne.

3. Arten und Formen von Kooperationen

Das Wissen von Kooperationsarten und -formen ist unentbehrlich bei der Entscheidung, eine Kooperation einzugehen. Das Kapitel 3 der vorliegenden Studienarbeit gibt eine kurze Übersicht der Kooperationsarten und ausgewählten Kooperationsformen.

3.1 Kooperationsarten

Abhängig von der Art der Geschäftsbeziehung zwischen den Partner entlang der Wertschöpfungskette unterscheidet man zwischen:1

- horizontaler Kooperation,
- vertikaler Kooperation, und
- diagonaler Kooperation.

Zusammenarbeit zwischen Unternehmen derselben Produktions- oder Marktstufe bzw. der- selben Branche heißt horizontal. Horizontale Firmenverbünde haben in der Regel die glei- chen Leistungsprofile, d. h. die von Partnern hergestellten Produkte sind zumeist produkti- ons- oder verfahrenstechnisch verwandt. Das Hauptziel solcher Kooperationen ist es, durch die Mengen- und Spezialisierungseffekte Kosten zu reduzieren. In der Praxis ist eine solche Kooperation laut Harzer sehr schwierig durchzuführen, weil man im Wettbewerb steht. Au- ßerdem kann diese Art der Zusammenarbeit in Deutschland abhängig von Kooperationsinhal- ten kartellrechtlich genehmigungspflichtig werden. Verbreitet sind die horizontalen Koopera- tionen im Einkauf, in der Logistik und Produktion. In Marktbereichen wie Tourismuswirt- schaft und Gastronomie haben auf Grund vom großen Einfluss der Technologiewandel viele Hotels und Pensionen im Rahmen einer Kooperation einen gemeinsamen Internetauftritt mit Direktbuchungsmöglichkeit. Auf diese Weise versucht man, ein möglichst breites Spektrum abzudecken, um möglichst viele Kunden zu bekommen.2

Beispiel für eine horizontale Kooperation: Die Vereinigte Möbeleinkaufs- GmbH (VME), der führende Möbeleinkaufsverband in Deutschland, der aus 205 mittelständigen Möbelhan- delsunternehmen besteht. Der Verband bietet seinen Beteiligten die Zentralregulierung und ein komplexes Dienstleistungspaket. Die Sortimente und Konditionen werden zentral ver- handelt. Den Gesellschaftern stehen alle Informationen, die neue Modelle und Preise betref- fen, innerhalb von 24 Stunden auf den Bildschirmen zur Verfügung. Die Werbemaßnahmen werden regelmäßig von Einkaufskommissionen entwickelt und den Beteiligten zur Verfü- gung gestellt.3

Vertikale Kooperation ist eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen unterschiedlicher Produktionsstufen. Dabei werden komplexe Wertschöpfungsketten gebildet, weil jedes Unternehmen auf seine Kernkompetenz konzentriert ist und seinem Partner dadurch eine hohe Qualität, Innovationsfähigkeit und Flexibilität zusichert. Vertikale Verbünde bewältigen aufgrund ihrer breiten Kompetenz komplexe Probleme, ermöglichen Know-how-Transfer und sind zunehmend vom Markt gefordert.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Kooperationsebenen und -beziehungen (Quelle: Vgl. Vahs, Dietmar; Schäfer- Kunz, Jan [Einführung 2005, S.123).

Bei einer vertikalen Kooperation können die Kooperationspartner in einer Kunden- (die Vorwertsintegration) bzw. in einer Lieferantenbeziehung (die Rückwertsintegration) stehen (Abb. 2). Beispiel dafür: Kooperation eines Drehmaschinenherstellers mit einem Großhänd- ler aus dem Bereich Fertigungstechnik. Der Drehmaschinenhersteller steht in der Vorwertsin- tegration und der Großhändler steht in Rückwertsintegration bezüglich des Herstellers.2 Diagonale Kooperationen sind branchenfremde fachübergreifende oder sich gegenseitig er- gänzende Kooperationen, die zu einem breiteren Leistungsspektrum führen. Solche Koopera- tionen dienen der Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen und der Zusammenführung unterschiedlichen Know-hows.3

Um die Unterschiede von drei Kooperationsarten deutlicher zu machen, folgt an dieser Stelle ebenfalls ein Beispiel:

[...]


1 Vgl. Harzer, Klaus [Wie Sie Gewinn bringend 2006], S.10 ff.

2 Vgl. BMWA [Gemeinsam stärker 2003], S.4.

1 Harzer, Klaus [Wunschdenken &Wirklichkeit 2007], S.26.

2 Killich, Stephan [Aufbau erfolgreicher 2000], S.17.

3 Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan [Einführung 2005], S.123.

4 BMWA [Gemeinsam stärker 2003], S. 6.

5 Nickel, Sylvia [Strategieoption Kooperation 2007], S.12.

6 Vgl. Staudt, Erich u. a. [Kooperationshandbuch 1992], S.3.

1 Vgl. Killich, Stephan [Aufbau erfolgreicher 2000], S.17.

2 Vgl. Harzer, Klaus [Wie Sie Gewinn bringend 2006], S. 37f.

3 Vgl. Vahs, Dietmar; Schäfer- Kunz , Jan [Einführung 2005], S.116.

1 Vgl. Rose, Axel [Kooperationen im Mittelstand 2010]

http://www.marktundmittelstand.de/themenspecials/kooperationen-im-mittelstand

2 Vgl. Vahs, Dietmar; Schäfer- Kunz, Jan [Einführung 2005], S.117 f.

1 Vgl. Staudt, Erich u. a. [Kooperationshandbuch 1992], S.3.

2 Vgl. Killich, Stephan [Aufbau erfolgreicher 2000], S.13.

3 Vgl. BMWA [Gemeinsam stärker 2003], S.60.

1 Vgl. Vahs, Dietmar; Schäfer- Kunz , Jan [Einführung 2005], S.119f.

2 STMWIVT [Kooperation und Wettbewerb 2006] S. 34.

3 Vgl. BMWA [Gemeinsam stärker 2003], S.6.

4 STMWIVT [Kooperation und Wettbewerb 2006] S. 12.

1 Vgl. Vahs, Dietmar; Schäfer- Kunz, Jan [Einführung 2005], S.122.

2 Vgl. Harzer, Klaus [Wie Sie Gewinn bringend 2006], S.39ff.

3 Vgl. Ohne Verfasser [Innovativ aus Tradition 2008], S.140f.

1 Vgl. Harzer, Klaus [Wie Sie Gewinn bringend 2006], S.42ff.

2 Vgl. Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan [Einführung 2005], S.122.

3 Vgl. Harzer, Klaus [Wie Sie Gewinn bringend 2006], S.45.

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