E-Coaching: Chancen und Perspektiven für Personalentwicklungsmaßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik undAufbau der Arbeit

2 Coaching
2.1 Zur Entwicklung des Begriffs Coaching
2.2 Begriffsklärung Coaching
2.3 DasCoaching-Konzept
2.3.1 Theoretischer Rahmen
2.3.2 Anlässe fürCoaching
2.3.3 ZieledesCoaching
2.3.3.1 Steigerung der beruflichen Qualifikation und Effizienz
2.3.3.2 Entwicklung von Gestaltungspotentialen im Beruf
2.3.4 Notwendige Rahmenbedingungen für das Coaching
2.3.5 Die Wirkung des Coachings
2.3.5.1 Wirkungsebene „Wahrnehmung“
2.3.5.2 Wirkungsebene „Wahlmöglichkeiten“
2.3.5.3 Wirkungsebene „Vertrauen“
2.3.6 Qualifikation und Kompetenzen des Coach
2.3.6.1 Psychosoziale Kompetenzen
2.3.6.2 Fachliche Kompetenzen
2.3.6.3 Persönliche Kompetenzen
2.3.7 DieRolledesCoachs
2.3.8 Der Coaching-Prozess
2.4 Abgrenzung des Coaching von anderen Disziplinen
2.4.1 Abgrenzung zu Supervision
2.4.2 Abgrenzung zu Mentoring
2.4.3 Abgrenzung zu Psychotherapie

3 MobileCoaching
3.1. Wandel in der Lehre zu „Neuen Medien“
3.2 Grundlagen Mobile-Coaching
3.2.1 E-Learning und Mobil-Coaching
3.2.2 Grundstruktur Mobile-Coaching
3.2.3 Vorteile und Nachteile von Mobile-Coaching gegenüber Face-to- Face-Coaching
3.3 Asynchrone Kommunikation
3.3.1 E-Mail
3.3.2 Newsgroup
3.3.3 Foren
3.4 SynchroneKommunikation
3.4.1 Chat- und Massanger-Kommunikation
3.4.2 Internet-Telefonie mit Echtzeit-Videokommunikation
3.5 Hybrides Mobile Coaching
3.6 Darstellung und Analyse der Coaching-Plattform „coach/on“

4 Studie zur Analyse von Mobile Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme
4.1 DasExpertlnnenlnterview
4.2 Auswertung des Expertinneninterviews mit einer Diplom-Psychologin
4.2.1 Einleitung
4.2.2 Fragen zum Konzept Mobile-Coaching
4.2.3 Fragen zur Marktsituation von Mobile-Coaching
4.2.4 Fragen zu Mobile-Coaching in der Personalentwicklung
4.2.5 Zusammenfassung des Interviews mit der Diplom-Psychologin ..
4.3 Auswertung des Expertinneninterviews mit einer Diplom-Betriebswirtin
4.3.1 Einleitung
4.3.2 Fragen zum Konzept Mobile-Coaching
4.3.3 Fragen zur Marktsituation von Mobile-Coaching
4.3.4 Fragen zu Mobile-Coaching in der Personalentwicklung
4.3.5 Zusammenfassung des Interviews mit der Diplom-Betriebswirtin
4.4 Auswertung des Expertinneninterviews mit einer Diplom-Psychologin
4.4.1 Einleitung
4.4.2 Fragen zum Konzept Mobile-Coaching
4.4.3 Fragen zur Marktsituation von Mobile-Coaching
4.4.4 Fragen zu Mobile-Coaching in der Personalentwicklung
4.4.5 Zusammenfassung des Interviews mit einer Diplom-Psychologin
4.5 Auswertung des Expertinneninterviews mit einem Diplom-Betriebswirt
4.5.1 Einleitung
4.5.2 Fragen zum Konzept Mobile-Coaching
4.5.3 Fragen zum Konzept Mobile-Coaching
4.5.4 Fragen zu Mobile-Coaching in der Personalentwicklung
4.5.5 Zusammenfassung des Interviews mit einem Diplom-Betriebswirt
4.6 Auswertung des Expertinneninterviews mit einem Professor für allgemeine Pädagogik
4.6.1 Fragen zum Konzept Mobile-Coaching
4.6.2 Fragen zum Konzept Mobile-Coaching
4.6.3 Fragen zu Mobile-Coaching in der Personalentwicklung
4.6.4 Zusammenfassung des Interviews mit einem Professor für allgemeine Pädagogik

5 Fazit und Handlungsempfehlungen

6 Ausblick

Anhangverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Literaturverzeichnis

Webseitenverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Grundlagen des heutigen Coaching-Verständnisses

Abbildung 2: Aspekte des Coaching in der Personalentwicklung

Abbildung 3: Hauptanlässe für Coaching

Abbildung 4: Die drei Wirkungsebenen des Coachings

Abbildung 5: Das optische Quadrat

Abbildung 6: Die verschiedenen Arten von Coachs

Abbildung 7: Derschematische Ablauf eines Coaching Prozesses

Abbildung 8: Varianten des E-Learning

Abbildung 9: Begriffsstrukturen von Mobile Coaching

Abbildung 10: Grundstruktur Mobile-Coaching

Abbildung 11: coach/on Struktur„Themen“

Abbildung 12: coach/on Struktur „Themen-Kommunikation“

Abbildung 13: coach/on Struktur„Ziele“

Abbildung 14: coach/on Struktur „Aufgaben“

Abbildung 15: coach/on Struktur„Erkenntnisse“

Abbildung 16: coach/on Struktur Organisation (Nachrichten)

Abbildung 17: coach/on Funktion „Chat“

Abbildung 18: coach/on „Chat-Raum“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die deutschen Unternehmen stehen großen Veränderungen, bedingt durch den demographischen und die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft, gegenüber. Diese Einflussfaktoren führen nicht nur zu einer Intensivierung des Wettbewerbs zwischen den Unternehmen um Marktanteile. Auch die Allokation von Ressourcen, speziell des Humankapitals der Unternehmen, gewinnt immer höhere Bedeutung im ökonomischen Wettbewerb^[1].

Das Wissen, die Motivation und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter/ - innen sind entscheidende Faktoren. Investitionen in das Humankapital, Weiter­bildungsmöglichkeiten und Lernbereitschaft sind essentielle Grundlagen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf nationalen und internationalen Märk­ten^[2]:

„Die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes beginnt nicht in der Fabrikhalle oder im Forschungslabor. Sie beginnt im Klassenzimmer ^[3] .“

Henry Ford (1863-1947), amerikanischer Großindustrieller.

Eine effektive und stetige Personalentwicklung ist die Konsequenz aus der Tat­sache, dass durch Wissen und die Förderung der Handlungskompetenzen der Mitarbeiter die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesteigert werden kann. Hier bieten Weiterbildungsmaßnahmen die Möglichkeit, die Humanressourcen der Unternehmen zu entwickeln und optimal zu nutzen.

Coaching-Maßnahmen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Ziel dieser Perso­nalentwicklungsmaßnahmen ist, das Humankapital zukunftsorientiert zu verän­dern und zu fördern, um Wettbewerbs, Wachstums- und Ertragsvorteile für die Unternehmen generieren zu können. Hierbei können durch die Unternehmen in Zukunft, durch den Einsatz von Mobile-Coaching, prozessorientierte Vorteile genutzt werden. Die Entwicklung neuer Kommunikationskanäle über die elekt­ronischen Medien bieten Möglichkeiten, neue Lernmodelle in die Personalent­wicklung deutsche Unternehmen zu integrieren.

Im anschließenden Kapitel folgt die Darstellung der Problemstellung dieser Ar­beit.

1.1 Problemstellung

Gründe für die stetig steigende Nachfrage nach Coaching sind neben der Auf­lösung der hierarchischen Strukturen die steigende Vernetzung der Unterneh­men und die steigende Komplexität beruflicher Aufgaben^[4]. Mit der Vernetzung auf horizontaler Ebene wächst die Interaktion zwischen den Personen. Die Auf­lösung von traditionellen Strukturen in Kombination mit der verstärkten Interak­tion lässt den Koordinationsbedarf aller Funktionsträger stetig steigen.

Den Mitarbeitern bleibt es oft selbst überlassen, wie Aufgaben und Herausfor­derungen zu lösen sind. Dies ist bedingt durch den Wegfall von institutioneilen Festlegungen, welche die Aufgabenverteilung koordinieren. Die Interaktionsge­schwindigkeiten steigen, es sind hohe Anforderungen an die organisatorischen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter gefragt. Intensive Reflexion und Selbstreflexion ist daher ein Kernbestandteil der heutigen Berufswelt.

Coaching stellt in diesem Zusammenhang eine essentielle Reflexionshilfe dar, die dazu beiträgt, diese anspruchsvollen Aufgaben und Funktionen der beteilig­ten Mitarbeiter zu optimieren. Kontextbezogene Reflexion und die Analyse aller beteiligten Aspekte, welche zur Entstehung von Arbeitsproblemen führen, kön­nen durch Coaching ermöglicht, Problemkonstellationen durch die eigenen Ressourcen der Mitarbeiter bewältigt werden^[5]. Zusätzlich ist es möglich den präventiven Erwerb von Fähigkeiten und Kompetenzen mithilfe von Coaching zu erreichen^[6].

Die Kosten für individuelle Coaching-Maßnahmen sind für die Unternehmen sehr hoch^[7]. Hauptzielgruppe für diese kostenintensive Personalentwicklungs­maßnahme sind daher die Führungskräfte. Die „young professionals“ und An­gestellte auf der mittleren Managementebene mit besonderen Fachqualifikatio­nen werden in der Praxis selten durch durch Coaching gefördert und entwickelt.

Neben der Kostenreduktion sind nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahmen durch die Unternehmen zu vollziehen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dies muss auf allen Hierarchieebenen durchgeführt werden. Die „neuen Medi- en“ und die damit verbunden Kommunikationskanäle bieten den Unternehmen die Möglichkeit, auf allen Strukturebenen erfolgreiche Personalentwicklung in Form von Mobile-Coaching durchführen zu können.

1.2 Zielsetzung

Zuerst wird die Theorie des Coaching dargestellt und es werden die neuen Möglichkeiten für die Unternehmen in Form von Mobile-Coaching als kosten­sparende Personalentwicklungsmaßnahme aufgezeigt.

Herausgestellt werden sollen explizit die Vor- und Nachteile und Wirkungswei­sen, welche sich durch die „neuen Medien“ in der Praxis des Mobile-Coaching bieten. Die Erfahrung hinsichtlich der Anwendung von Mobile-Coaching in der Personalentwicklung und Zukunftstendenzen der relativ neuartigen Form des Coachings werden vorgestellt. Ziel ist, das System Mobile-Coaching zu unter­suchen und grundlegende Elemente präsenter zu machen, um eine zukünftige Akzeptanz des Systems in der Personalentwicklung zu schaffen.

Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit ist, durch eine empirische Analyse er­folgsversprechende Anwendungsbeispiele und Variationen der Implementie­rung von Mobil-Coaching Systemen in der Praxis aufzuzeigen.

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

Auf der Basis der Literaturanalyse wird die empirische Untersuchung durchge­führt. Die Auswertung der empirischen Analyse stellt den Schwerpunkt dieser Arbeit dar und erfolgt in Kapitel 4. Die erhobenen Daten beziehen sich auf Ex­pertinneninterviews, mit dem Ziel einer qualifizierten Beschreibung über die Im­plementierung von Mobile-Coaching Systemen in der Praxis.

Diese Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt: Kapitel 1 beinhaltet Einleitung, Prob­lemstellung, Zielsetzung und geht auf die Methodik und den Aufbau der Arbeit ein. In den Kapiteln 2 und 3 werden die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit geschaffen, in dem Coaching und Mobile-Coaching in einem theoretischen Rahmen dargestellte werden. In Kapitel 4 folgt die Beschreibung, Auswertung und Zusammenfassung der empirischen Untersuchung. Das darauf anschlie­ßenden 5. Kapitel folgt ein Fazit und die Diskussion zur Gegenüberstellung von Theorie und Praxis. Ein Ausblick auf weitere zukünftige Forschungsmöglichkei­ten, welche sich im Rahmen der empirischen Untersuchung ergeben haben, folgt in Kapitel 6.

2 Coaching

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen von Coaching erläutert. Nach der Begriffsentwicklung Begriffsdefinition folgt die Darstellung eines theo­retischen Coaching-Konzeptes. Dieses Kapitel bildet die Grundlage und den theoretischen Rahmen für die weiteren Ausführungen zu Mobile-Coaching und dem Schwerpunkt der Arbeit, der empirischen Analyse.

Zentrale Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sind heutzutage Humankapital und Bildung. Hier istvon den Unternehmen nachhaltiges Handeln gefragt Es müssen Konzepte entwickelt werden, die zu einer effizienteren Bil­dung und Nutzung von Humanressourcen führen, um ein qualitatives Wachs­tum sicherstellen zu können. Nur durch die Konzentration auf geistige Arbeit ist den neuen Herausforderungen in der heutzutage globalisierten Welt zu begeg­nen. Durch Bereitschaft, Information und stetiges Lernen kann das Unerwartete und das Neuartige als Normalfall verstanden werden. Herausforderungen und mögliche Schwierigkeiten werden somit relativiert^[8]. Das Coaching ist hierbei ein entscheidendes Instrument, eine hinreichende Entwicklung des Bildungsni­veaus innerhalb der Unternehmen zu gewährleisten und die verbesserte Nut­zung von Humanressourcen sicherzustellen.

Im folgenden Kapitel wird die Entwicklung des Begriffs Coaching dargestellt.

2.1 Zur Entwicklung des Begriffs Coaching

In seinem Ursprung stammt der Begriff „Coach“ aus dem Englischen und be­zeichnet die „Kutsche“, später war mit der Bedeutung „Coach“ auch Kutscher gemeint^[9]. Der Begriff wurde im Laufe der Zeit auf viele verschiedene Bereiche übertragen. Nach erster Verwendung des Begriffes im 18. Jahrhundert an ang- loamerikanischen Bildungseinrichtungen, wo Coaching für die Vorbereitung und Betreuung von Studenten auf Prüfungen und Sportwettbewerbe verwendet wurde, erlangte der Begriff „Coaching“ in Bezug auf die professionelle, fachliche und psychologische Betreuung von Sportlern große Bedeutung^[10]. Im Laufe der Zeit wurde der Begriff „Coaching“ in die Psychotherapie und in die Wirtschaft transferiert. Coaching war zuerst allein auf das entwicklungsorientierte Führen von Mitarbeitern durch den nächst höheren Vorgesetzten bezogen. Im An­schluss folgte eine Erweiterung. Coaching bezog sich jetzt primär auf die Bera­tung von Führungskräften durch externe Berater^[11]. In der Abbildung 1 sind die Grundlagen des heutigen Coaching-Verständnisses dargestellt. Sowohl im Sportbereich, als auch in sozialen und psychotherapeutischen Disziplinen lie­gen Wurzeln des Coaching. Viele Analogien zur Supervision und dem Consul­ting sind im Coaching vorzufinden. Speziell die Methoden und das Verständnis des Coaching wurden dadurch geprägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundlagen des heutigen Coaching-Verständnisses^[12] Ende der 90-er Jahre entwickelte sich eine gesellschaftliche Anschauung, wel­che Coaching als universelle Problemlösungsstrategie auslegte^[13]. Der Begriff wurde zu einem „Statussymbol“^[14]. Coaching ist ein frei verwendbarer und unge­schützter Begriff^[15], somit sind universelle Begriffsverwendungen nicht vermeid­bar. Jegliche Art von Schulungen, Trainingsmaßnahmen und alle Arten der Be­ratung wurden als Coaching bezeichnet^[16]. Das Image des Begriffs sank durch die mangelnde Begriffseindeutigkeit auf ein niedriges Niveau ab.

Diese Entwicklung setzt heute voraus, dass bei der Begriffsdefinition und An­wendung eine hohe Qualitätsanforderung nach wissenschaftlichen Richtlinien zu fordern ist und der Begriff klar abgegrenzt wird, um Verwirrungen und Un­klarheiten zu vermeiden und um den Begriff in einen korrekten Bezug zu setz- ten^[17]. Im Folgenden wird eine Begriffsklärung des Begriffs „Coaching“ vorge­stellt.

2.2 Begriffsklärung Coaching

Wie bereits in Kapitel 2.1 dargestellt, wird der Begriff „Coaching“ sehr undiffe­renziert angewendet, und eine verwirrende Anzahl an Begriffsverwendungen existiert. Es ist nicht möglich eine allgemein gültige Definition für den Begriff „Coaching“ zu nennen. Gemeinsamkeiten in der Begriffsverwendung stechen jedoch hervor. Die Schnittmenge und übereinstimmenden Merkmale der vielsei­tigen Begriffsverwendungen können als Grundlage für eine praxisorientierte Begriffsklärung des Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme verwendet werden. In der Praxis hat sich regelrecht eine Konjunktur zu Wortneuschöpfun­gen entwickelt^[18].Beispielhaft sind zu nennen: EDV-Coaching, Rollen-Coaching, Mitarbeiter-Coaching, Business-Coaching, Team-Coaching, Selbst-Coaching, Organisations-Coaching, Manager-Coaching und Time-Coaching.

Vor diesem Hintergrund kann Coaching als eine besondere Form der Beratung betrachtet werden. Der Coachee behält dabei die Entscheidungsgewalt. Der Kern des Coaching ist „Hilfe zur Selbsthilfe“^[19].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aspekte des Coaching in der Personalentwicklung^[20]

In der Abbildung 2 sind die übereinstimmenden Aspekte verschiedener Be­griffsverwendungen dargestellt. Herauskristallisiert hat sich, dass Coaching ein zeitlich begrenzter Beratungs- und Betreuungsprozess ist, weicherzielgruppen­orientiert ist und dazu dient, berufliche oder private Ziele zu erreichen^[21]. Somit ist Coaching eine individuelle Beratung und gleichzeitig die Hilfe zurSelbstver­antwortung für einzelne Personen oder genau festgelegte Gruppen. Dabei ist der Coach Begleiter und Partner. Der Coachee kann sich aktiv auf freiwilliger Basis beteiligen. Gegenseitige Akzeptanz ist dabei eine Grundvoraussetzung. Der Coach macht sich im optimalen Fall nach einer gewissen Zeit überflüssig wenn die Hilfe zur Selbsthilfe Wirkung zeigt und leitet konzeptbasierend und methodengeleitet an^[22]. Prozessberatung ist in diesem Zusammenhang essenti­ell. Der Coach begleitet und reflektiert gemeinsam mit dem Coachee wichtige Themen, Handlungsoptionen werden eröffnet und gemeinsam erarbeitet^[23], um eine präzise und konkrete Fragestellung zu reflektieren und individuelle Frage­stellungen zu lösen^[24].

Im folgenden Kapitel werden die wesentlichen Inhalte des Coaching-Konzeptes dargestellt

2.3 Das Coaching-Konzept

Das Coaching-Konzept stellt die Basis für die Tätigkeit als Berater dar. In dem Konzept wird dargestellt, was Coaching ist, wie das Coaching ablaufen wird, welche Techniken und Methoden der Coach zum Einsatz bringt. Es wird skiz­ziert wie der gesamte Prozess ablaufen soll, Wirkungszusammenhänge in dem Coaching-Prozess müssen in dem Coaching-Konzept aufgezeigt werden^[25]. Je­des Konzept muss individuell auf die zu lösende Herausforderung angepasst werden.

Das Coaching-Konzept ist für die Coachees eine Hilfestellung bezüglich der Auswahl eines Coachs. Das Konzept muss daher im Vorfeld nachvollziehbar und verständlich den potentiellen Coachees erläutert werden. Nur so kann ge­währleistet werden, dass das Konzept von den Coachees verstanden wird und alle erwarteten Aspekte vom Coach bei der Konzeptionierung berücksichtigt wurden^[26].

Ein Coaching-Konzept muss systemflexibel und bedarfsorientiert jedem neuen Prozess angepasst werden^[27]. Coaching ist eine individuelle Form der Beratung. Ein allgemeingültiges Konzept ist daher in der Praxis nicht umsetzbar. Geleich­wohl gibt es bestimmte Anforderungen, Fragestellungen und Rahmenbedin­gungen, welche es in einem Coaching-Konzept grundlegend zu beantworten gilt und auf welche die Coachees eine Antwort erwarten dürfen. Diese werden in den folgenden Kapiteln dargestellt.

2.3.1 Theoretischer Rahmen

Der folgende theoretische Rahmen beschreibt die Lerntheorien des Coaching­Prozesses und erklärt, warum Coaching funktioniert. Hierbei stellt das sozial­kognitive Lernen die Grundlage dar: Die sozial-kognitiven Lerntheorien^[28] be­schreiben, durch welche Prozesse Menschen in ihrer Entwicklung lernen und sich in bestimmten Situationen instinktiv angemessen verhalten^[29]. Gefördert werden Lernprozesse durch Modelllernen, d.h. die Betrachtung und Beobach­tung anderer Organisations- oder Gruppenmitglieder, und durch Fremd- bzw. Selbstverstärkung innerhalbvon Problemlösungsprozessen^[30].

Die im Folgenden aufgeführten Teilprozesse wirken auf die Lernprozesse ein:

Aufmerksamkeitsprozesse, welche auf die Beobachtung im Rahmen des Mo­dellernens einwirken, werden durch die Wahrnehmungskapazität, das Erre­gungsniveau und durch die Wahrnehmungseinstellung des Coachees beein­flusst^[31]. Dies erklärt, warum jeder Coachee in unterschiedlicher Art und Weise lernt und sich im Coaching-Prozess entwickelt. Behaltensprozes- se stellen die zweite Voraussetzung des Modelllernens dar. Hier werden Ver­haltensweisen aus der Realität vom Coachee in kognitive Denkstrukturen über­führt und gespeichert. Wiederholungen und Übungen wirken sich dabei positiv auf den Behaltensprozess aus. Die kognitiven Fähigkeiten des Coachees und die Lernumgebung und Struktur sind relevant für den Lernerfolg.

Motorische Reproduktions­prozesse stellen die Transferleistung von dem Gelernten in die Praxis dar. Es gilt es das Gelernte in Handlungen umzusetzen. Die Reproduktion der Coaching-Inhalte wird durch eigene Kontrolle und durch Feedback des Coachs überwacht^[32]. Motivationale Prozesse werden gestärkt durch Selbstbetätigung, Fremdbekräftigung und stellvertre­tende Bekräftigung. Die motivationalen Prozesse wirken sich in der Wiedergabe des Gelernten aus und beinhalten positive und auch negative Folgen.

Im nächsten Kapitel werden die Hauptanlässe für Coaching erläutert.

2.3.2 Anlässe für Coaching

Coaching ist eine individuelle Beratungsform. Im diesem Kapitel wird darge­stellt, für welche Anlässe Coaching in der Praxis am häufigsten eingesetzt wird und für welche Art von Themen Coaching oft in Anspruch genommen wird.

Grundsätzlich lassen sich die Anlässe für Coaching in drei verschiedenen Ebe­nen einordnen^[33]:

a) Individuelle Ebene:

Hierbei geht es um direkte Themen und Probleme der Coachees. Diese sind begründet durch neue Herausforderungen am Arbeitsplatz, aber auch Über­forderung, Stress und Konflikte.

b) Team-Ebene:

Der Schwerpunkt liegt hier auf der Teamentwicklung, der Unterstützung bei Teamfindungsprozessen und der Lösung von Gruppenkonflikten.

c) Organisationsebene:

Hierbei handelt es sich um Beratung bei Problemen, welche bedingt sind durch die Strukturen und Prozesse in Organisationen oder deren Verände­rung z.B. im Rahmen von Change-Management-Prozessen.

Im Rahmen einer Befragung der Trigon Entwicklungsberatung regGenmbH aus Österreich zum Thema Coaching , in der über 250 Coachs / Coachees und Personalberater befragt worden sind, wurden die Hauptanlässe für Coaching erhoben^[34]. Diese sind in der Abbildung 3 grafisch dargestellte und werden im Folgenden erläutert:

Den ersten Ranglistenplatz der genannten Coaching-Anlässe nahmen mit 28% „Beziehungs- und Konfliktfragen“ ein. Dies bezieht sich auf Bezie­hungsprobleme zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, aber auch auf die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander. Hierbei ist es für den Coach wichtig, die dafür ausschlaggebenden Probleme zu erkennen und die dahinter liegenden Prozesse zu optimieren und keine Therapie durchzufüh­ren bzw. Coaching als Therapie auszulegen^[35]. Die Nennung der „Bezie­hungs- und Konfliktfragen“ steht in engem Zusammenhang mit der Nennung „Teamkonflikte, Teamentwicklung“ mit 11%. Schwerpunkt liegt hierbei auf der Teamebene.

An zweiter Stelle wurden mit 17% „Neue Aufgaben, Veränderungen“ als Coaching-Anlässe genannt. Diese Coaching-Anlässe fokussieren sich auf die organisatorische Ebene und beziehen sich primär auf Coaching im Rahmen von Change-Management-Prozessen sowie Mergers & Acquisiti- ons-Prozesse, also die Zusammenführung oder Kooperation von Unterneh­men^[36].

An dritter Stelle der Hauptanlässe für Coaching wurde „Selbstreflexion, per­sönliche Entwicklung“ mit 15% genannt. Diese Themen beziehen sich auf die individuelle Ebene. Leistungsoptimierung, die Beseitigung von Motivati­onsdefiziten und Hilfe bei Burnout soll durch Coaching erreicht werden^[37]. Weiterhin ist eine Reflexion des eigenen Arbeitsverhaltens gefragt, in der Praxis liegt oft ein Feedback-Mangel seitens der Vorgesetzten vor^[38]. Weiterhin wurden auf der individuellen Ebene „Stressbewältigung, Work- Life-Balance“ mit 11%, „Karriere- und Zukunftsgestaltung“ mit 10% und „All­tägliche Arbeitsprobleme“ mit 8% als Hauptanlässe für Coaching genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

illustration not visible in this excerpt

Abbildung 3: Hauptanlässe für Coaching^[39]

Daraus ergibt sich, dass Coaching primär für Beziehungsprobleme, Gruppen­konflikte und Teamfindungsprozesse eingesetzt und auf der Team-Ebene zur Anwendung kommt. Darauf folgend wird Coaching hauptsächlich auf der orga­nisatorischen Ebene für die Hilfestellung bei Veränderungsprozessen ange­wendet, gefolgt dem Einsatz auf der individuellen Ebene z.B. im Rahmen von Selbstreflexion und der Beratung bei individuellen Arbeitsproblemen.

Anknüpfend an die Anlässe für Coaching, werden im folgenden Kapitel die Ziele des Coachings dargestellt. Hierbei liegt der Fokus auf einer Steigerung der be­ruflichen Qualifikation und der Entwicklung von neuen Gestaltungspotentialen im Beruf.

2.3.3 Ziele des Coaching

Ein gut strukturiertes Coaching befähigt den Coachee, die Aufgaben, welche er sich selbst vorgenommen hat oder die er von seinem Vorgesetzten auferlegt bekommen hat, umsetzten zu können. Die Zielformulierung im Vorfeld ist es­sentiell und legt die Basis für einen erfolgreichen Coaching-Prozess. Hier muss der Coach sich Zeit nehmen und präzise Vorgehen. Ein genau formuliertes Ziel beinhaltet oft schon Lösungsvorschläge^[40].

Weiterhin ist bei der Festlegung der Ziele eine klare Rangfolge zu erstellen, um Zielkonflikte zu vermeiden. Z.B. wenn der Coachee aktiv sein Personal führen möchte, zugleich seinen persönlichen Einfluss auf die Mitarbeiter ausweiten möchte. Wenn der Coach und der Coachee sich im Vorfeld mit solchen Zielkon­flikten auseinandersetzten und klare Prioritäten setzten, können dabei schon mögliche Lösungen erkannt werden^[41].

Grundlegendes Ziel des Coaching ist es, Probleme zu lösen, ganz gleich ob sie beruflich oder privat bedingt sind. Im wirtschaftlichen Bereich lassen sich die Ziele in zwei Zielkategorien differenzieren. Zum einen die Steigerung der beruf­lichen Qualifikationen, zum anderen die Entwicklung von neuen Gestaltungspo­tentialen im Beruf. Diese Zielkategorien werden in den folgenden Kapiteln näher erläutert.

2.3.3.1 Steigerung der beruflichen Qualifikation und Effizienz

Erfolgreiche Unternehmen in der heutigen globalisierten Welt legen viel Wert auf hoch qualifizierte Mitarbeiter, um in der steigenden Marktintensität und den zunehmend komplexer werdenden Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier sind die Unternehmen und die Mitarbeiter selbst gefragt, mit beruflichen Qualifi­kationen die berufliche Effizienz auszubauen und stetig zu erhöhen. Die Mitar­beiter sind nicht nur in der Pflicht sich weiterzubilden, sondern die Mitarbeiter haben das Recht sich fortzubilden, die Unternehmen sind in der Pflicht, dies sicherzustellen. Es kann mit dem Recht auf die freie Entfaltung der Persönlich­keit^[42] und dem Recht auf Bildung^[43] begründet werden.

Die Zielerreichung durch Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme der Mitarbeiter bringt gleichermaßen Vorteile für die Organisation oder das Unter­nehmen^[44]. Eines der Primärziele des Coaching ist hierbei die Steigerung dieser positiven Synergieeffekte und die Entwicklung eines effektiven Managements. Die berufliche Effizienz ist dabei in drei Teilgebiete zu differenzieren^[45]. Diese sind die technischen, die konzeptionellen und die sozialen Managementkompe­tenzen:

Bei der technischen Manaqementkompetenz geht es um die Vermittlung fakti­schen Wissens. Z.B. kommt Coaching hier zum Einsatz, um die Delegationsfä­higkeit zu verfeinern oder die Fähigkeit Mitarbeitergespräche zu führen.

Bei der konzeptionellen Manaqementkompetenz steht die Fähigkeit zur Erweite­rung von Denkmustern und des Verstehens beim Coaching im Vordergrund. Dies ist gerade in einer globalisierten Welt für die Unternehmen sehr wichtig. Darunter fällt z.B., im Inland bewährte Marketingstrategien aufzugeben und für eine Expansion, angenommen nach Osteuropa, eine völlig neue Marketingstra­tegie entwickeln und akzeptieren zu können.

Die sozialen Manaqementkompetenzen zeichnen sich durch weiche Faktoren aus. Bei der Qualitäts- und Effizienzsteigerung sollte der Coach darauf Wert legen, die Menschlichkeit zu beachten und den Coaching-Erfolg nicht nur an äußerlichen, wirtschaftlichen Erfolgszielen zu messen, sondern auch weiche Faktoren zu beachten, welche sich ebenfalls stark auf den Erfolg eines Unter­nehmens auswirken^[46]. Beispielhaft sind hier Konfliktfähigkeit, Kommunikations­stärke, Kooperationsbereitschaft, Einfühlungsvermögen und Engagement zu nennen.

Neben der Steigerung der beruflichen Qualität und der Effizienz sind die Ent­wicklung und der Ausbau von vorhandenen Gestaltungspotentialen für Füh­rungskräfte in Unternehmen ein besondere Ziele des Coachings, worauf im nächsten Kapitel eingegangen wird.

2.3.3.2 Entwicklung von Gestaltungspotentialen im Beruf

Anknüpfend an die sozialen Managementkompetenzen^[47] ist der Ausbau und die Entwicklung von sozialen und individuellen Gestaltungspotentialen beim Coaching ein wichtigerAspekt. Die Notwendigkeit ergibt sich z.B. aus der Unzu­friedenheit mit der beruflichen Situation, Stress oder auch durch eine mögliche Kündigung^[48].

Ziele sind dabei Krisensituationen zu bewältigen und die Situation des Cochees zu stabilisieren und ggf. neu abzugrenzen oder sogar neue Wirkungsfelder zu finden. Dabei sind die sozialen Managementkompetenzen sehr wichtig und die­se gilt es erfolgreich einzusetzen und zu erweitern^[49]. Schwerpunkt liegt hierbei auf einem effektiveren und humaneren Ausbau von Beziehungen, z.B. von Füh­rungskräften zu den Mitarbeitern.

Gerade wenn von jungen Führungskräften neue Positionen besetzt werden, ist der Ausbau und die Erweiterung von sozialen und individuellen Gestaltungspo­tentialen essentiell, diese gilt es effektiv einzusetzen. Wenn die Führungskraft auf Widerstand der langjährigen Mitarbeiter stößt und starre Strukturen vorherr­schen, kann es, ggf. durch die Unterstützung eines Coach, der Führungskraft ermöglicht werden, destruktive und für das Unternehmen gefährlichen Struktu­ren zu durchbrechen, wenn alternative Handlungsoptionen genutzt werden und die „weichen Faktoren“ gewissenhaft und umfassend angewendet werden. Dies z.B. durch offene Dialoge und Humanität, also mitmenschliches Verhalten^[50].

Neben der Zieldefinition müssen in dem Coaching-Konzept wichtige Rahmen­bedingungen erläutert werden. Das folgende Kapitel stellt die notwendigen Rahmenbedingungen für das Coaching dar.

2.3.4 Notwendige Rahmenbedingungen für das Coaching

Um den gesamten Coaching-Prozess erfolgreich durchführen zu können, be­darf es grundlegender Rahmenbedingungen, welche zu beachten und mög­lichst einzuhalten sind. Das Konzept erlangt nur Sicherheit und eine Grund­struktur, wenn bestimmte Rahmenbedingungen vorliegen, die eine erfolgreiche Durchführung sicherstellen^[51]:

Neben materiellen und formalen Aspekten wie z.B. Terminsicherheit, gute Ler­natmosphäre etc., sind hierbei auch ideelle Vorrausetzungen von großer Be­deutung um den Erfolg zu gewährleisten^[52]. Wichtige ideelle Voraussetzungen können z.B. gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen, Veränderungsbereitschaft oder auch Lernkultur sein.

Der Coach sollte immer dazu bereit und in der Lage sein, diese Rahmenbedin­gungen zu erläutern und zu begründen. Grundlegend sollte im Vorfeld geklärt werden unter welchen Bedingungen das Coaching erfolgreich verlaufen kann, und welche Kriterien ein Coaching schon im Vorfeld ausschließen. Weiterhin ist zu klären, welche fachlichen Voraussetzungen vom Coach, aber auch vom Coachee erwartet werden. Die zeitlichen, räumlichen, und finanziellen Aspekte sowie die Möglichkeiten der Verbindungsaufnahme und die Interaktionsmög­lichkeiten müssen ebenfalls im Vorfeld klargestellt werden^[53].

Weiterhin muss dem Coachee im Vorfeld, bei der Erklärung des Coaching­Konzepts, die Wirkungsweise von Coaching erläutert werden, damit die Hinter­gründe verstanden und nachvollzogen werden können. Die Wirkung des Coachings wird im nächsten Kapitel gargestellt.

2.3.5 Die Wirkung des Coachings

Coaching soll Veränderungen herbeiführen, Ziel ist die Managementkompeten­zen und die Gestaltungspotentiale zu festigen und zu erweitern. Um die Wir­kung des Coachings sicherzustellen, muss bei den Coachees eine Verhaltens­änderung stattfinden. Eine Aktivierung von eigenen Ressourcen muss erfol­gen.^{[54] [55]}

Dazu müssen die Coachees über die drei Wirkungsebenen des Coachings auf­geklärt werden. Auf der einen Seite, um nachvollziehen zu können, wie das Coaching wirkt, auf der anderen Seite, um sich mental auf das Coaching vorbe­reiten zu können.

Die in der Abbildung 4 dargestellten Wirkungsebenen des Coachings -Wahrnehmung, Vertrauen und Wahlmöglichkeiten- werden in den folgenden Kapiteln genauer erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die drei Wirkungsebenen des Coachings[55]

2.3.5.1 Wirkungsebene „Wahrnehmung“

Bei den Coachees wird durch die Einflussnahme des Coachs der Wahrneh­mungshorizont erweitert. Durch Krisensituationen, in welchen die Coachees sich befinden, sind diese oftmals erhöhten Stresssymptomen ausgesetzt. Die­ser Stress vermindert die Wahrnehmungsfähigkeit und daher werden viele Ein­flüsse, Optionen und Lösungswege nicht mehr durch die Coachees wahrge­nommen^[56].

Die Wahrnehmung der Coachees erfolgt oft ausschließlich bezogen auf die (Krisen-)Situationen, in welchen sich die Coachees befinden. D.h. die Wahr- nehmung wird kontextbezogen durchgeführt. Die kontextbezogene Wahrneh­mung lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das optische Quadrat^[57]

Fast jede Person würde auf die Frage, was sie in der Abbildung 5 sieht antwor­ten, dass sie ein Quadrat erkenne. Diese Schlussfolgerung erfolgt aus dem Kontext heraus. D.h., das Gehirn verknüpft die Wahrnehmung mit dem Zusam­menhang. Die vier Striche werden kontextbezogen wahrgenommen und die Schlussfolgerung erfolgt nach einer Interpretation ihrer denkbaren Bedeutung. Ohne den Kontext zu betrachten, sind lediglich vier Striche abgebildet, doch während der Wahrnehmung wird der Sinn im menschlichen Gehirn hinterfragt. Die vier Striche alleine würden keine sinnvolle Bedeutung geben. Die Wahr­nehmung und die damit verbunden Folgerungen und Interpretationen und Ver­einfachungen erfolgen unbewusst und automatisch im Rahmen des menschli­chen Wahrnehmungsprozesses. Ein weiteres Bespiel ist das Lesen eines Tex­tes: Nicht die einzelnen Buchstaben werden betrachtet, sondern Worte werden wahrgenommen, welche einen Sinne und ein Format ergeben.

Bei von Stress geplagten Coachees, welche sich in komplexen Krisensituatio­nen befinden, hat der Coach die Aufgabe, die Wirkung des Coachings zu steu­ern und strategisch einzusetzen. Es ist es für den Coach möglich, vorhandene Ressourcen der Coachees zu aktivieren. Z.B. kann der Coach den Coachee durch gezielte Fragestellungen aktivieren, neue, kontextunabhängige Denkan­sätze zu verfolgen. Oftmals sind die Stresssituationen so komplex und es wird lediglich rein kontextbezogen vom Coachee bei der Lösungsfindung vorgegan­gen. Hier kann der Coach z.B. im Gespräch den Coachee dazu bringen, sich vorzustellen, wie er in der Vergangenheit auf ähnliche Situationen reagiert hät­te. So kann der Coachee eine Lage unabhängig von der Situation beurteilen, was durch eine Aktivierung der Aufmerksamkeit, und somit durch eine erweiter­te Wahrnehmung erfolgt^[58]

Im anschließenden Kapitel wird auf die Wirkungsebene „Wahlmöglichkeiten“ eingegangen

2.3.5.2 Wirkungsebene „Wahlmöglichkeiten“

Die zweite, wichtige Wirkungsebene beim Coaching ist Ebene „Wahlmöglichkei­ten“. Der Coach muss den Coachee dazu bewegen, im eigenen Handlungsbe­reich die Auswahlmöglichkeiten von möglichen Handlungsoptionen zu erarbei­ten, zu strukturieren und zu beurteilen, um anschließend die am besten geeig­nete Möglichkeit auswählen zu können. Dies dient der Flexibilisierung des Coa- chees und fördert somit den Veränderungsprozess^[59].

Wenn z.B. der Coachee den Coach fragt, ob Lösungsweg A oder В richtig sei, kann der Coach das Coaching so leiten, dass auch weitere, bessere Alternati­ven vom Coachee erkannt werden und in die Beurteilung mit einfließen. Hierbei ist das Ziel, das Bewusstsein über weitere Wahlmöglichkeiten beim Coachee zu fördern und eine aktive Steuerung der eigenen Handlungen zu erreichen. Dies geschieht durch die Stärkung seiner Aufmerksamkeit und über eine erweiterte Wahrnehmung. Hier ist erkennbar, dass die drei Wirkungsebenen interdepen­dent sind.

Die letzte der drei Wirkungsebenen, „Vertrauen“, wird im folgenden Kapitel dar­gestellt.

2.3.5.3 Wirkungsebene „Vertrauen“

Die dritte zentrale Wirkungseben von Coaching ist „Vertrauen“. Vertrauen in sich selbst, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Durch Coaching wird ein Auf­bau des Vertrauens in die eigenen Handlungskompetenzen ermöglicht^[60].

Nur wer in sich selbst vertraut, kann Veränderungsschritte erfolgreich durchfüh­ren. Das Selbstvertrauen ist hierbei der Schlüssel für die Nutzung der eigenen Kompetenzen und Ressourcen^[61]. Durch eine gezielte Gesprächslenkung kann der Coach das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten stärken. Z.B. durch Fragen an den Coachee über seine erfolgreiche Herangehensweisen an Probleme in der Vergangenheit. Somit kann der Coachee sein Potential selber (wie- der)erkennen und gewinnt das Vertrauen in sich selbst zurück.

Der Wirkungszusammenhang zwischen dem neu erlangten Vertrauen, einer verbesserten, kontextunabhängigen Wahrnehmung und einem gestärkten Be­wusstsein über die möglichen Wahlmöglichkeiten, kann zu einem Erfolg im Coaching-Prozess führen.

Eine wichtige Bedeutung im Coaching-Prozess hat weiterhin die Rolle des Coachs. Die Anforderungen an einen Coach sind sehr umfassend: Der Coach muss über bestimmte Qualifikation und Kompetenzen verfügen, um ein Coaching erfolgreich gestalten zu können. Die notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen des Coachs werden im folgenden Kapiteln dargestellt.

2.3.6 Qualifikation und Kompetenzen des Coachs

Im Rahmen des Coaching-Konzeptes ist es wichtig, auf die Qualifikationen des Coachs einzugehen. Dies ist bei der Auswahl des Coachs durch Unternehmen oder individuelle Coachees essentiell, um qualitativ hochwertige Coachs zu fin­den. Die Wahl des Coachs erfolgt in der Regel auf Empfehlungen innerhalb ei­nes Netzwerkes oder auch durch Publikationen in Fachbüchern oder Fachzeit­schriften^[62]. Es ist Transparenz gefragt, Auswahlkriterien müssen bekannt sein, um eine qualitative Auswahl treffen zu können. In den folgenden Kapiteln wer­den die anzustrebenden Kompetenzen eines Coachs erläutert. Diese lassen sich in psychosoziale, fachliche und persönliche Kompetenzen unterteilen. Her­vorzuheben ist, dass die dargestellten Fähigkeiten selten in einer Person verei­nigt sind. Es handelt sich hierbei um Idealqualifikationen. In der Praxis wird ei­ner Spezialisierung auf bestimmte Bereiche vorgenommen.

2.3.6.1 Psychosoziale Kompetenzen

Der Coach sollte über psychologische Grundkenntnisse verfügen und psycho­soziale Kompetenzen vorweisen können, um die Wirkungsebenen des Coachings^[63] zur Geltung zu bringen und somit den Coaching-Prozess effektiv zu gestalten.

Die psychosozialen Kenntnisse setzen sich aus folgenden Teilkompetenzen zusammen:

Kenntnisse der Orqanisationspsvcholoqie bilden die Grundlage für den Coach, um sowohl die Entwicklungsphasen eines Individuums, als auch das Verhalten und Prozesse in Gruppen und Organisationen zu analysieren^[64].

Die psychotherapeutische Intervention stellt die Basis für eine problem bezoge­ne Gesprächsführung dar. Weiterhin fällt hierunter die Transaktionsanalyse, also die Förderung der Veränderung, Entwicklung und Akzeptanz der eigenen Persönlichkeit^[65].

Die psychologischen Interventionsmethoden, in denen der Coach Handlungssi­cherheit haben sollte, sind Problemlösungsmethoden, Selbstmanagement, Kommunikationstechniken, Konflikt- und Stressbewältigung und Kreativitäts­techniken.

Im anschließenden Kapitel werden die fachlichen Kompetenzen aufgezeigt, über welche der Coach im optimalen Fall verfügen sollte.

2.3.6.2 Fachliche Kompetenzen

Der Schwerpunkt liegt hier auf den betriebswirtschaftlichen Feldkompetenzen. Hierzu gehören die Kenntnisse betriebswirtschaftlicher Abläufe und Gegeben­heiten, auch das Fachverständnis für Managementprozesse.

Weiterhin sind der Umgang und die Erfahrungen mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten und die Kenntnis gängiger Führungskonzepte erforderlich. Die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittein für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten sollte dem Coach ebenfalls geläufig sein^[66].

Die Kenntnis des betrieblichen Umfeldes und seiner Funktionsträger, z.B. Ge­schäftsführung, Abteilungsleiter, Betriebsrat, Gewerkschaftsfunktionären ist ebenfalls für einen Coach wichtig.

Neben den psychosozialen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen sind auch die persönlichen Kompetenzen des Coachs gefragt, um den Coaching-

Prozess erfolgreich zu gestalten. Auf die persönlichen Kompetenzen wird im folgenden Kapitel eingegangen.

2.3.6.3 Persönliche Kompetenzen

Die in den vorherigen Kapiteln erläuterten psychosozialen und wirtschaftlichen Fachkompetenzen stellen essentielles „Handwerkszeug“ eines professionellen Coachs dar. Weiterhin sind die persönlichen Fähigkeiten unverzichtbar. Nur die Kompetenzkombination der zwei bereits dargestellten Qualifikationen in Verbin­dung mit den im Folgenden dargestellten persönlichen Kompetenzen bildet die Grundlage für ein erfolgreiches und qualitativ hochwertiges Coaching.

Nicht ausschließlich reines Fachwissen zeichnet einen professionellen Coach aus. Persönliche Kompetenzen, welche nicht durch ein direktes Ausbildungs­verfahren erlernt werden können, ermöglichen erst den Erfolg des Coachings. Fachwissen ohne persönliche Kompetenzen und Erfahrungen disqualifizieren einen Coach im Auswahlprozess^[67].

Der Ausdruck der eigenen Persönlichkeit des Coachs ist sehr wichtig. Der Coach muss über Selbst-, Lebens- und Berufserfahrung verfügen und die Fä­higkeit besitzen, eine Stärken-/Schwächenanalyse bei sich selbst durchführen zu können, also die Fähigkeit zur realen Selbsteinschätzung besitzen^[68]. Auf­merksamkeit, die Fähigkeit zuhören zu können, Empathie, emotionales Einfüh­lungsvermögen und Glaubwürdigkeit, aber auch Autorität und absolute Ver­schwiegenheit runden die persönlichen Fähigkeiten des Coachs ab^[69].

Im Gesamtrahmen eines Coaching-Konzepts ist weiterhin die Rolle des Coachs zu betrachten. Diese Betrachtung folgt im nächsten Kapitel.

2.3.7 Die Rolle des Coachs

Die Beratung von Führungskräften und Personen mit Managementaufgaben bildet den Schwerpunkt von Coaching in der Personalentwicklung. Coaching kann durch einen organisationsinternen oder externen Coach durchgeführt werden. Hierbei handelt es sich entweder um einen selbständigen Coach oder um einen bei einer Unternehmensberatung angestellten Coach. Bei dem Ein­satz eines internen Coachs, kann die Rolle von einer Linienstelle, z.B. einem

Vorgesetzten, oder einer Stabsstelle, z.B. einem Personalentwickler wahrge­nommen werden^[70]. Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammen­hang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die verschiedenen Arten von Coachs

Wenn Coaching durch eine Linienstelle, z.B. durch einen Vorgesetzten durch­geführt wird, ist zu beachten, dass es nur in eingeschränktem Umfang zum Ein­satz kommen kann: Freiwilligkeit und Unabhängigkeit sind oft nicht gegeben und die ganzheitliche Betrachtung von sowohl beruflichen, als auch privaten Themen ist aufgrund der hierarchischen Beziehung nicht möglich^[72].

Bei einem internen Coaching, z.B. durch eine Stabsstelle, besteht mehr Flexibi­lität aufgrund des nicht vorhandenen direkten Unterstellungsverhältnisses. Es liegen jedoch auch hier Abhängigkeiten vor. Die Verfolgung von betrieblichen Zielen steht oft im Vordergrund. Zielkonflikte zwischen den eigenen und den Interessen des Coachees können existieren.

Die geringeren Kosten und die genauen Kenntnisse der Organisation sind Vor­teile bei Coachings durch interne Coachs.

Dies kann jedoch auch zu „Betriebsblindheit“ führen^[73]. Um ein wirksames und erfolgreiches Coaching gewährleisten zu können, ist es bei komplexen Coaching-Themen stets von Vorteil, auf externe Coachs zurückzugreifen.

Zum Abschluss des Kapitels „Coaching-Konzept“ wird im folgenden Kapitel der Coaching-Prozess erläutert und dargestellt.

2.3.8 Der Coaching-Prozess

Um in komplexen Beratungssituationen die Orientierung zu behalten und den Coaching-Prozess kontrollieren und steuern zu können, ist es wichtig, dass der Prozessablauf im Rahmen des Coaching-Konzepts dargestellt wird. Im Folgen­den wird ein beispielhafter Coaching-Prozess dargestellt. Dieser ist individuell an jedes Coaching anzupassen und besitzt keine Allgemeingültigkeit. In der folgenden Abbildung sind die fünf grundlegenden Phasen eines Coaching­Prozesses dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Der schematische Ablauf eines Coaching Prozesses^[74]

[...]

---

^[1] Vgl. Kamaras (2003),S. 12.

^[2] Vgl. Pekrul (2006), S. 167.

^[3] HochschuleAlbstadt-Sigmaringen (07.06.2010).

^[4] Vgl. Buchinger/Klinkhammer (2007), S. 23.

^[5] Vgl. Rauen (1999), S. 31.

^[6] Vgl. Buchinger/Klinkhammer (2007), S. 24.

^[7] Vgl. Kapitel 2.4.2.

^[8] Vgl. Clar/Dorè/Mohr (1997), S. 8.

^[9] Vgl. Mayerl/Jasorka (2007), S. 9.

^[10] Vgl. Rauen (1999), S. 21.

^[11] Vgl. Heß/Roth (2001), S. 14.

^[12] Vgl. Rauen (1999), S. 21.

^[13] Vgl. Böning/Fritschle (2005), S. 30.

^[14] Vgl. Greif (2008), S. 53.

^[15] Vgl. Böning/Fritschle (2005), S. 31.

^[16] Vgl. Heß/Roth (2001), S. 14.

^[17] Vgl. Greif (2008), S. 57.

^[18] Vgl. Rauen (1999), S. 39.

^[19] Vgl. Greif (2008), S. 55.

^[20] Vgl. Rauen (1999), S. 64.

^[21] Vgl. Offermanns/Steinhübel (2006), S. 42.

^[22] Vgl. Kapitel 2.3.

^[23] Vgl. Heintel/Ukowitz (2009), S. 36.

^[24] Vgl. Offermanns/Steinhübel (2006), S. 42.

^[25] Vgl. Coaching-Schulen, (15.04.2010).

^[26] Vgl. Coaching-Report (Nr.1), (15.04.2010).

^[27] Vgl. Pohl/Fallner (2009), S. 228.

^[28] Vgl. Bandura (1979).

^[29] Vgl. Winkel/Petermann/Petermann (2006), S. 168.

^[30] Vgl. Rotering-Steinberg (2009), S. 46.

^[31] Vgl. Karnowski (2008), S. 62.

^[32] Vgl. Böhnisch/Krennmair/Stummer (2006), S. 38.

^[33] Vgl. Backhausen/Thommen (2006), S. 214.

^[34] Vgl. Trigon Coaching Befragung (17.04.2010), S. 1.

^[35] Vgl. Coaching-Report (Nr.2), (17.04.2010).

^[36] Vgl. Wirtz (2003), S. 6.

^[37] Vgl. Eichhorn (2009), S. 111.

^[38] Vgl. Coaching-Report (Nr. 2), (17.04.2010).

^[39] Vgl. Trigon Coaching Befragung (17.04.2010), S. 8.

^[40] Vgl. Niermeyer (2007), S. 39.

^[41] Vgl. Coaching-Report (Nr.3), (18.04.2010).

^[42] Art. 2 Abs. 1 Satz 1 GG (1949).

^[43] Art 16 Abs. 1 Satz 1 Allgemeine Erklärung der Menschenrechte (1948).

^[44] Vgl. Göbel (2006), S. 223.

^[45] Vgl. Schreyögg (2003), S. 156f.

^[46] Vgl. Schreyögg (2003), S. 155f.

^[47] Vgl. Kapitel 2.3.3.1

^[48] Vgl. Schreyögg (2003), S. 170.

^[49] Vgl. Dehner/Dehner (2004), S. 27.

^[50] Vgl. Schreyögg (2003), S. 171f.

^[51] Vgl. Lenz/Ellebracht/Osterhold (2007), S. 127.

^[52] Vgl. Dehner/Dehner (2004), S. 49.

^[53] Vgl. Coaching-Report (Nr.1), (20.04.2010).

^[54] Vgl. Schreyögg (2003), S. 181.

^[55] Vgl. Meier/Szabo (2008), S. 13.

^[56] Vgl. Linz (2009), S. 49.

^[57] Vgl. Linz (2009), S.48.

^[58] Vgl. Meier/Szabo (2008), S. 13.

^[59] Vgl. Müller (2006), S. 16.

^[60] Vgl. Schreyögg (2003), S. 179.

^[61] Vgl. Meier/Szabo (2008), S. 14.

^[62] Vgl. Schreyögg (2003), S. 131.

^[63] Vgl. Kapitel 2.3.5.

^[64] Vgl. Böhnke/von Rosenstiel (2005), S. 132.

^[65] Vgl. Tenorth/Tippelt (2007), S. 720.

^[66] Vgl. Rauen (1999), S. 151.

^[67] Vgl. Rauen (1999), S. 152.

^[68] Vgl. Schreyögg (2002), S. 31.

^[69] Vgl. Böhnke/von Rosenstiel (2005), S. 132f.

^[70] Vgl. Mayerl/Jasorka (2007), S. 22.

^[71] Vgl. Rauen (1999), S.44.

^[72] Vgl. Migge (2007), S. 26.

^[73] Vgl. Migge (2007), S. 26.

^[74] Vgl. Birgmeier (2005), S. 93.