Social Media im Personalmarketing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Personalmarketing
2.1.1 Einordnung und Begriffsdefinition
2.1.2. Aktionsfelder im traditionellen Personalmarketing
2.1.2.1 Personalforschung
2.1.2.2 Internes Personalmarketing
2.1.2.3 Externes Personalmarketing
2.1.3 Strategische Ziele des Personalmarketings
2.1.3.1 Employer Branding
2.1.3.2 Effiziente Deckung des Personalbedarfes
2.1.4 Personalmarketing als Planungs- und Entscheidungsprozess
2.1.5 Wirkungsmodelle im Personalmarketing
2.2 Social Media
2.2.1 Entstehung und Eigenschaften
2.2.2 Technologien und Plattformen
2.2.3 Unternehmerische Anwendungsfelder
2.3 Berufsorientierung
2.3.1 Berufsorientierung als lebenslanger Prozess und weitere Forschungsansätze
2.3.2 Phasenmodell der Berufsorientierung
2.3.3 Einfluss ausübende Faktoren auf die Berufsorientierung
2.3.4 Werte und Lebensentwürfe junger Erwachsener
2.3.5 Berufsorientierung im Internet und auf Social Media Plattformen
2.4 Personalmarketing bei der Bundeswehr
2.4.1 Die Bundeswehr – Aufgaben, Struktur und Neuausrichtung
2.4.2 Aufbau und Ausrichtung der künftigen Personalgewinnung
2.4.3 Instrumente und Medien des Personalmarketings

3 Möglichkeiten und Grenzen von Social Media im Personalmarketing
3.1 Anwendungsfelder und ein strategischer Ansatz
3.2 Ausgewählte Social Media Plattformen und Instrumente
3.2.1 Soziale Netzwerke
3.2.1.1 Facebook
3.2.1.2 VZ-Netzwerke
3.2.1.3 Xing und LinkedIn
3.2.1.4 Google+
3.2.2 Video- und Fotoplattformen
3.2.2.1 YouTube
3.2.2.2 Flickr
3.2.3 Weitere relevante Social Media Instrumente
3.3 Besondere Herausforderungen und Grenzen
3.4 Social Media Guidelines
3.5 Social Media Monitoring
3.6 Einsatz von Social Media für das Personalmarketing der Bundeswehr

4 Empirischer Teil: Untersuchung des Nutzerverhaltensjunger Erwachsener auf Social Media Plattformen im Rahmen der Berufsorientierung
4.1 Methodik und Fragebogenkonstruktion
4.1.1 Dimensionen und Indikatoren
4.1.2 Skalierung, Aufbau und Hypothesen
4.1.3 Genehmigungsverfahren
4.2 Durchführung der Datenerhebung und Stichprobenbe- schreibung
4.3 Auswertung des Fragebogens
4.3.1 Ausgewählte Gütekriterien
4.3.2 Überprüfung der Hypothesen
4.3.2.1 Hypothese zur bewussten Nutzung von Social Media Plattformen
4.3.2.2 Hypothese zu bevorzugten Social Media Plattformen für die Berufsorientierung
4.3.2.3 Hypothese zur Rolle des user generated content für die Berufsorientierung
4.3.2.4 Hypothese zu relevanten Themen in der Berufsorientierung
4.3.2.5 Hypothese zu relevanten Formen der Informationsbereitstellung in der Berufsorientierung
4.3.2.6 Hypothese zum aktiven Verhalten auf Social Media Plattformen
4.4 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

5 Handlungsempfehlungen und Trends
5.1 Personalmarketing in Social Media an der Berufsorientierung junger Erwachsener ausrichten
5.2 Bewertung des Bundeswehrkonzeptes in Social Media
5.3 Innovative Entwicklungen und Initiativen

6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit

Anhang 1: Erhebungsinstrument Fragebogen

Anhang II: Ergänzende grafische Darstellungen

Anhang Ill: Auswertung der offenen Fragen

Anhang IV: Ausgewählte Grafiken zum trendence Schülerbarometer 2011 - BMVG

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Altersstruktur in Deutschland bis 2060

Abbildung 2: Gang der Untersuchung

Abbildung 3: Aktionsfelder im traditionellen Personalmarketing

Abbildung 4: Personalmarketingzyklus

Abbildung 5: Planungs- und Entscheidungsprozess des Personalmarketing

Abbildung 6: Basisstrategien im Personalmarketing

Abbildung 7: Hierarchie der Effekte - Modell

Abbildung 8: Engel-Blackwell-Miniard-Modell

Abbildung 9: Deutsches Social Media Prisma

Abbildung 10: Gegenüberstellung der relevanten Modelle

Abbildung 11: Prozess der militärischen Personalgewinnung

Abbildung 12: AIDA-Stufenmodell im Personalmarketing

Abbildung 13: Fragebogenkonstruktion - Dimensionen und Indikatoren

Abbildung 14: Beispiel für nominalskalierte Items in Matrixform

Abbildung 15: Beispiel für ordinalskaliertes Item mit Likertskala

Abbildung 16: Übersicht der Item-Zuordnung

Abbildung 17: Hypothesen

Abbildung 18: Verteilung nach Geschlecht und Alter

Abbildung 19: Verteilung nach dem Schulabschluss

Abbildung 20: Tätigkeiten nach dem Schulabschluss

Abbildung 21: Belehrungsfolie - Befragung zur Berufsorientierung

Abbildung 22: Reliabilitäten der ordinalskalierten Indikatoren

Abbildung 23: Gezielte Informationsbeschaffung in Social Media

Abbildung 24: Social Media Plattformen für die Berufsorientierung

Abbildung 25: Allgemeine Nutzung von Social Media Plattformen

Abbildung 26: Informationsquellen auf Social Media Plattformen

Abbildung 27: Beispiel - Themen während der beruflichen Orientierung

Abbildung 28: Themen die mein Interesse geweckt haben

Abbildung 29: Wichtige Themen in der Orientierungsphase

Abbildung 30: Beispiel - Formen der Informationsbeschaffung

Abbildung 31: Relevante Formen in der Orientierungsphase

Abbildung 32: Relevante Formen in der Entscheidungsphase

Abbildung 33: Relevante Formen in der Realisierungsphase

Abbildung 34: Auswählte Fragen zur Hypothese 6

Abbildung 35: Auswertung der Frage 1.3 (Anhang)

Abbildung 36: Auswertung der Frage 1.5 (Anhang)

Abbildung 37: Auswertung der Frage 2.2 (Anhang)

Abbildung 38: Auswertung der Frage 2.3 (Anhang)

Abbildung 39: Auswertung der Fragen 3.2 - 3.8 (Anhang)

Abbildung 40: Auswertung der Frage 4.1 (Anhang)

Abbildung 41: Auswertung der Frage 5.1 (Anhang)

Abbildung 42: Auswertung der Frage 5.4 (Anhang)

Abbildung 43: Auswertung der Frage 5.5 (Anhang)

Abbildung 44: Auswertung der Frage 5.6 (Anhang)

Abbildung 45: Auswertung der Frage 5.7 (Anhang)

Abbildung 46: Auswertung der Frage 5.8 (Anhang)

Abbildung 47: Auswertung der Frage 6.1 (Anhang)

Abbildung 48: Auswertung Frage 6.2 (Anhang)

Abbildung 49: Auswertung der Frage 6.3 (Anhang)

Abbildung 50: Auswertung der Frage 6.4 (Anhang)

Abbildung 51: Auswertung der Frage 6.5 (Anhang)

Abbildung 52: Auswertung der Frage 6.6 (Anhang)

Abbildung 53: Auswertung der Frage 6.7 (Anhang)

Abbildung 54: Auswertung der Frage 6.8 (Anhang)

Abbildung 55: Auswertung der Frage 6.9 (Anhang)

Abbildung 56: Auswertung der Frage 6.10 (Anhang)

Abbildung 57: Auswertung der offenen Fragen (Anhang)

Abbildung 58: Performance der Arbeitgebermarke Bundeswehr (Anhang)

Abbildung 59: Beeinflussende Faktoren bei der Arbeitgeberwahl 1/2 (Anhang)

Abbildung 60: Beeinflussende Faktoren bei der Arbeitgeberwahl 2/2 (Anhang)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Der demografische Wandel dürfte in Deutschland in den kommenden Jahren eine Alterung und einen Rückgang der Erwerbsbevölkerung mit Folgen für den Arbeitsmarkt auslösen“^[1]

So äußert sich der „Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung“ in seiner Expertise im Auftrag der Bundesregierung zu den Herausforderungen des demografischen Wandels. Andere Quellen sehen Deutschland sogar schon seit längerer Zeit mitten in dieser demografischen Herausforderung. Die wichtigsten Entwicklungen sind dabei der Umschwung vom Bevölkerungswachstum zur –schrumpfung sowie die Alterung der Bevölkerung.^[2]

Speziell die Geburtenziffer in Deutschland von 1,4 Kindern je Frau ist nicht mehr bestandserhaltend und verdeutlicht, dass in Bezug auf die Erwerbsbevölkerung zu wenige Menschen in den Arbeitsmarkt nachrücken.^[3] Gerade die Anzahl der Jugendlichen und jungen Erwachsenen im Alter zwischen 14 und 30 Jahren wird somit einen immer kleineren Anteil an der deutschen Bevölkerung und insbesondere

an der Gruppe der Erwerbsbevölkerung einnehmen (vgl. Abbildung 1).^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der Altersstruktur in Deutschland bis 2060^[5]

Die Größe dieser Zielgruppe wird entsprechend des dargestellten Szenarios^[6] von

14,5 Millionen im Jahre 2012 zunächst auf 11,5 Millionen im Jahre 2030 zurückgehen, um dann im Jahre 2060 nur noch 9,2 Millionen Personen zu umfassen.

Wie wichtig der Kampf um Personal und speziell um die besten Köpfe für Deutschland ist, zeigt die Position Deutschlands in der Weltwirtschaft. Die hohe Exportquote basiert vor allem auf modernen und komplexen Technologien. Soll dieser Wachstumsfaktor nicht verloren gehen und sollen weiterhin innovative und nachfrageorientierte Produkte entwickelt werden, muss weiter in qualifiziertes Personal investiert werden. Alternativen wie Massenproduktion sind dagegen wenig erfolgversprechend, da Deutschland im globalen Vergleich noch immer zu den Ländern mit hohen Löhnen und Lohnnebenkosten zählt, auch wenn das Lohnniveau der

letzten Jahre rückläufig war.^[7]

Diese Entwicklungen verdeutlichen, vor welchen Herausforderungen die Personalbeschaffung als Funktionsbereich der Arbeitgeberseite stehen wird. Um sich auf dem beschriebenen umkämpften Personalmarkt als Arbeitgeber behaupten zu können, wird zunehmend auf gezielte Personalmarketingmaßnahmen gesetzt. Diese werden an den gewünschten Zielgruppen ausgerichtet, crossmedial^[8] eingesetzt

und immer häufiger in ein strategisches Gesamtkonzept eingebettet, das eine ganzheitliche Arbeitgebermarke (Employer Brand) als Produkt hervorbringen soll.^[9]

Bei der Zielgruppe der jungen Erwachsenen, die sich auf ihre berufliche Zukunft nach ihrem Schulabschluss vorbereiten bzw. gerade ihren Schulabschluss erreicht haben, setzen diese Personalmarketingmaßnahmen immer häufiger an, um bereits früh Personal zu rekrutieren und zu binden. Die quantitative Entwicklung dieser Kli-Kindern je Frau; Lebenserwartung Neugeborener im Jahr 2060: 85,0 Jahre für Jungen und 89,2

Jahre für Mädchen; jährlicher Wanderungssaldo: + 100.000 Personen [vgl. Statistisches Bundesamt (2009)].

entel wurde eingangs bereits dargestellt. Speziell die Zahl der Schulabgänger soll bis 2020 um etwa 23 Prozent zurückgehen. Daher rückt diese Zielgruppe immer mehr in den Fokus der Unternehmen, um frühzeitig Kontakte aufzubauen und sich damit im so genannten War of Talents^[10] behaupten zu können.^[11]

Demgegenüber fühlen sich die jungen Erwachsenen mit ihrer beruflichen Orientierung häufig alleingelassen und schlicht überfordert, da ihnen die vorhandenen Beratungsangebote oft nicht weiterhelfen.^[12] Ein weiterer Grund, warum Schüler^[13] 13 die Berufs- und speziell die Studienwahl als „Qual der Wahl“^[14] 14 empfinden, ist das immer umfangreicher werdende Angebot an Ausbildungsberufen^[15] 15 und Studienmög lichkeiten^[16]. Sie verlieren den Überblick bzw. es gelingt ihnen erst gar nicht, sich diesen zu verschaffen.

Für das Personalmarketing von Unternehmen stellt sich somit die Frage, wie dieser häufig unentschlossenen und verunsicherten Zielgruppe begegnet werden soll. Hier bietet sich das Internet als Medium an, da die Generation der heutigen Schulabgänger dort viel Zeit verbringt.^[17] Sie ist insbesondere vertrauter mit Inhalten und Plattformen, die durch den so genannten user generated content^[18] gekennzeichnet

sind, als noch Generationen vor ihnen. Somit ist es für sie selbstverständlich, die beidseitige Kommunikation und den Austausch im Internet zu pflegen, statt lediglich Informationen zu suchen bzw. Inhalte zu konsumieren, durch welche die Internetnutzung früher gekennzeichnet war. Beispiele für derartige Webinhalte sind sogenannte Social Media^[19]. Da die überwiegende Zahl der Schulabgänger in diesen Medien besonders aktiv ist, liegt es nahe, sie an diesen Orten „abzuholen“.

Daraus folgt für die Personalbeschaffung, dass nun immer häufiger von der reinen Vermittlung von Informationen an die potenziellen Bewerber zum Dialog und zum Austausch übergegangen wird. Dies kann für Personalverantwortliche zunächst abschreckend wirken, da nur schwer abzuschätzen ist, wie viel Aufwand und Kosten die Personalbeschaffung über solche Internetinstrumente mit sich bringen bzw. durch die Auswahl der Medien entstehen.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Zusammenhängen der drei angesprochenen Themenbereiche Personalmarketing, Social Media und Berufsorientierung. Als Fallbeispiel wurde die Bundeswehr ausgewählt, da das Personalmarketing hier sehr vielseitig betrieben werden muss, um verschiedenen Zielgruppen gerecht zu werden. Weiterhin erscheinen die Herausforderungen für das Personalmarketing interessant, die sich aus der Umstrukturierung der Bundeswehr und der Aussetzung der Wehrpflicht ergeben. Schließlich bietet sich im Zusammenhang mit dem Thema der Berufsorientierung die Zielgruppe der jungen Erwachsenen an, die durch die Bewerber für die Offizierslaufbahn (OB) der Bundeswehr abgebildet werden können. Vor dem Hintergrund des Fallbeispiels soll folgende Forschungsfrage untersucht werden:

Wie nutzen die Bewerber und Bewerberinnen für die Offizierslaufbahn Social Media für ihre Berufsorientierung und welche Handlungsfelder ergeben sich daraus für das Personalmarketing im Allgemeinen und für das Personalmarketing der Bundeswehr im Speziellen?

Für eine Untersuchung auf empirischer Grundlage dient ein Fragebogen als Erhebungsinstrument, der durch die Offizierbewerber bearbeitet wird. Die daraus gewonnen Daten werden dann quantitativ ausgewertet, um auf Handlungsfelder fürdas Personalmarketing im Allgemeinen und speziell für das Personalmarketing der Bundeswehr benennen zu können.

Abbildung 2 zeigt den Gang der Untersuchung, auf den nachfolgend näher eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gang der Untersuchung^[20]

Die Arbeit gibt zunächst einen aktuellen Überblick über den theoretischen Hintergrund der Themenbereiche Personalmarketing, Social Media sowie der Berufsorientierung. Deren Anordnung in eben dieser Reihenfolge ergibt sich aus der zugrunde liegenden Forschungsfrage. Das Personalmarketing soll als thematischer Rahmen dienen. Da in dieser Arbeit speziell Personalmarketingmaßnahmen in So- cial Media von Interesse sind, findet so eine erste thematische Eingrenzung statt. Das Thema Berufsorientierung ergibt sich aus der Zielgruppe der jungen Erwachsenen, die im Fokus der Arbeit stehen. Ihre Berufsorientierung in Social Media und damit verbundene Anknüpfungspunkte für das Personalmarketing sollen das Forschungsinteresse weiter konkretisieren. Es werden dabei bereits erste Schnittpunkte aufgezeigt, indem auf Möglichkeiten des Personalmarketings in Social Media eingegangen wird und indem Werbewirkungsmodelle und Berufsorientierungsmo- delle gegenübergestellt werden. Außerdem sollen auch Sekundärdaten über die Nutzung von Internet und Social Media für den Berufsorientierungsprozess dargestellt werden. Um die Verknüpfung der drei angesprochenen Themenbereiche weiter zu verdeutlichen, wird exemplarisch das Personalmarketing der Bundeswehr beleuchtet, das crossmedial gestaltet ist und sich mit der Zielgruppe der jungen Erwachsenen vor der Berufswahl auseinandersetzen muss.

Das folgende Kapitel ist dann den Möglichkeiten und Grenzen des Personalmarketings in Social Media gewidmet. Hier werden einzelne Anwendungsfelder und relevante Social Media Plattformen und -instrumente vorgestellt. Ziel ist es, Aspekte aufzuzeigen, die einen zielgerichteten und damit erfolgreichen Einsatz von Social Media im Personalmarketing gewährleisten. Es wird außerdem auf deren Relevanz im Hinblick auf die Berufsorientierung eingegangen, speziell vor dem Hintergrund, dass die berufliche Orientierung in dieser Arbeit als lebenslanger Prozess verstanden werden soll. Abschließend wird dann erneut das Fallbeispiel Bundeswehr aufgegriffen, um zu veranschaulichen, wie die drei zentralen Bereiche dieser Arbeit, Personalmarketing, Social Media und Berufsorientierung vereinbart werden können.

Es folgt dann der empirische Teil der vorliegenden Masterthesis. Es wird zunächst auf die Methodik, die Konstruktion und den Aufbau des Erhebungsinstrumentes eingegangen und anschließend die Stichprobe sowie die Durchführung der Befragung beschrieben. Der Fragebogen soll das theoretische Konstrukt „Nutzung von Social Media zur Berufsorientierung“ abbilden, das durch mehrere Dimensionen operationalisiert wird. Die Schwerpunkte der Auswertung orientieren sich an Ausgangshypothesen, die auf Grundlage des theoretischen Teils der Arbeit formuliert und dann überprüft werden.

Im Anschluss daran werden schließlich aus den Erkenntnissen des theoretischen und empirischen Teils der Arbeit die bereits angesprochenen Handlungsempfehlungen für das Personalmarketing allgemein bzw. für das der Bundeswehr zusammengestellt und Beispiele für zukunftsweisende Entwicklungen und Initiativen aufgezeigt. Die Schlussbetrachtung endet dann mit einer Zusammenfassung und einem Fazit.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Personalmarketing

Wie eingangs bereits dargestellt, erfolgt zunächst die theoretische Auseinandersetzung mit dem Oberthema dieser Arbeit, dem Personalmarketing. Dabei wird vorab auf die Begriffseinordnung, die historische Entwicklung sowie auf die im Rahmen dieser Arbeit favorisierte Definition des Begriffes Personalmarketing eingegangen (Kap. 2.1.1). Nachfolgend werden mit der Personalforschung, dem internen sowie externen Personalmarketing die wesentlichen Aktionsfelder des traditionellen Personalmarketings dargestellt (Kap. 2.1.2). Im nächsten Schritt erfolgt die Auseinandersetzung mit den strategischen Zielsetzungen (Kap. 2.1.3) und die Beschreibung des Personalmarketing als Planungs- und Entscheidungsprozess (Kap. 2.1.4). Abgerundet wird diese Theoriedarstellung mit der Beschreibung ausgewählter Wirkungsmodelle im Personalmarketing (Kap. 2.1.5).

2.1.1 Einordnung und Begriffsdefinition

Der Begriff Personalmarketing beschäftigt die Wissenschaft bereits ein halbes Jahrhundert, wobei das Grundverständnis sowohl über die Zeit als auch aus der Perspektive verschiedener Autoren variiert. Dabei erstreckt sich das Auffassungs- spektrum von der grundsätzlichen Ablehnung des Begriffes bis hin zum Begreifen des Personalmarketings als Bestandteil der Unternehmensstrategie.^[21]

In der Vergangenheit unterlag das Personalmarketing einem steten Wandel. Dabei

wechselten sowohl der Blickwinkel auf den Fachbereich als auch die Schwerpunktsetzung der theoretischen Grundlagen. Vereinfacht beschrieben, hat das Personalmarketing sechs historische Phasen^[22] durchlebt.

In den frühen 1960er Jahren wurde während der Entwicklungsphase der Begriff Personalmarketing erstmals in der Fachliteratur verwendet. Dabei wurde nicht nur ein neuer Fachbegriff geprägt, sondern die Personalwirtschaft vielmehr auch dogmatisch revolutioniert. In dieser Phase hielten klassische Instrumente des Marketings, wenn auch noch recht abstrakt, Einzug in die personalwirtschaftliche Theorie und Praxis. Stein des Anstoßes und Hauptziel war die Steigerung des Absatzes und damit unweigerlich des Unternehmenserfolges über die Ressource Mensch.^[23]

Schon konkreter ging es in der Entstehungsphase in den späten 1960er Jahren bis Mitte der 1970er Jahre zu. Nun wurde das Personalmarketing als ein wichtiges Instrument zur externen Personalbeschaffung erschlossen. Im Fokus stand dabei die Beschäftigung mit Themen wie dem Arbeitsplatzmarketing, der kundenorientierten Personalbeschaffung, der personalwerbenden Kommunikation sowie der allgemei-

nen Personalimagepflege.^[24]

Dennoch wurde der Begriff Personalmarketing während dieser Zeit abhängig vom jeweiligen Zeitgeist und den konjunkturellen Rahmenbedingungen häufig noch unterschiedlich interpretiert und in die Unternehmenspraxis integriert. Erst als die Übertragung des Marketingansatzes in die verschiedenen Unternehmensbereiche zu innovativen Ansätzen im Personalmarketing führte, entstanden in der Fachpresse heftige und kontroverse Diskussionen. Bis dahin fiel es vielen Unternehmens- lenkern schwer, den erwerbstätigen Menschen als Kunden zu betrachten und vor allem diesen auch als solchen zu behandeln. Diese Einstellung in den Köpfen der Manager veränderte sich, als sich der Arbeitsmarkt von einem Anbietermarkt zu einem Nachfragermarkt wandelte, auf dem die Arbeitskräfte ein knappes Gut darstellten. Die Suche nach neuen Ansätzen zur Generierung eines optimalen Unternehmensimages nach außen verschaffte dem Personalmarketing eine hohe Aufmerksamkeit und führte in der Folge schnell zu der dazugehörigen konzeptionellen

Fundierung.^[25]

Mitte der 1970er bis Mitte der 1980er Jahre befand sich das Personalmarketing in der Etablierungsphase. Die in den vergangenen Jahren entwickelten Methoden konnten in dieser Phase ausgereift werden. Eine weitere Optimierung des Personalmarketings sollte durch die Berücksichtigung unternehmensimmanenter Besonderheiten in der Ablauforganisation erreicht werden. Obgleich es sich hierbei um einen essentiellen Ansatz handelt, einen Quantensprung machte der Fachbereich dennoch nicht, was letztlich auch auf eine schleppende konjunkturelle Entwicklung in diesem Zeitraum zurückzuführen ist.^[26]

Erst Ende der 1980er Jahre, mit dem rasanten Fortschreiten der technologischen Entwicklung und des prognostizierten Engpassfaktors Fachkraft, entwickelte sich das Personalmarketing „vom eher eindimensionalen Lösungsansatz für Personalbeschaffungsprobleme zum komplexen Personalmanagementkonzept mit Einbin dung in das gesamte Unternehmensgeschehen.“^[27] Das Verständnis, die aktuellen und potenziellen Mitarbeiter als Kunden wahrzunehmen, führte zur Übertragung von Werbekonzepten auf die Personalbeschaffung sowie insgesamt zu einer erheblichen Professionalisierung der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung.^[28]

Diesen vierten Entwicklungsschritt bezeichnet Fröhlich als die Phase der ganzheitlichen Reformulierung. In diesem Zeitraum konnten internes und externes Personalmarketing unter strategischen Gesichtspunkten miteinander verknüpft werden. Der Anbindung an die Unternehmensstrategie folgte unweigerlich die Sicht auf ent-

sprechende Maßnahmenkataloge zur Umsetzung.^[29] 3

Die in den 1990er Jahren folgende Differenzierungsphase brachte verschiedene ganz konkrete Maßnahmen des Personalmarketings hervor. In den Mittelpunkt des Interesses rückten in dieser Phase eher quantitative Methoden wie der Einsatz von Vergütungs- und Beschaffungssystemen. Qualitativ fanden das spezielle externe Unternehmensumfeld, Branchenspezifika und kulturelle Besonderheiten mehr und mehr Berücksichtigung im Personalmarketing. Erstmals gingen auch Veränderun-

gen im technologischen Umfeld in die Personalarbeit ein.^[30]

Bereits seit dem Jahr 2000 bis heute befindet sich das Personalmarketing in der sechsten, der Integrationsphase. Die in den vergangenen Phasen gewonnenen Erkenntnisse und entwickelten Methoden sollen unter Wahrung aller Interessen gebündelt und weiterentwickelt werden. Es ist zu begrüßen, dass die aktuelle Entwicklung des Fachbereichs auf eine Veränderung in Richtung eines umfassenden,

ganzheitlichen Personalmarketings abzielt. Die Orientierung an Strategie und konkreter Zielsetzung des Unternehmens, stets mit ganz besonderem Augenmerk auf die Kundeninteressen, und die Wahl fachlich verlässlicher Methoden treten dabei mehr und mehr in den Vordergrund.^[31]

Nach heutigem Stand werden im Wesentlichen drei Auffassungsebenen unterschieden. Demnach wird Personalmarketing im engeren Sinne als ein Instrument zur Rekrutierung von neuen Mitarbeitern am externen Arbeitsmarkt verstanden. Der erweiterte Begriff betrachtet neben der Gewinnung geeigneter Arbeitnehmer zusätzlich auch die Bindung, Motivation und Entwicklung der vorhandenen MitArbeiter.^[32] Die weiteste und im Rahmen dieser Arbeit favorisierte Auffassung beschreibt das Personalmarketing

„als eine personalpolitische, mitarbeiterorientierte Denk- und Handlungskonzeption

…[, deren Ziel es ist,] bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern eine langfristige

Präferenz gegenüber dem Unternehmen zu schaffen“.^[33]

In dieser für die weitere Betrachtung zugrundeliegenden Definition sind folgende Begriffe besonders hervorzuheben:

Mitarbeiterorientierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Personalmarketing versucht, sich bei all seinen Maßnahmen an den Erwartungen und Einstellungen der gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter zu orientieren. Denkkon- zeption meint, dass die Grundzüge des Personalmarketings von den Entscheidungsträgern aller Unternehmensebenen verstanden und akzeptiert werden müssen. Personalmarketing wird zur Aufgabe aller Angehörigen des Unternehmens und ist nicht nur Sache der Personalabteilung. Handlungskonzeption beschreibt die Forderung, dass Leitsätze und Konzepte des Personalmarketings nicht nur eine Idee bleiben, sondern im Unternehmen umgesetzt werden. Schließlich wird die Ansprache aktueller und potenzieller Mitarbeiter dadurch erklärt, dass sich das Personalmarketing zum Ziel gemacht hat, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und bereits angeworbene Mitarbeiter langfristig zu binden.^[34]

Eine weite Auslegung des Begriffs bedeutet, „dass nahezu jede personalbezogene Aktivität gleichzeitig auch eine Maßnahme des Personalmarketings darstellt, direkt oder indirekt, bewusst oder unbewusst.“^[35] Daher ist es in der Praxis oft schwierig, die Aufgaben und Prozesse einem eigenständigen personalwirtschaftlichen Funktionsbereich oder einer Abteilung zuzuordnen. Das Personalmarketing wird deshalb in der Regel als Querschnittfunktion^[36] verstanden, die als Leitbild oder Orientierungsrahmen in allen Prozessen der Personalwirtschaft präsent ist.^[37]

Im nächsten Schritt soll die Darstellung der Struktur im Personalmarketing aus zwei Blickwinkeln erfolgen. Dabei werden unter der Überschrift Aktionsfelder im Kapitel 2.1.2 zunächst die zentralen Aufgaben beschrieben. Abbildung 3 zeigt die traditionelle Aufteilung in Personalforschung (Kap. 2.1.2.1) sowie dem internen (Kap.

2.1.2.2) und externen Personalmarketing (Kap. 2.1.2.3).^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aktionsfelder im traditionellen Personalmarketing^[39]

Nachfolgend wird im Kapitel 2.1.3 deutlich werden, dass das Personalmarketing aktionsfelderübergreifend im Kern zwei strategische Ziele verfolgt. Bezogen auf das Unternehmen geht es in erster Linie um den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke (Kap. 2.1.3.1) und in Bezug auf den Personalbedarf besteht das primäre Ziel darin, neue Mitarbeiter zu gewinnen und zu integrieren sowie bereits gewon-

nene Mitarbeiter zu halten (Kap. 2.1.3.2).^[40]

2.1.2. Aktionsfelder im traditionellen Personalmarketing

2.1.2.1 Personalforschung

Als Ausgangspunkt für das Personalmarketing beschäftigt sich die Personalfor- schung mit den relevanten Umwelteinflüssen wie bspw. der Entwicklung des Arbeitsmarktes oder dem demografischen Wandel, aber auch mit der Analyse der Bedürfnisse und Erwartungen potenzieller, aktueller und ehemaliger Mitarbeiter.^[41]

Insbesondere die Auseinandersetzung mit dem Image der jeweiligen Branche, des Unternehmens oder sogar der speziellen Tätigkeit und die Untersuchung der Wirkung auf die verschiedenen Zielgruppen haben einen hohen Stellenwert. Zudem sind auch psychologische Faktoren und Einflüsse interessant, wie bspw. Einstellungen und Werthaltungen nachfolgender Generationen.^[42]

Häufig kann die Personalforschung bei der Bearbeitung der genannten Themenbereiche auf bereits vorhandene Sekundärdaten zugreifen. Als Quelle für die relevanten Statistiken, Analysen und Forschungsarbeiten dienen u.a. die statistischen Bundes- oder Landesämter, die Agentur für Arbeit, Verbände und Kammern, aber auch zahlreiche Forschungseinrichtungen.^[43]

Die hohe Nachfrage nach Daten, die auf Grundlage wissenschaftlicher Kriterien erhoben wurden, zeigt den anhaltenden Trend zur sozialwissenschaftlichen Orientierung vieler Unternehmen. Die Durchführung von Befragungen bei den relevanten internen und externen Zielgruppen liefert abgesicherte Steuerungsinformationen für zukünftige Personalmarketingaktivitäten.^[44]

Die Erhebung, Beschaffung und Auswertung dieser Daten wird als „Personalfor-

schung nach außen“ verstanden.^[45]

Die „Personalforschung nach innen“ hingegen befasst sich mit unternehmensinternen Abläufen und bewertet den Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens. Hierzu zählen Variablen wie bspw. das Betriebsklima, der wahrgenommene Führungsstil, Fehlzeiten, Fluktuationen und das Image des Unternehmens. Letztlich wirkt sich alles, was in einem Unternehmen geschieht, mehr oder weniger direkt

auf die Befindlichkeit der Mitarbeiter und damit auf die Arbeitgeberattraktivität aus.^[46]

2.1.2.2 Internes Personalmarketing

Das interne Personalmarketing richtet sich an die aktuellen Mitarbeiter des Unternehmens. Dabei liegt der Fokus einerseits auf den Motiven und Erwartungen aller Mitarbeitergruppen und anderseits auf den strategisch wichtigen Personen bzw. Personengruppen, die den zukünftigen Erfolg in besonderem Maße beeinflussen.^[47]

Mit der Zielsetzung, das Commitment der internen Zielgruppen zu erhalten und nachhaltig zu steigern, Leistungs- und Loyalitätsdefiziten vorzubeugen sowie unerwünschte Fluktuationen zu vermeiden, nutzt das interne Personalmarketing zielgruppengerechte Maßnahmen des Retentionsmanagements.^[48] Dabei sind die Gestaltungsmöglichkeiten vielfältig. Als mögliche Instrumente kommen die Personalentwicklung, Anreizsysteme, Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten sowie Maßnahmen zur Pflege des Betriebsklimas in Betracht, um die Attraktivität des Arbeitgebers zu erhöhen und die Mitarbeiter langfristig zu binden.^[49]

Die Auswahl der Maßnahmen orientiert sich dabei an der individuellen Situation des Arbeitnehmers und der Phase der Unternehmenszugehörigkeit. Die Abbildung

4 zeigt das interne Personalmarketing als Teil des Personalmarketingzyklus und unterscheidet vier Phasen, die nachfolgend kurz erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Personalmarketingzyklus^[50]

Wie der Darstellung des Personalmarketingzyklus zu entnehmen ist, beschreiben die Bemühungen der Personalauswahl, insbesondere das erste persönliche Kennenlernen im Rahmen eines Vorstellungsgespräches, den Übergang vom externen zum internen Personalmarketing. Wenn es in dieser Phase gelingt, die gegenseitigen Erwartungen und Bedingungen in Einklang zu bringen, sind beide Seiten, d.h. der Bewerber und der Arbeitgeber bereit, ein Arbeitsverhältnis einzugehen. Verläuft der Auswahlprozess positiv, wird aus dem Kandidaten ein Mitarbeiter, den es im nächsten Schritt in das Unternehmen zu integrieren gilt. Erhält der Bewerber hingegen eine Absage gehört er weiterhin zur Zielgruppe externer Personalmarketing- aktivitäten.^[51]

In der Phase der Integration besteht die Herausforderung darin, den gewonnenen Mitarbeiter professionell und zielgerichtet in die neuen Anforderungen einzuarbeiten, Unternehmensspezifika zu erklären und ihn im Kreise der Kollegen willkommen zu heißen. Als typische Maßnahmen und als Grundstein für die Mitarbeiterbindung haben sich hier bspw. gut aufeinander abgestimmte Mentoren- und Einarbeitungsprogramme bewährt. Alle weiteren internen Personalmarketingaktivitäten berühren die Phase der Mitarbeiter-Bindung und zielen darauf ab, den Potenzial- träger im Unternehmen zu halten sowie seine Bereitschaft zu sichern, Leistung zu erbringen und sich gegenüber dem Arbeitgeber loyal zu verhalten. Eine mögliche Maßnahme ist der Einsatz von Instrumenten zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, z.B. durch eine klare Kommunikationspolitik oder attraktive Sozialleistungen. Weitere Chancen bestehen darin, die Leistungsträger des Unternehmens durch gezielte Entwicklungs- und Fördermaßnahmen auf ihrem internen Karriereweg zu unterstützen bzw. die Tätigkeit durch zusätzliche Vergütungs- und Anreizsysteme attraktiver zu gestalten.^[52]

Kommt es trotzdem zu einer Kündigung des Arbeitsverhältnisses, unabhängig davon ob vom Arbeitgeber oder dem Mitarbeiter initiiert, sollte das Unternehmen in der nicht zu vernachlässigenden Phase des Austritts alle möglichen Anstrengungen unternehmen, die einen Attraktivitätsverlust oder sogar eine schlechte Nachrede vermeiden. Das interne Personalmarketing kann hier mit Maßnahmen wie beispielsweise dem Austrittinterview oder der Outplacement^[53] -Beratung eine unterstützende Rolle einnehmen.^[54]

Im Idealfall werden die Ergebnisse des internen Personalmarketings zu einem Element des externen, wenn Arbeitssuchende ihre persönlichen Kontakte nutzen, um sich im Gespräch mit Beschäftigten über das bevorzugte Unternehmen zu informieren. Daher ist es die zentrale Aufgabe des internen Personalmarketings, dass das nach außen kommunizierte Bild des Unternehmens auch in der Realität

vorgefunden wird.^[55]

2.1.2.3 Externes Personalmarketing

Das durch die potenziellen Fach- und Führungskräfte wahrgenommene Unternehmensimage beeinflusst die Entscheidung für eine Bewerbung erheblich. Das externe Personalmarketing hat daher die Aufgabe, das Unternehmen nach außen positiv zu positionieren und zu profilieren.^[56] Als Zielgruppe stehen hier sowohl potenzielle Bewerber aber auch externe Beobachter des Unternehmens im Fokus. Das nachhaltige Ziel muss es sein, den Zugang zu den relevanten Zielgruppen aufzubauen und zu sichern sowie das Interesse am Unternehmen als Arbeitgeber zu erzeugen, um den Bedarf an qualifiziertem Personal kurz-, mittel- und langfristig zu decken. Das externe Personalmarketing trägt durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen und die Schaffung von Gelegenheiten dazu bei, die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber erfahrbar zu machen. Die Auswahl der jeweiligen Maßnahmen orientiert sich dabei an der Intensität und der Dauer des Kontakts zwischen dem potenziellen Bewerber bzw. der relevanten Zielgruppe und dem Unternehmen.^[57]

Die Abbildung 4 (vgl. Kap. 2.1.2.2) zeigt das externe neben dem internen Personalmarketing als Teil des Personalmarketingzyklus und unterscheidet auch hier vier Phasen, die nachfolgend kurz erläutert werden.

Im ersten Schritt sucht das Unternehmen im Rahmen der Kontaktanbahnung nach Wegen, die relevanten Zielgruppen auf sich aufmerksam zu machen, ohne dass es dabei zu einem direkten Austausch bzw. Kontakt zwischen Unternehmensvertreter und potenziellen Kandidaten kommt.^[58] Dies geschieht üblicherweise durch Präsentationen an Schulen und Hochschulen, durch Imageanzeigen, Firmenbroschüren sowie dem Auftritt im Internet und auf Social Media Plattformen. Aber auch die Erstellung redaktioneller Beiträge für die Fach- und Tagespresse wirkt imagebildend.

Insgesamt wird dabei versucht, die einschlägigen Kompetenzen und Besonderheiten des Unternehmens herauszustellen, mit dem Ziel, die Präsenz in den Köpfen der Zielgruppe zu erhöhen.^[59]

Idealerweise kommt es als Ergebnis dieser Bemühungen in der zweiten Phase zur Kontaktaufnahme, d.h. der Arbeitgeber und der sich beruflich orientierende Kandidat treten erstmalig in eine wechselseitige Interaktion mit dem jeweils anderen. Es werden Gelegenheiten gesucht, sich einander bekannt zu machen, ohne dass dieses Kennenlernen automatisch zu einer Bewerbung oder einem Arbeitsverhältnis führen muss. Typische Maßnahmen zur Gestaltung dieser Phase sind beispielsweise die Teilnahme an einschlägigen Hochschul-, Fach- und Branchenmessen, das Organisieren von Betriebsbesichtigungen, aber auch die gezielte Kontaktaufnahme und der Informationsaustausch in realen und virtuellen sozialen Netzwerken.^[60]

Die anschließende Phase der Kontaktverdichtung zielt darauf ab, die bestehenden persönlichen Kontakte weiter zu intensivieren und das gegenseitige Kennenlernen durch entsprechende Maßnahmen zu fördern. Dies kann z.B. durch Praktika oder geringfügige Beschäftigungsverhältnisse im Rahmen der Schul- oder Berufsausbildung oder während des Studiums geschehen. Denkbar ist auch die Zusammenarbeit in gemeinsamen Projekten, beispielsweise im Zuge von Abschlussarbeiten. Schließlich wird in der vierten Phase des externen Personalmarketing, der Kontaktpflege, die Bindung zu ausgewählten Potenzialträgern z.B. durch die Einladung zu unternehmensinternen Vorträgen oder Veranstaltungen weiter aus- gebaut.^[61]

Aus Sicht von Kirchgeorg und Müller lassen sich heutzutage die Zielgruppen des internen und externen Personalmarketings kaum mehr separieren. Sie gehen davon aus, dass sich beide Gruppen über klassische oder virtuelle soziale Netzwerke im permanenten Informationsaustausch befinden und folgen daher in ihrer Argumentation der erweiterten ganzheitlichen Auslegung des Personalmarketingbegrif- fes. Dieser bezieht im Gegensatz zur engeren Sichtweise die internen bzw. aktuel-

len Mitarbeiter als Zielgruppe für Personalmarketingmaßnahmen mit ein.^[62]

Arbeitnehmer agieren als Botschafter des Unternehmens bzw. als Multiplikatoren und geben ihre positiven aber auch negativen Erfahrungen und Eindrücke an potenzielle Mitarbeiter weiter. Zur Schaffung eines nachhaltig positiven Unternehmensimages ist es daher von entscheidender Bedeutung, wie motiviert die vorhandenen Arbeitnehmer agieren und nach außen kommunizieren.^[63]

In diesem Zusammenhang beschreiben Kirchgeorg und Müller in Anlehnung an

Scholz^[64] drei zentrale Funktionen für das Personalmarketing.

Demnach hat das Personalmarketing zunächst eine Profilierungsfunktion. Denn aufgrund des Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften wird es für Unternehmen und andere Organisationen zunehmend wichtiger, auf den Arbeitsmärkten einzigartige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, um die Anziehungskraft auf die relevanten Zielgruppen zu erhöhen. Dies bildet die Grundlage für die Akquisitionsfunktion. Denn aufbauend auf dem erhöhten Bekanntheitsgrad gilt es im nächsten Schritt, die Präferenz für das Unternehmen als Arbeitgeber zu stärken mit dem Ziel, bei externen Zielgruppen eine gesteigerte Bewerbungsabsicht zu erzielen. Schließlich gilt es im Rahmen der Motivationsfunktion des Personalmarketings, die Erwartungen der bereits gewonnenen Mitarbeiter zu analysieren. Denn die bedürfnisgerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes, des Arbeitsumfeldes sowie weiterer Rah-

menbedingungen erhöht die Motivation für die langfristige Bindung an den Arbeitgeber.^[65]

In wissenschaftlichen Publikationen und praxisorientierten Fachbeiträgen wird immer wieder deutlich, dass die Ausgestaltung der Handlungsfelder im Personalmarketing einen auffälligen Zusammenhang zur gegenwärtigen konjunkturellen Situation aufweist. Dabei fokussiert sich der Blick in wirtschaftlich starken Phasen auf das externe Personalmarketing und in Zeiten knapper Ressourcen und Budgets eher auf das verhältnismäßig günstigere interne Personalmarketing mit dem Ziel der

Mitarbeiterbindung.^[66]

Ein regelmäßiger konjunkturbedingter Wechsel zwischen externer und interner Rekrutierungsstrategie wirkt jedoch schnell unglaubwürdig und wirft ein negatives Bild auf ein Unternehmen. Ziel muss es daher sein, Konstanz im Handeln erkennen zu lassen und sich in die Lage zu versetzen, mit einem umfassenden Konzept auf

alle denkbaren Änderungen der Umweltbedingungen reagieren zu können.^[67]

2.1.3 Strategische Ziele des Personalmarketings

Aktionsfelder- und funktionsübergreifend können die Ziele des Personalmarketings im Allgemeinen aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Auf das Unternehmen bezogen geht es in erster Linie darum, die Bekanntheit und Attraktivität zu erhöhen (vgl. Kap. 2.1.3.1). Mitarbeiterbezogen hat das Personalmarketing das Ziel, den Personalbestand und den Nachwuchs zu sichern (vgl. Kap. 2.1.3.2).

2.1.3.1 Employer Branding

Wie oben erwähnt, besteht bezogen auf das Unternehmen die wichtigste strategische Zielsetzung darin, dessen Bekanntheit zu erhöhen und es als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Die Umsetzung dieses Bestrebens „beginnt sinnvollerweise mit der Personalforschung und geht dann über Schritte im internen Personalmarketing zum externen.“^[68] Es wird dabei eine Zuspitzung des Personalmarketings angestrebt, die ein konsistentes Gesamtbild des Unternehmens und die Abgrenzung im Wettbewerb fördern soll. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff Employer Branding geprägt, welcher den Aufbau einer Arbeitgebermarke beschreibt.^[69] Um sich diesem Begriff zu nähern, sollte er von anderen abgegrenzt und als ein Prozess dargestellt werden.

Während das Arbeitgeberimage durch mediale Einflüsse und gesellschaftliche Wahrnehmungen gewachsen ist, besitzt die Arbeitgebermarke (Employer Brand) in der Regel eine strategische Ausrichtung. Arbeitgebermarke und Arbeitgeberimage sind jedoch insofern miteinander verbunden, als dass das Image mit Hilfe der Marke in gewünschter Weise beeinflusst werden soll. Die öffentliche Wahrnehmung soll gezielt gelenkt werden, so dass seitens der externen Zielgruppen vorrangig

vom Arbeitgeber gewünschte Aspekte wahrgenommen werden.^[70]

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, warum sich ein mit Motivation, Talent und Qualifikationen ausgestatteter Mensch für einen bestimmten Arbeitgeber interessieren soll. Eine Antwort darauf findet sich in den wettbewerbsrelevanten Merkmalen des Arbeitgebers, den so genannten Employee Value Propositions (EVP).^[71] Diese sind jedoch nur ein Faktor von mehreren, die bei der Entwicklung einer Arbeitgebermarke berücksichtigt werden sollten und auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Die zu berücksichtigenden Faktoren zur Entwicklung einer Arbeitgebermarke sind die Arbeitgebereigenschaften, die Zielgruppenpräferen-

zen, die Position des Unternehmens im Wettbewerb, das aktuelle Arbeitgeber- image und die Unternehmensmarke.^[72]

Unter die Arbeitgebereigenschaften fallen alle Aspekte, die Mitarbeiter gerne bei einem Unternehmen arbeiten lassen. Deshalb können diese Eigenschaften aus vielen verschiedenen Bereichen kommen. Beispielhaft seien hier Entlohnung, Werteversprechen mit Verbindlichkeitsanspruch [vgl. Ritz/ Sinelli (2010), S. 15]. Karrieremöglichkeiten oder Work-Life-Balance^[73] genannt. Auch können relevante Eigenschaften auf der Ausgestaltung der Aufgabengebiete oder auf der Mitarbeiterstruktur gründen. Weiterhin können auch Werte ein wichtiger Aspekt sein, wenn es um Arbeitgebereigenschaften geht, die sich in Unternehmenskultur, Leitbildern und dem Vertrauensumfeld widerspiegeln.^[74]

Dieses Bündel an Arbeitgebereigenschaften wird von verschiedenen Mitarbeiter gruppen bis hin zu einzelnen Mitarbeitern unterschiedlich bewertet, wenn es um die Wahl des Arbeitgebers geht. Diese Zielgruppenpräferenzen gilt es bei der Entwicklung einer Arbeitgebermarke zu berücksichtigen. Wichtig ist dann für die Arbeitgeberseite, eindeutig eine oder mehrere Zielgruppen zu benennen, die durch die Arbeitgebermarke angesprochen werden sollen. Die Präferenzen einzelner Zielgruppen können sehr heterogen sein. Trotzdem müssen auch homogene Präferenzen ausgemacht werden, um sie für das Unternehmen nutzbar zu machen. Exemplarisch können hier Generationsunterschiede genannt werden, die beachtet werden müssen. Eine verbreitete Form ist die Einteilung in „Generation X“ bzw. „Y“. Nutzte die Generation X (geboren zwischen 1960 und 1980) bei der Information über Arbeitgeber in erster Linie Printmedien und Fernsehen, haben sich bei der Generation Y (geboren nach 1980) die Informationsquellen und -kanäle stark erweitert. Die Generation Y informiert sich vor allem im Internet und nutzt hier Suchmaschinen, soziale Netzwerke sowie Blogs und Foren.^[75]

Als weiterer Faktor in Bezug auf die Bewertung einer Arbeitgebermarke muss die Stellung des Unternehmens im Wettbewerb in den Blick genommen werden. Es gilt diese Position im Vergleich zu Konkurrenten bezüglich Marktanteilen oder Kunden von der Konkurrenz um qualifiziertes Personal zu trennen. Wichtig ist somit, die eigene aktuelle Wettbewerbssituation zu verstehen, um ein oder mehrere Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens feststellen und kommunizieren zu können.^[76]

Das aktuelle Image des Arbeitgebers hat ebenfalls Einfluss auf den Aufbau einer Arbeitgebermarke. Ein zentraler Aspekt ist hier die Beziehung von Image und Identität des Unternehmens. Image wurde hier bereits als Bild der öffentlichen Wahrnehmung beschrieben. Identität dagegen ist das Bild, das die schon im Unternehmen vorhandenen Zielgruppen vom eigenen Arbeitgeber haben. Verkürzt kann

somit von Fremd- und Selbstbild gesprochen werden. Beide Perspektiven müssen mit der Arbeitgebermarke korrespondieren, soll eine gewisse Glaubwürdigkeit gewährleistet sein.^[77]

Schließlich ist als Faktor zur Arbeitgebermarkengestaltung die UnternehmensMarke relevant. Während die Arbeitgebermarke in den aktuellen, ehemaligen und potenziellen Mitarbeitern klar definierte Adressaten hat, dient die UnternehmensMarke als Orientierung für alle Stakeholder des Unternehmens (Mitarbeiter, Aktionäre, Kunden, breite Öffentlichkeit). Die Unternehmensmarke soll einzigartige Merkmale

des Unternehmens transportieren.^[78]

Für das Unternehmen gilt es nun, die wettbewerbsrelevanten Merkmale des Unternehmens (EVP) anhand der genannten Faktoren und in enger Anlehnung an die Unternehmensmarke zu bestimmen, um auch hier eine glaubwürdige und ganzheitliche Wirkung zu erzielen. Die sich dann anschließenden Umsetzungskampagnen, realisiert mit Hilfe verschiedener Personalmarketinginstrumente und Medien, endet

dann wieder in einer erneuten Analyse der genannten Faktoren.^[79]

Verläuft die Positionierung der Arbeitgebermarke erfolgreich, erhöht sich sukzessive die Wahrscheinlichkeit, dass potenzielle Bewerber eine positive Erfahrung mit dem Unternehmen generieren und sich an diese erinnern, lange bevor sie möglicherweise in den eigentlichen Bewerbungsprozess einsteigen.^[80]

Schlussendlich wird jeder neue Mitarbeiter ab dem ersten Tag der Unternehmens-

zugehörigkeit unweigerlich zu einem Markenbotschafter. Daher ist es von besonderer Bedeutung, dafür zu sorgen, dass das Verhalten der Arbeitnehmer, insbesondere der neuen Kollegen, zur Arbeitgebermarke passt. Diese Aufgabe des Personalmarketing wird als Behavioral Branding bezeichnet und dem Employer Branding

untergeordnet.^[81]

2.1.3.2 Effiziente Deckung des Personalbedarfes

Wie oben bereits dargestellt wurde, werden die Bemühungen des Personalmarketings nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, die gewonnen Mitarbeiter zu integrieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Das strategische Ziel den Personalbedarf des Unternehmens mit effizienten Maßnahmen zu decken, kann nur durch das Zusammenwirken von internem und externem Personalmarketing erreicht werden. Im Modell von Maassen wird dieser Zusammenhang in Form dreier aufeinander aufbauender strategischer Zielsetzungen beschrieben. Die Attraktion (Anziehung, Anziehungskraft), die Integration (Einbeziehung, Eingliederung) und die Retention (Verankerung, Bindung) der Mitarbeiter. Dieses Modell wird in

Wie oben bereits dargestellt wurde, werden die Bemühungen des Personalmarketings nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, die gewonnen Mitarbeiter zu integrieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Das strategische Ziel den Personalbedarf des Unternehmens mit effizienten Maßnahmen zu decken, kann nur durch das Zusammenwirken von internem und externem Personalmarketing erreicht werden. Im Modell von Maassen wird dieser Zusammenhang in Form dreier aufeinander aufbauender strategischer Zielsetzungen beschrieben. Die Attraktion (Anziehung, Anziehungskraft), die Integration (Einbeziehung, Eingliederung) und die Retention (Verankerung, Bindung) der Mitarbeiter. Dieses Modell wird in

der Literatur häufig zu dem Akronym AIR zusammengefasst.^[82]

In der Praxis konzentrieren sich die Personalmarketingbemühungen häufig fast ausschließlich auf die Gewinnung neuer Mitarbeiter. Die weiterführenden Aufgaben, d.h. die Eingliederung und Bindung der Kollegen wird dabei oft vernachlässigt. Diese Vorgehensweise ist gefährlich, denn die mangelnde Integration in ein Unternehmen zählt zu den bedeutendsten Kündigungsgründen. Gleichzeitig nimmt diese Aufgabe des Personalmarketing häufig nur einen geringen Stellenwert ein.^[83]

Die Effizienz bzw. der Erfolg eines Rekrutierungsmitarbeiters wird in der Regel an der Besetzung ausgeschriebener Vakanzen gemessen. Das Erfolgskriterium der Personalentwickler hingegen besteht in der Fluktuation der vorhandenen Mitarbeiter. Insbesondere in der Phase der Integration aber auch vor dem Hintergrund der angestrebten langfristigen Personalbindung, haben gezielte PersonalEntwicklungsmaßnahmen häufig den Effekt, die Fluktuationsrate einer Organisation auf ein

akzeptables Niveau zu senken.^[84]

Jahrzehntelang konnten sich Unternehmen und Organisationen fast ausschließlich über die von ihnen hergestellten Produkte bzw. die angebotenen Dienstleistungen definieren. Diese komfortable Situation hat sich jedoch aufgrund der oben beschriebenen demografischen Veränderungen und dem daraus resultierenden „war for talents“ mittlerweile erheblich verändert.^[85] Lee Iacocca, ein US-amerikanischer Erfolgsmanager, bringt die aktuellen Herausforderungen mit folgender Formulierung auf den Punkt: „Letzten Endes lassen sich alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte konzentrieren: Menschen, Produkte und Profit – und zwar in dieser Rei- henfolge.“^[86] Diese Aussage macht sehr deutlich, dass die Mitarbeiter einer Organisation zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Die Handlungsfähigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens werden zukünftig von der effizienten Deckung des Personalbedarfs abhängig sein.

2.1.4 Personalmarketing als Planungs- und Entscheidungsprozess

Zur Gewährleistung der optimalen Funktionalität des Personalmarketings unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Aktionsfelder und strategischen Zielsetzungen sind konkrete Abläufe zu definieren. Zunächst muss anhand einer Analyse des IST-Zustandes und der konkreten Ziele einer Organisation eine Strategie entwickelt werden. Diese wird dann mit Hilfe von zu wählenden PersonalmarketingInstrumente umgesetzt und überwacht. Die einzelnen Arbeitsschritte werden im Folgenden als Planungs- und Entscheidungsprozess des Personalmarketings^[87] kurz beschrieben. Die Abbildung 5 zeigt in einer grafischen Darstellung die einzelnen Phasen dieses Prozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Planungs- und Entscheidungsprozess des Personalmarketing^[88]

Den Ausgangspunkt für ein erfolgreiches Personalmarketing bildet eine nach außen und innen gerichtete Situationsanalyse. Diese nimmt im Prozess eine wichtige Stellung ein, da in dieser Phase alle für ein optimales Personalmarketing relevanten Informationen zu erheben und auszuwerten sind. Ausgehend von einer quantitativen und qualitativen Personalbedarfsanalyse und anhand des gesuchten Quali- fikationsprofils sind eingangs die Zielgruppen für Personalmarketingaktionen zu identifizieren. Dabei sind primäre und sekundäre Zielgruppen im internen und externen Umfeld des Arbeitgebers zu unterscheiden. Primäre Zielgruppen sind die im Rahmen eines Mitarbeiterbeziehungszyklus denkbaren potentiellen, aktuellen und ehemaligen Arbeitnehmer. Sekundäre Zielgruppen sind bspw. Bildungsinstitutionen, Arbeitsagenturen, Personalvermittler aber auch Konkurrenten des Arbeitgebers. Je nach Zielgruppe können diverse Informationen erhoben werden. Mit Blick auf primäre externe Zielgruppen, wie potenzielle oder ehemalige Mitarbeiter, sind dies unter anderem Informationen zu Qualifikationsprofilen, Informationsverhalten, Arbeitgebererwartungen, Arbeitgeberpräferenzen und Arbeitgeberimage. Die primäre interne Zielgruppe, die aktuellen Mitarbeiter, können hinsichtlich vorhandener Qualifikationsprofile, Fluktuationsraten, konkreter Mitarbeitererwartungen und der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht werden.^[89]

Darüber hinaus müssen unternehmensexterne Rahmenbedingungen analysiert werden. Dabei sind insbesondere die rechtlichen, politischen, wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Gegebenheiten und Tendenzen von großem Interesse.^[90]

Die Erhebung der relevanten Daten sowie die Durchführung der nach innen und außen gerichteten Situationsanalyse gehören zu den zentralen Aufgaben der Personalforschung (vgl. Kap. 2.1.2.1).

Auf Grundlage der erhobenen bzw. bereitgestellten Informationen müssen im nächsten Prozessschritt konkrete Ziele für das Personalmarketing formuliert werden. Diese bilden eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung einer Personalmarketingstrategie sowie der Ableitung und Gestaltung der MarketingMaßnahmen. Außerdem dienen präzise festgelegte Ziele am Ende des Planungs- und Entscheidungsprozesses als Beurteilungsmaßstab im Hinblick auf die Messung der Zielerreichung. Als übergeordnete bzw. strategische Zielsetzungen für das Perso nalmarketing einer Organisation werden in der Regel die effiziente Sicherung des Personalbedarfes sowie die erfolgreiche Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding) herangezogen (vgl. Kap. 2.1.3). Die daraus abgeleiteten untergeordneten Ziele sollten mit Blick auf die jeweils relevante Zielgruppe formuliert und hinsichtlich inhaltlicher und zeitlicher Vorgaben präzisiert werden. Dabei können konkret benannte Vorgaben beispielsweise in der Erhöhung der Bewerbungs- eingänge aus einer definierten Zielgruppe oder in der Anhebung der Anzahl erfolgreichen Neueinstellungen bestehen. Neben den outputorientierten Zielvorgaben sollten auch psychografische Zielgrößen, wie die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität oder die Verbesserung des Unternehmensimages, im Fokus stehen.^[91]

Zur Umsetzung bzw. Erreichung der formulierten strategischen, taktischen und operativen Zielsetzungen folgt in der nächsten Phase des Planungsprozesses die Definition einer verbindlichen Personalmarketingstrategie bzw. die Erarbeitung langfristiger Verhaltenspläne. In der einschlägigen Literatur^[92] werden die im Personalmarketing verwendeten Basisstrategien häufig aus dem Grundgedanken der im Produktmarketing verwendeten Produkt-/ Marktmatrix^[93] abgeleitet. Ausgehend von der Frage, ob sich eine Organisation im Rahmen der Personalbedarfsdeckung auf bestehende oder neu erschlossene Arbeitsmärkte bzw. Zielgruppen konzentriert und die Rekrutierungsbemühungen auf ein bestehendes oder neues Stellenprofil ausgerichtet sind, ergeben sich verschiedene strategische Handlungsoptionen. Die Abbildung 6 zeigt die Basisstrategien im Personalmarketing nach Kirchgeorg und Müller^[94], welche im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Basisstrategien im Personalmarketing^[95]

Die Push- und Penetrationsstrategien richten sich an die bekannten Zielgruppen des Unternehmens und konzentrieren sich bei der Besetzung der bestehenden Vakanzen auf die Ausschöpfung des vorhandenen internen und externen Zielgruppenpotenzials. Die Relaunchstrategie stellt ebenfalls die bekannten Zielgruppen in den Fokus und zielt darauf ab, die Attraktivität vorhandener Vakanzen durch die Veränderung des Anforderungsprofils, die Gestaltung des Gehaltsrahmens oder der Gewährung von Zusatzleistungen zu erhöhen. Bezogen auf die internen Zielgruppen eröffnen Personalentwicklungsstrategien die Chance, dass sich vorhandene Mitarbeiter auf neu definierte Stellenprofile bewerben und Vakanzen dadurch schnell besetzt werden können. Stellt eine Organisation fest, dass die direkt verfügbaren Potenziale ausgeschöpft sind, kann sie versuchen durch Expansionsstrategien neue Zielgruppen bzw. Arbeitsmärkte zu erschließen. Wird zusätzlich eine neue Abteilung bzw. eine spezialisierte Fachposition geschaffen und erfolgt die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern auf bisher unerschlossenen Arbeitsmärkten, bspw. Nischenmärkten, wird im Rahmen des Personalmarketings von einer Diversifikationsstrategie gesprochen. Eine besondere Herausforderung stellen Personal- reduzierungsstrategien dar, die in dem Kontext der wachstumsorientierten Basis- strategien keine Erwähnung finden. Werden solche Maßnahmen notwendig, musses das Ziel sein, diese ohne Reputationsverlust^[96] umzusetzen.^[97]

In der vierten Phase des Planungs- und Entscheidungsprozesses erfolgt die Umsetzung der strategischen Überlegungen durch einen zielgruppenorientierten Personalmarketing-Mix.^[98] Dabei ist es wichtig, alle für die Zielerreichung relevanten Personalmarketingverfahren und operativen Maßnahmen in einem aufeinander abgestimmten Instrumentenkonzept zusammenzufassen.^[99] Die Beschreibung und Kategorisierung der Personalmarketinginstrumente erfolgt in Anlehnung an den klassischen Marketing-Mix^[100], der aus der Absatzwirtschaft bekannt ist. Der daraus entstandene Personalmarketing-Mix wurde auf Grundlage der ursprünglichen Aufteilung in die so genannten „4 P´s“ (Product, Price, Place, Promotion) durch die Bereiche „People“ und „Process“ ergänzt. Der Personalmarketing-Mix gliedert sich demnach in sechs Kategorien: Product (Leistungspolitik), Process (Prozesse), Price (Gehaltspolitik), Place (Standortpolitik), Promotion (Kommunikationspolitik) und People (Mitarbeiter).^[101] Die Systematisierung der Instrumente wird im weiteren Verlauf knapp dargestellt.

Die Leistungspolitik beschreibt dabei die angebotenen Leistungen des Arbeitgebers, vergleichbar mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung, d.h. die Gestaltung konkreter Arbeitsplätze und Stellenprofile. Die Gehaltspolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung leistungs- und zielgruppenadäquater Vergütungsmodelle sowie sonstiger monetärer und nicht-monetärer Zusatzleistungen, welche die oben beschriebene Akquisitions- und Motivationsfunktion des Personalmarketing (Kap. 2.1.2.3) unterstützen. Die Standortpolitik befasst sich jeweils aus Sicht der Arbeitnehmer mit der Erreichbarkeit der Beschäftigungsorte und dem regionalen Arbeitsumfeld. Beide Problemstellungen sind für den potenziellen Mitarbeiter von besonderem Interesse, da durch den Ort der Beschäftigung normalerweise auch die Wohnortwahl sowie notwendige Fahrzeiten etc. bestimmt werden. Die Bekanntmachung der Leistungen des Arbeitgebers erfolgt gegenüber der Zielgruppe schließlich mit Maßnahmen der Kommunikationspolitik. Traditionell werden hier persönliche (z.B. Beratungsgespräche, Firmenbesuche, Praktika oder der Informationsaustausch auf Social Media Plattformen) und unpersönliche Kommunikationsinstrumente (z.B. Stellenanzeigen oder Imagewerbung) unterschieden. Die Erweiterung des klassischen Ansatzes durch die Bereiche Mitarbeiter und Prozesse wird dadurch erklärt, dass die Bedürfnisse und Erwartungen der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter einen wichtigen Orientierungspunkt für das Personalmarketing bilden. Diese sollten in die gelebte Unternehmenskultur und die Gestaltung der Bewerbungs- sowie Karriere- und Weiterbildungsprozesse eingebunden werden.^[102]

Eine notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung und Koordination der beschriebenen Prozessschritte ist die Gestaltung einer Personalmarketing- Organisation. Um interne Unstimmigkeiten bzw. inhaltliche Überschneidungen zu vermeiden, bietet es sich an, die Aufgaben des Personalmarketings in abteilungsübergreifenden Teams zu bearbeiten. So können die Fachexpertisen der beteiligten Abteilungen (i.d.R. Human Resources, Marketing und Public Relations) bestmöglich eingesetzt werden. Alternativ sollte die Wahrnehmung der Personalmarke-

tingaufgaben dem Personalmanagement zugeordnet werden.^[103]

In der abschließenden Phase des Planungs- und Entscheidungsprozesses sollte aufbauend auf den formulierten Zielen, den strategischen Überlegungen und den angestrebten Instrumentenwirkungen ein Evaluationskonzept erarbeitet werden. Einerseits soll damit auf Grundlage vorab definierter Kennzahlen ein operatives Wirksamkeitscontrolling installiert werden, das die Effizienz der Maßnahmen im Hinblick auf die Zielerreichung bewertet. Andererseits dient dieses Konzept dazu, den Personalmarketingprozess permanent kritisch zu analysieren.^[104] Das Personalmarketing-Controlling übernimmt am Ende des beschriebenen Prozesses eine wichtige Steuerungsfunktion, denn das Feedback zu den einzelnen Phasen sollte die Entscheidungsträger dazu motivieren zielorientierte Veränderungsprozesse einzuleiten.^[105] Die Abbildung 5 zeigt, dass der Planungs- und Entscheidungsprozess des Personalmarketings nicht als Kreislauf verstanden wird, sondern in jeder Phase eine Rückkopplung zu den vorangegangen Schritten möglich ist, um den Prozess zu optimieren.

2.1.5 Wirkungsmodelle im Personalmarketing

Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Personalmarketing ist bereits das AIR-Modell (Attraction, Integration, Retention) von Maassen angesprochen worden. Speziell der Bereich Attraction, d.h. die Phase vor der letztendlichen Einstellung neuen Personals, weist viele Gemeinsamkeiten mit anderen Marketing- und Werbebereichen auf. Besonders die Wirkung entsprechender Maßnahmen sowie deren Messung sind von Interesse. Die Literatur ist hier wenig aufschlussreich. Meist wird sich der weit verbreiteten AIDA-Formel^[106] bedient, die ein Modell der Werbewirkung

ist und schon Ende des 19. Jahrhunderts entwickelt wurde. Da sich diese Arbeit mit der Zielgruppe junger Erwachsener und deren beruflicher Orientierung beschäftigt, soll herausgearbeitet werden, wo sich dabei Ansatzpunkte für Personalmarketing- maßnahmen ergeben. Es soll daher ein Modell gefunden werden, dass sich mit einem Konzept der Berufsorientierung vergleichen und vereinbaren lässt sowie schließlich Eingang in das Erhebungsinstrument dieser Arbeit finden soll.

Definiert man Werbewirkungen als „Beziehungen zwischen einer bestimmten Kombination und Konstellation von Werbeinstrumenten und dem Verhalten der Umwor- benen“^[107], lässt sich diese Forschungsrichtung ohne Weiteres auch auf Personalmarketingmaßnahmen und deren Wirkung übertragen.

In diesem Zusammenhang sollen zunächst ausgewählte Modelle vorgestellt werden, ehe dann eines ausgewählt wird, das dieser Arbeit zu Grunde liegen soll. Die meisten Modelle der Werbewirkung weisen eine ähnliche Struktur auf. Sie sind in der Regel in verschiedene Stufen gegliedert, deren Anzahl dann Aufschluss über die Differenziertheit des Modells gibt.^[108]

Für die Gruppe der Stufenmodelle kann das besonders im Marketing bekannte „Hierarchie der Effekte-Modell“ (vgl. Abbildung 7) genannt werden. Dabei wird ein mehrstufiger Prozess zu Grunde gelegt, während dem ein potentieller Konsument zunächst uninformiert und desinteressiert ist und sich schließlich zu einem überzeugten Käufer entwickelt. Der Begriff „Hierarchie“ macht deutlich, dass jede der vorherigen Stufen die notwendige Bedingung für die Nachfolgende ist. Bei der Betrachtung der sechs Stufen ist erkennbar, dass von einer Erweiterung des AIDA-Modells gesprochen werden kann.^[109]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Hierarchie der Effekte - Modell^[110]

Dem Modell mit dieser Stufeneinteilung wird zu Gute gehalten, dass es verschiedene Dimensionen^[111] der Werbewirkung differenziert. So lassen sich die ersten beiden Stufen der kognitiven Dimension zuschreiben. Die Stufen Wertschätzung und Präferenz lassen sich in die affektive Dimension einordnen, während die letzten beiden Stufen eine konative Dimension abbilden, in der klar Intention und bewusstes Entscheiden im Vordergrund stehen.^[112]

Das „Elaboration Likelihood Model (ELM)“ soll hier als Alternative zu einem Stufenmodell vorgestellt werden. Dabei wird von einer persuasiven Mitteilung ausgegangen, d.h. der Empfänger soll zu einer Handlung oder Einstellung überredet werden, was auf die Thematik der Werbewirkung übertragen werden soll. Dabei geht das ELM von zwei verschiedenen Wegen aus, wie werbliche Reize von einem Empfänger verarbeitet werden: ein zentraler und ein peripherer Weg.^[113]

Entscheidend für die Verarbeitungswahrscheinlichkeit werblicher Reize ist hier die diesbezügliche Anstrengung des Individuums selbst, welche jedoch von zahlreichen situativen Faktoren abhängig ist. Der wichtigste dieser Faktoren ist das so genannte Involvement^[114], welches die persönliche Relevanz eines Sachverhaltes angibt. Das ELM bildet nun ein Kontinuum hinsichtlich der Elaborationswahrschein- lichkeit ab, in der Werbewirkungen eingeordnet werden sollen. Dabei führt eine hohe Werbewirkung nur über den zentralen Weg der Verarbeitung, der mit einem starken Involvement einhergeht. Ist das Involvement dagegen gering, findet die Informationsverarbeitung über den peripheren Weg statt, was dann maximal zu einer instabilen Einstellungsänderung führt.^[115]

Im Zusammenhang mit dem Thema der Arbeit soll hier der Involvement-Begriff betont werden, da dies auch im Rahmen der Berufsorientierung ein wichtiger Aspekt ist, der letztendlich auch im Erhebungsinstrument des empirischen Teils der Arbeit Berücksichtigung finden soll.

Schließlich soll nun das „Modell des Käuferverhaltens“ von Engel, Blackwell und Miniard (vgl. Abbildung 8) skizziert werden. Es ist ursprünglich als Modell zur Lösung von Problemen bzw. zum Treffen von Entscheidungen konstruiert worden, jedoch wird es häufig auf Fragen der Werbewirkung übertragen.^[116] Der Entscheidungsprozess soll hier mittels fünf Stufen abgebildet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Engel-Blackwell-Miniard-Modell^[117]

Die Problemwahrnehmung geschieht dabei durch eine von dem Individuum wahrgenommene Diskrepanz zwischen dem Ist-Zustand und einem als ideal betrachteten Zustand. Auslöser dieser Wahrnehmung können bestimmte (z.B. werbliche) Reize sein oder aber die Aktivierung eines Motivs (z.B. ein Wunschberuf), das wiederum auch durch die soziale Umwelt (z.B. Eltern) oder situative Einflussfaktoren angestoßen werden kann.

Im nächsten Schritt sucht das Individuum in seinem Gedächtnis nach Informationen, um eine Entscheidung treffen zu können. Stellt sich dabei heraus, dass die verfügbaren Informationen dazu nicht ausreichen, wird eine externe Informationssuche in Gang gesetzt.

In der dritten Phase nimmt die Person eine Bewertung der Alternativen vor. Dabei wird zwischen Überzeugung und Einstellung unterschieden. Die Meinung stellt hier einen vorgelagerten Prozess dar, der sich auf das Produkt oder den Sachverhalt, den die Entscheidung betrifft und deren Eigenschaften bezieht. Die Einstellung zielt auf die Entscheidung an sich und führt letztlich zur Entscheidungsabsicht, die im Kontext der Werbewirkung den Kauf des Produktes als Handlung nach sich zieht. Der beschriebene Prozess schließt jedoch nicht mit der Entscheidung. Abhängig von der persönlichen Zufriedenheit mit der vorgenommenen Wahl, stellen sich positive Auswirkungen auf bestimmte Überzeugungen ein oder es kommt zu Dissonanzen, die als unangenehm empfunden werden können. Dies kann schließlich erneut den beschriebenen Entscheidungsprozess in Gang setzen.^[118]

Dem Modell des Käuferverhaltens wird zu Gute gehalten, dass es in den Phasen vor der Kaufentscheidung zahlreiche Faktoren wie die Befolgung von Normen, bestimmte Zukunftserwartungen, Persönlichkeitsaspekte und Aspekte des persönlichen Lebensstils berücksichtigt. Grundsätzlich eignet sich das Modell am besten für Entscheidungen mit hohen Risiken, bei denen ein hohes Involvement existiert und genügend Zeit für die Entscheidungsfindung verfügbar ist.^[119] Aufgrund dieser Vorteile wird dieses Modell im Zusammenhang mit dem Thema Berufsorientierung (Kapitel 2.3.2) aufgegriffen und wie bereits angesprochen im empirischen Teil dieser Arbeit berücksichtigt.

2.2 Social Media

2.2.1 Entstehung und Eigenschaften

Wie eingangs erwähnt, beschäftigt sich diese Arbeit damit, auf welche Weise die Prinzipien des Personalmarketings auf Social Media übertragen werden können. Deshalb soll nun zunächst auf den Begriff „Social Media“ eingegangen werden. Es soll verdeutlicht werden, welche Erscheinungen und Plattformen im Internet (wie Facebook, Wikipedia, Youtube oder Twitter) durch diesen Begriff abdeckt werden. Diese neuen Medienformen sind zurzeit bei den wirtschaftlichen Entscheidungsträgern in aller Munde, da deren ökonomisches Potenzial nutzbar gemacht werden soll. Dazu soll zuerst die Entstehung des Begriffes aufgezeigt werden und in einem nächsten Schritt eine Abgrenzung zu den verwandten Begriffen Web 2.0 und user generated content erfolgen.

Bevor sich der Social-Media-Begriff entwickelte, wurde zunächst von dem des Web 2.0. gesprochen. Dieser entstand im Frühjahr 2004 im Rahmen eines Brainstormings zur Vorbereitung einer Konferenz, die sich mit den Veränderungen im Internet auseinandersetzte.^[120] Der Zusatz „2.0“ ist dabei an die Bezeichnung einer neuen Software-Version angelehnt und beschreibt die grundlegenden funktionalen Änderungen und Erweiterungen gegenüber dem Web 1.0.^[121] Bekannt wurde der Begriff jedoch erst durch den Artikel „What is Web 2.0“^[122] von O´Reilly im September 2005. Darin beschreibt er die wesentlichen Eigenschaften des Web 2.0 und betont folgende Eigenschaften besonders: das Web als Plattform, Nutzung der kollektiven Intelligenz, Daten-getriebene Anwendungen, permanenter Beta-Status (Ende des klassischen Softwarelebenszyklus), beliebige Kombinierbarkeit von Komponenten oder ganzen Anwendungen, Plattform- und Geräteunabhängigkeit, umfassende Anwenderfreundlichkeit und Einfachheit.^[123] Die Bedeutung dieser Eigenschaften wird im Folgenden weiter deutlich werden.

„Das Web 2.0 stellt eine Plattform dar, die es den vernetzten Usern ermöglicht, sich am Geschehen zu beteiligen und deren Inhalte zu nutzen, wiederzuverwenden und weiterzuentwickeln“^[124]. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Web 2.0-Angebote sind die deutlich verbesserte Verfügbarkeit von Web-Technologien, der schnelle Ausbau und die zunehmende Reife der technischen Infrastruktur sowie ein sich verändertes Nutzungsverhalten (vgl. hierzu auch Kap. 2.3.3).^[125] Dabei dient das Internet nicht mehr lediglich der eindimensionalen Verbreitung von statischen Inhalten. Es wandelt sich immer mehr zu einer Plattform, in der jeder aktive Nutzer über zahlreichen Kommunikations-, Informations- und Unterhaltungsdienstleistungen mit anderen Nutzern interagiert.^[126] Um den Web-2.0-Begriff mit Social Media in Beziehung zu setzen, kann das Web 2.0 als ideologische und technische Grundlage für die Entstehung von Social Media betrachtet werden.^[127] Demgegenüber lässt sich der bereits in der Einleitung erwähnte Begriff des user generated content (UGC) als Summe aller Nutzungsarten von Social Media durch deren Nutzer bezeichnen. Um UGC weiter zu beschreiben, lassen sich drei wesentliche Voraussetzungen festhalten: Erstens müssen die entsprechenden Inhalte auf einer Webseite veröffentlicht sein, die öffentlich oder zumindest für eine begrenzte Gruppe zugänglich ist. Dies schließt dementsprechend Emailverkehr oder instant messages zwischen einzelnen Nutzern aus. Zweitens sollten die Inhalte durch etwas Neues und Kreatives gekennzeichnet sein. Dies lässt sich abgrenzen vom ausschließlichen Kopieren von Neuigkeiten oder Artikeln ohne jeden persönlichen Kommentar. Drittens wird UGC abseits jedes kommerziellen Kontextes und professioneller Intentionen erstellt. Verstärkt werden die genannten Aspekte des UGC und dessen Wirkungen durch verschiedene Entwicklungen. Als ein erster wichtiger Einflussfaktor lassen sich die technischen Entwicklungen nennen wie z.B. die Verbreitung von Breit- bandanschlüssen, um schnellen Zugang zum Internet zu erhalten sowie die immer weiter steigenden Kapazitäten der Computer-Hardware. Weiterhin können wirtschaftliche Einflussfaktoren genannt werden, wie z.B. das gestiegene Angebot an Werkzeugen und Software, um UGC herzustellen. Schließlich wird die Bedeutung von UGC auch durch soziale Veränderungen beeinflusst. Die Generation, die mit den angesprochenen Medienmöglichkeiten aufwächst, weiß selbstverständlicher mit diesen neuen Möglichkeiten umzugehen als noch die Nutzer des eindimensio- nalen Web 1.0. Man spricht von digital natives^[128], die ein beachtliches technisches

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verständnis haben, verbunden mit einem ausgeprägten Bedürfnis, online aktiv zu sein.^[129]

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Entwicklungen lassen sich Social Media als

„eine Gruppe von internetbasierten Anwendungen bezeichnen, die auf den technologischen und ideologischen Grundlagen des Web 2.0 aufbauen und die Erschaffung und den Austausch von user generated content ermöglichen“^[130].

2.2.2 Technologien und Plattformen

Nach der Auseinandersetzung mit dem Begriff Social Media und dem Herausarbeiten einer Definition, die dieser Arbeit zu Grunde liegen soll, wird nun ein Überblick über verschiedene Technologien und Plattformen von Social Media folgen. Um einen Eindruck von der Vielfalt der verschiedenen Social-Media-Formen zu erhalten, lohnt die Betrachtung von Abbildung 9. Diese verdeutlicht die Verknüpfung von technologischen, inhaltlichen und gestalterischen Perspektiven, um kommunikative Austauschprozesse in virtuellen Gemeinschaften zu erzielen.^[131] Auf die im Social Media Prisma (vgl. Abbildung 9) aufgeführten Kategorien von Social Media soll hier nicht im Detail eingegangen werden. Jedoch lassen sich die zahlreichen Social Media-Formen in vier Kategorien einteilen, um einen besseren Überblick zu gewährleisten. Die Aktivitäten in Social Media finden in den Bereichen Kommunikation, Kollaboration, Multimedia und Unterhaltung statt.^[132] Dabei werden dem Zweig der Kommunikation Weblogs, Mikroblogging, soziale Netzwerke, Foren und Instant Messenger zugeordnet. In dieser Arbeit werden Instant Messenger jedoch bewusst

nicht betrachtet, da die Kommunikation in der Regel nur zwischen zwei Personen stattfindet und der Aspekt des öffentlichen Austausches außen vor bleibt. Im Bereich der Kollaboration und des Wissensmanagements lassen sich Wikis, Social Bookmarks sowie Bewertungs- und Auskunftsportale einordnen. Als Multimedia- formen lassen sich unter den Social Media Foto- und Video-Sharing, Livecasting und Podcasts bezeichnen. Der Unterhaltungsbereich wird hauptsächlich durch Virtuelle Welten und Onlinespiele abgedeckt.^[133] Die einzelnen Erscheinungsformen sollen nun im Folgenden näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Deutsches Social Media Prisma^[134][135]

Die erste Gruppe der Social Media Kanäle ist die der Kommunikation. Dazu gehört unter anderem der Begriff Weblog, der sich aus den Wörtern Web und Logbuch zusammensetzt und verdeutlichen soll, dass es sich um eine Webseite handelt, die durch eine Privatperson regelmäßig mit neuen Einträgen versehen wird. Dabei nimmt ein Weblog die Funktion eines Tage- oder Gästebuches ein. Die Tätigkeit, einen Eintrag dort hinzuzufügen wird als Blogging oder Bloggen bezeichnet. In der Regel schreiben Personen dort über ihr eigenes Leben oder ihren Alltag. Mittlerweile gibt es jedoch Weblogs zu unzähligen verschiedenen Themenbereichen. Die meisten Weblogs bieten außerdem eine Kommentarfunktion für die Leser. Dies ist der entscheidende Unterschied zu klassischen Webseiten. Durch die Einbindung der Blogleser wird der Weblog zu einem Produkt von Vielen, bei dem Kommunikation, Interaktivität und das gemeinsame Erstellen von Inhalten (d.h. UGC) im Vordergrund stehen.^[136]

Der Begriff Microblog soll verdeutlichen, dass es sich um eine kleinere, kompaktere Form eines Blogs handelt. Nutzer können hier kurze Beiträge mit maximal 200 Zeichen auf Microblogging-Plattformen veröffentlichen. Wie bei einem klassischen Weblog werden die Nachrichten chronologisch geordnet und können über das Internet, E-Mail und SMS erstellt werden. Auch hier findet sich wieder die Möglichkeit durch Kommentare auf andere Einträge zu reagieren. Zusätzlich können Nachrichten bestimmter Nutzer gezielt abonniert werden. Aufgrund der Übertragung von Nachrichten nahezu in Echtzeit verbreiten sich Nachrichten sehr schnell.^[137]

Der Begriff der Sozialen Netzwerke bezieht sich in diesem Zusammenhang rein auf dessen Bedeutung im Internet, da auf Kommunikationsplattformen die Bildung von virtuellen Netzwerken bewerkstelligt wird. Sie werden in erster Linie zum Aufbau und zum Erhalt von persönlichen Kontakten genutzt. Dabei haben sich bereits verschiedene Plattformen für spezielle Zielgruppen herausgebildet. Es finden sich Soziale Netzwerke für Geschäftsleute, Studenten oder Singles, aber natürlich auchohne speziellere Schwerpunkte^[138] (ausgewählte Plattformen werden im Kapitel 3.2.1 näher betrachtet). Ihr wichtigster Zweck ist das bereits angesprochene Vernetzen mit alten und neuen Kontakten. Um dieses zu ermöglichen, wurden verschiedene Funktionen entwickelt, die für die Sozialen Netzwerke mittlerweile charakteristisch sind:

Das persönliche Profil gibt Auskunft über den Nutzer. Es können hier Angaben wie Name, Alter, Beruf und Herkunft, aber auch zahlreiche andere Eigenschaften und Vorlieben hinterlegt werden. Weiterhin finden sich in der Regel Adressbücher oder Kontaktlisten, mit deren Hilfe der Nutzer seine Kontakte verwalten kann. Meistens werden außerdem Dienste angeboten, um sich miteinander austauschen zu können. Die wichtigste Funktion eines Sozialen Netzwerks ist aber die der öffentlichen Information, indem öffentlich kommuniziert und kommentiert wird, was letztendlich zum Wachstum und zu weiterer Vernetzung des Netzwerkes führt.^[139] In der Regel können bestimmte Ereignisse und Veröffentlichungen im eigenen Netzwerk auch mit Benachrichtigungen versehen werden.

Ein Internetforum (oft auch Webforum oder Diskussionsforum) ist ein virtueller Ort, um Meinungen und Erfahrungen zu einem bestimmten Thema auszutauschen. Die Kommunikation verläuft dabei asynchron, das heißt Beiträge (Postings) werden chronologisch veröffentlicht, so dass der Verlauf der Diskussion bzw. der Kommunikation nachvollziehbar ist. Dabei kann jeder Nutzer einen neuen Diskussionsstrang (Thread) erstellen, d.h. eine neue Diskussion beginnen. In der Regel sind Foren so aufgebaut, dass auf der ersten Seite eine Art Inhaltsverzeichnis gezeigt wird, wo alle Themenbereiche (Topics) einsehbar sind. Neben zahlreichen nicht kommerziellen Webforen zu zum Teil sehr speziellen Themen, ist diese Art von Kommunikationsplattform auch auf kommerziellen Webseiten sehr verbreitet, wosie speziell als Hilfe- oder Serviceforum genutzt wird (Supportforum).^[140]

Die zweite Gruppe der Social Media Kanäle ist die der Kollaboration. Dazu gehören Wikis, Social-Bookmarking-Dienste und Social-News-Seiten. Auch diese sollen nun kurz beschrieben werden.

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^[1] Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (2011), S. 91.

^[2] Vgl. Stein/ von der Oelsnitz (2009), S. 209.

^[3] Vgl. Sachverständigenrat (2011), S. 15.

^[4] Die Gruppe der 14- bis 30-jährigen ist grün eingefärbt.

^[5] Die Abbildung wurde mit Hilfe der animierten Bevölkerungspyramide des Statistischen Bundesamtes erstellt [vgl. Statistisches Bundesamt (2009)].

^[6] 6 Diesem Szenario liegen folgende Annahmen zugrunde: Geburtenhäufigkeit konstant bei 1,4

Kindern je Frau; Lebenserwartung Neugeborener im Jahr 2060: 85,0 Jahre für Jungen und 89,2

Jahre für Mädchen; jährlicher Wanderungssaldo: + 100.000 Personen [vgl. Statistisches Bundesamt (2009)].

^[7] Vgl. Schuhmacher/ Geschwill (2009), S. 5.

^[8] Unter Crossmedialität kann die Vernetzung von Medienprodukten und Kommunikationsplattformen auf Inhalts-, Marken- und Verweisebene verstanden werden, wobei als Kommunikationsplattformen die Mediengattungen Print, Hörfunk, TV, Internet und Mobilfunk gelten. Durch die Nutzung und Verknüpfung mindestens zweier Medien sollen die Informationen an die relevanten Zielgruppen übermittelt werden [vgl. Beck (2008), S.41].

^[9] Vgl. Beck (2008), S. 49f.

^[10] Vgl. Keller (2009), S. 272.

^[11] Vgl. Diehl (2010), S. 1.

^[12] Vgl. Diehl (2010), S. 1.

^[13] Wird in dieser Arbeit von Schülern, Bewerbern, Arbeitnehmern oder ähnlichen Gruppen gesprochen, ist deren weibliche Entsprechung mit eingeschlossen.

^[14] Vollmers (2011), S. 1.

^[15] Stand 01.08.2011 gibt es laut dem Bundesinstitut für Berufsbildung 344 anerkannte Ausbildungsberufe. [BIBB (2011), S. 1].

^[16] Das Informationssystem studieren.de listet (Stand 09.10.2011) 15.740 verschiedene Studien-

gänge für Deutschland auf [xStudy SE (2011), S. 1].

^[17] Etwa neun von zehn Jugendlichen nutzt regelmäßig, d.h. zumindest mehrmals in der Woche das Internet. Die durchschnittliche tägliche Nutzungsdauer beträgt 138 Minuten (bei 18-19- Jährigen sogar 172 Minuten) [Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (2010), S. 11 u. 27].

^[18] User generated content“ steht für benutzergenerierte Inhalte. Der Internetnutzer ist dabei

sowohl Konsument, als auch Gestalter der Inhalte [vgl. Koch/ Richter (2007), S.1.]

^[19] Social Media (dt. Soziale Medien) bzw. Social Software dienen dem Zweck der Kommunikation und beziehen sich vorwiegend auf den angesprochenen user generated content [vgl. Alby (2008), S. 90f.].

^[20] Eigene Darstellung.

^[21] Vgl. Beck (2008), S. 9f.

^[22] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 21f.; Fröhlich (2004), S. 17ff.

^[23] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 21f.

^[24] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 18.

^[25] Vgl. Fröhlich (2004), S. 15.

^[26] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 18.

^[27] Fröhlich (2004), S. 16.

^[28] Vgl. Fröhlich (2004), S. 16.

^[29] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 18.

^[30] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 18.

^[31] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 18.

^[32] Vgl. Beck (2008), S. 9f.

^[33] Felser/ et al. (2009), S. 2 in Anlehnung an Ahlers 1994.

^[34] Vgl. Felser/ et.al. (2009), S. 2.

^[35] Beck (2008), S. 10.

^[36] Vgl. Beck (2008), S. 10.

^[37] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 3.

^[38] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 11.

^[39] Eigene Darstellung

^[40] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 11.

^[41] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 65.

^[42] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 12.

^[43] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 12.

^[44] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 24.

^[45] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 12.

^[46] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 11f.

^[47] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 32.

^[48] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 32

^[49] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 14.

^[50] Eigene Darstellung in Anlehnung an DGFP e.V. (2006), S. 33.

^[51] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 32.

^[52] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 32f.

^[53] Unter Outplacement versteht man die vom Arbeitgeber finanzierte Beratung und Unterstützung eines freizusetzenden oder freigesetzten Mitarbeiters bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, der seinen Qualifikationen und Bedürfnissen entspricht.“ [Buchner (2002), S. 172].

^[54] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 33.

^[55] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 14.

^[56] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 13.

^[57] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 30f.

^[58] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 31.

^[59] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 13.

^[60] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 31.

^[61] Vgl. DGFP e.V. (2006), S. 31.

^[62] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 65.

^[63] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 65.

^[64] In Anlehnung an Scholz (1995): Personalmarketing, in: Tietz, B. (Hrsg.): Handwörterbuch des

Marketing, Stuttgart, Sp. 2004-2019.

^[65] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 66.

^[66] Vgl. Fröhlich (2004), S. 21f.

^[67] Vgl. Fröhlich (2004), S. 22.

^[68] Felser/ et al. (2009), S. 16.

^[69] Vgl. Gmür/ et al. (2002), S. 13.

^[70] Vgl. Trost (2009), S. 16.

^[71] EVP als Angebot an Gegenleistungen der Unternehmen für geleistete Arbeit bzw. als ein

Werteversprechen mit Verbindlichkeitsanspruch [vgl. Ritz/ Sinelli (2010), S. 15].

^[72] Vgl. Trost (2009), S. 20.

^[73] Work-Life-Balance als Ausgleich zwischen Job, Familie und Hobby [vgl. Kuhn (2005)].

^[74] Vgl. Jacoby (2009), S. 15.

^[75] Vgl. Laick (2009), S. 21f.

^[76] Vgl. Trost (2009), S. 22.

^[77] Vgl. Sponheuer (2010), S. 17f.

^[78] Vgl. Moser (2009), S. 11ff.

^[79] Vgl. Trost (2009), S. 18.

^[80] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 17.

^[81] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 16.

^[82] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 17.

^[83] Vgl. Felser/ et al. (2009), S. 17f.

^[84] Vgl. Felder/ et al. (2009), S. 18.

^[85] Vgl. Knoblauch/ Kurz (2009), S. 18.

^[86] Knoblauch/ Kurz (2009), S. 19.

^[87] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 66ff.

^[88] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 67.

^[89] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 67ff.

^[90] Vgl. DGFP e. V. (2006), S. 35.

^[91] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 73.

^[92] Vgl. dazu u.a. Scholz (2000), S. 426 ff.

^[93] Die in den 1960 Jahren von Ansoff zur Strukturierung von Wachstumsstrategien entwickelte Produkt-/ Marktmatrix beschreibt vier über die Achsenkombination einer Matrix standardisierte Absatzkonstellationen. Dabei wird der Absatz bestehender bzw. neuer Produkte und Dienstleitungen auf existierenden bzw. neu erschlossenen Absatzmärkten angestrebt. Aus den Feldern der Matrix ergeben sich vier strategische Stoßrichtungen: die Marktdurchdringung, die Produkterweiterung, die Markterweiterung Diversifikation (Absatz neuer Produkte auf neuen Märkten) [vgl. Macharzina/ Wolf (2010), S. 338ff.].

^[94] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 74.

^[95] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 75.

^[96] Das Reputationsrisiko ist für ein Unternehmen das Risiko negativer wirtschaftlicher Auswirkungen, die sich daraus ergeben, dass der Ruf des Unternehmens Schaden nimmt“ [Wikipedia, Stichwort: Reputationsrisiko, Abruf am 18.12.2011].

^[97] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 75.

^[98] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 76.

^[99] Vgl. DGFP e. V. (2006), S. 36.

^[100] Der Marketing-Mix beschreibt die Gesamtheit aller Maßnahmen, die im Rahmen der Werbung für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung durchgeführt werden. In der Literatur werden vier Instrumente unterschieden: Produktpolitik, Kontrahierungspolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik. Diese Aufteilung lässt sich auf die so genannten „4 P´s of Marketing“ (Pro- duct, Price, Place, Promotion) zurückführen, welche erstmals 1964 von Neil Borden kommuniziert wurden [vgl. Preißner (2008): S. 117].

^[101] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 76.

^[102] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 76ff.

^[103] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 79.

^[104] Vgl. DGFP e. V. (2006), S. 36

^[105] Vgl. Kirchgeorg/ Müller (2011), S. 79.

^[106] AIDA steht für Attention, Interest, Desire und Action [vgl. Esser (1995), S. 86].

^[107] Tietz/ Zentes (1980), S. 22.

^[108] Vgl. Mayer (1990), S. 58f.

^[109] Vgl. Mayer (1990), S. 64f.

^[110] Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayer (1990), S. 64f.

^[111] In der Werbewirkungsforschung werden die kognitive, die affektive und die konative (verhaltensbezogene) Dimension postuliert. Der kognitiven Komponente werden Aufmerksamkeit, Bewusstsein, Verstehen und Lernen zugeordnet. Zur affektiven Dimension gehören Interesse, Bewertung, Einstellung, Gefühl und Überzeugung. Die konativen Aspekte sind Verhaltensab- sicht, das Verhalten und die Handlung [vgl. Batinic (2008), S. 244].

^[112] Vgl. Bongard (2002), S. 219f.

^[113] Vgl. Esser (1995), S. 88.

^[114] Involvement ist eine situationsspezifische und subjektabhängige Zuschreibung des Rezipienten in Bezug auf ein Kommunikationsangebot. Die Ausprägung des Involvements kann als die Anzahl der bewussten gedanklichen Verbindungen verstanden werden, die der Rezipient zwischen dem Informationsangebot und seinem eigenen Leben zieht [vgl. Bongard (2002), S. 296].

^[115] Vgl. Mayer (1990) S. 69f.

^[116] Vgl. Mayer (1990), S. 80f.

^[117] Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayer (1990), S. 80f.

^[118] Vgl. Mayer (1990), S. 81f.

^[119] Vgl. Mayer (1990), S. 82f.

^[120] Vgl. Back/ Gronau/ Tochtermann (2008), S. 3.

^[121] Vgl. Schmidt (2009), S. 11.

^[122] Vgl. O’Reilly (2005).

^[123] Vgl. Back/ Gronau/ Tochtermann (2008), S. 3.

^[124] Knappe/ Kracklauer (2007), S. 18.

^[125] Vgl. Kilian/ Hass/ Walsh (2008), S. 24.

^[126] Vgl. Knappe/ Kracklauer (2007), S. 15.

^[127] Vgl. Kaplan/ Haenlein (2010), S. 61.

^[128] Digital Natives bezeichnet keine neue Nutzergeneration, sondern eine neue Qualität der Mediensozialisation. Alle Generationen werden durch die neuen technischen Möglichkeiten beeinflusst. Die jüngeren Generationen nehmen diese jedoch selbstverständlicher auf, da alle Lebensbereiche wie Sozialkontakte, Freundschaften, Freizeitaktivitäten von Anfang an digital geprägt sind [vgl. Frieling (2010), S. 31f.].

^[129] Vgl. Kaplan/ Haenlein (2010), S. 61.

^[130] Kaplan/ Haenlein (2010), S. 61.

^[131] Vgl. Hettler (2010), S. 14f.

^[132] Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft. (2010), S. 8.

^[133] Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft (2010), S. 8ff.

^[134] Vgl. ethority GmbH & Co. KG (2011); vgl. Grabs/ Bannour (2011), S. 63.

^[135] Das Team der ethority GmbH & Co. KG hat in Anlehnung an Brian Solis und JESS3´s Con- versation Prism: The Art of Listening, Learning and Sharing ein Social Media Prisma speziell für den deutschen Markt konstruiert. Es zeigt die vielfältige Landschaft der Social Media Instrumente in Deutschland mit allen relevanten Konversationskanälen [vgl. ethority GmbH & Co. KG (2011)].

^[136] Vgl. Kilian/ Hass/ Walsh (2008), S. 12f.

^[137] Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft (2010), S. 8.

^[138] Vgl. Kilian/ Hass/ Walsh (2008), S. 103.

^[139] Vgl. Wanhoff (2011), S. 12f.

^[140] Vgl. Bauer (2011), S. 30f.