Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Definition
2.2 Kundenbindung im Zentrum des Relationship Marketing
2.3 Merkmale der Kundenbindung
2.4 Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
2.5 Arten der Kundenbindung
2.6 Ziele der Kundenbindung
2.7 Instrumente der Kundenbindung
2.8 Kontrolle des Kundenbindungsmanagements
2.9 Herausforderungen an die Kundenbindung

3. Kundenkarten als Marketinginstrument
3.1 Definition
3.2 Entwicklung der Kundenkarten
3.3 Typologisierung von Kundenkarten
3.4 Funktionen von Kundenkarten
3.4.1 Ausweisfunktion
3.4.2 Treuefunktion
3.4.3 Zahlungsfunktion
3.4.4 Zusatznutzenfunktion
3.5 Vorteile und Nachteile von Kundenkarten
3.5.1 Vorteile aus Sicht des Anbieters
3.5.2 Nachteile aus Sicht des Anbieters
3.5.3 Vorteile aus Sicht des Kunden
3.5.4 Nachteile aus Sicht des Kunden
3.6 Praxisbeispiel: Douglas Card

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anteile der Zahlungsarten am Umsatz des deutschen Einzelhandels
Datenfelder eines Antragformulars
Leistungen von Kundenkarten
Beispiele für Kundenkarten: BahnCard
Beispiele für Kundenkarten: Breuninger Card
Beispiele für Kundenkarten: Douglas Card
Beispiele für Kundenkarten: IKEA Family Card
Beispiele für Kundenkarten: Karstadt Happy Digits Karte
Beispiele für Kundenkarten: Payback Karte
Beispiele für Kundenkarten: Takko Rabattkarte
Beispiele für Kundenkarten: TUI Card

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Paradigmenwechsel im Marketing

Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick

Tabelle 3: Kundenkarten aus Sicht des Anbieters

Tabelle 4: Kundenkarten aus Sicht des Kunden

1. Problemstellung

Aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, sich im Wettbewerb erfolgreich behaupten zu können und eine stabile Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen zu erzielen. Viele Unternehmen verlieren Marktanteile und der Umsatz pro Kunde geht zurück. Vorangetrieben werden diese Entwicklungen durch Faktoren wie rascher technologischer Wandel, zunehmende Internationalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel sowie hohes Sättigungsniveau der Märkte.^[1] Wesentlichen Einfluß darauf nimmt die fortschreitende Verbreitung des Mediums Internet mit seinem weltweiten Angebot und der Möglichkeit zum direkten Preisvergleich.^[2]

Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend homogener und somit austauschbarer. Für Unternehmen besteht die Notwendigkeit, sich durch andere Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz zu profilieren.^[3] Eine starke Fokussierung des Unternehmens auf dessen Kunden bzw. eine Ausrichtung auf Kundenwünsche und –bedürfnisse wird zum zentralen Erfolgsgarant für das Bestehen eines Unternehmens am Markt.^[4] Dahinter steckt u.a. die Erkenntnis, daß die Akquisitionskosten für treue Kunden nur ein Sechstel der Summe für Neukunden betragen und durch gezielte Kundenbindungsprogramme die Bindungsraten von Top-Kunden um bis zu 60 Prozent gesteigert werden können.^[5] Daher ist eine strategische Neuausrichtung vom Massenmarketing hin zu einer individuellen Kundenorientierung notwendig.^[6]

Zahlreiche Unternehmen wollen die Loyalität ihrer Kunden durch gezielte Kundenbindungsmaßnahmen steigern, um die Bereitschaft der Kunden zum Anbieter- bzw. Markenwechsel zu verhindern.^[7] Sie setzen Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung ein. Angestrebt wird dadurch die Möglichkeit einer verbesserten Marktbearbeitung, um somit der „Austauschbarkeitsfalle“ zu entgehen und langfristige Erfolgspotentiale sichern zu können.^[8]

Im Rahmen dieser Arbeit werden zunächst Grundlagen der Kundenbindung dargestellt. Danach findet eine nähere Betrachtung des dialogorientierten kommunikationspolitischen Instrumentes der Kundenkarte statt, welches gerade in Anbetracht der aktuell angespannten Marktlage mehr und mehr in den Mittelpunkt der Unternehmensinteressen rückt. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob es sich bei der Einführung von Kundenkarten um eine Modeerscheinung oder ein effektives Marketinginstrumentarium handelt. Besonders die Vor- und Nachteile von Kundenkarten stehen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung.

2. Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Definition

Es existieren zahlreiche Definitionen des Begriffs der Kundenbindung in der Literatur. Dabei werden in Theorie und Praxis häufig Begriffe wie Relationship Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Retention Marketing, Markentreue, Produkttreue aber auch Kundenzufriedenheit fälschlicherweise gleichbedeutend mit dem Begriff der Kundenbindung verwendet.^[9]

Weinbergs Definition der Kundenbindung zielt auf die Nachfragerorientierung: „Aus verhaltenswirtschaftlicher Sicht wird Kundenbindung als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber einer anderen Person oder einer Geschäftsbeziehung verstanden.“^[10]

Die anbieterseitige Betrachtung der Kundenbindung kann als Kundenbindungs-management bezeichnet werden und beinhaltet „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, daß diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“^[11]
Damit dient das Kundenbindungsmanagement dem Zweck, loyale Kundenpotenziale bzw. -beziehungen aufzubauen und zu festigen.

Homburg und Bruhn verbinden in ihrer Definition schließlich sowohl die anbieter- als auch die nachfragerbezogene Sicht der Kundenbindung. Demzufolge umfaßt Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.^[12] Kundenbindung beinhaltet demnach

zwei Dimensionen, weshalb häufig vom mehrdimensionalen Konstrukt der Kundenbindung gesprochen wird. Kennzeichnend für das bisherige Verhalten der Konsumenten sind Determinanten wie Wiederkaufrate, Cross-Buying (Zusatzkäufe) oder positive Mund-zu-Mund-Propaganda (im Sinne von Weiterempfeh-
lungen). Andererseits kann die zukünftige Verhaltensabsicht in Form von Wiederkauf-, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsabsicht (Goodwill) sowie Preiserhöhungstoleranz erfaßt werden.^[13]

2.2 Kundenbindung im Zentrum des Relationship Marketing

Das klassische Marketingverständnis hat sich über die Jahre verändert:

Beginnend mit der Phase der reinen Produktorientierung in den 50/60er Jahren, in der die primäre Aufgabe des Marketing darin bestand ein möglichst breites Vertriebssystem aufzubauen. Damals überwog die Nachfrage dem Angebot. Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt wurde eine verstärkte Markt- sowie Wettbewerbsorientierung notwendig. Man erkannte u.a. die Notwendigkeit einer differenzierten Marktbearbeitung und daß eine alleinige Ausrichtung auf generelle Kundenwünsche nicht ausreichte, um im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen.^[14]

In den beiden letzten Jahrzehnten entwickelte sich das Marketingverständnis von einer transaktions- zu einer beziehungsorientierten Sichtweise: weg von einer allgemeinen und anonymen Marktorientierung hin zu einer spezifischen, individualisierten Kunden- und Kundenbindungsorientierung. Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von einem Paradigmenwechsel.^[15]

Die nachfolgende Übersicht soll die spezifischen Unterschiede zwischen transaktionsorientiertem und Relationship Marketing verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Paradigmenwechsel im Marketing

Quelle: in Anlehnung an Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 12, in Verbindung mit: Wehrli, H., Wirtz, B., Relationship Marketing: Auf welchem Niveau bewegt sich Europa?, in: Absatzwirtschaft, Sonderheft 10/1996, S. 26

Der Begriff Relationship Marketing kann allgemein als Partnerschaft oder strategische Kooperation mit internen und externen Anspruchsgruppen beschrieben werden.^[16] Ausgangspunkt des Relationship Marketing ist die Kundenbeziehung, wobei hingegen beim transaktionsorientierten Marketing das Produkt bzw. die Dienstleistung im Mittelpunkt steht.^[17] Letztendlich soll ein „strategischer Kompromiß zwischen Waren und Kunden“ geschlossen werden. Dabei ist es notwendig Produkte bzw. Dienstleistungen fortwährend stärker an den Bedürfnissen der Konsumenten auszurichten. Dieser Aussage liegt die Erkenntnis zu-grunde, daß durch die Identifizierung eines anonymen Kunden ein enormes Kaufpotential entwickelt werden kann. Viele Unternehmen sind sich dessen heute bewußt.^[18] Der heutige Kunde will ernster genommen werden denn je.^[19]

Die Umsetzung des Relationship Marketing im Unternehmen dient der Gewähr-leistung einer ausgeprägten Kundenorientierung. Dabei steht die Kundenbin-
dung als zentrales Ziel eines zunehmenden Denkens in Kundenbeziehungen im Zentrum aller Marketingaktivitäten.^[20]

2.3 Merkmale der Kundenbindung

Kundenbindung bzw. Kundenbindungsmanagement kann anhand folgender Merkmale charakterisiert werden:^[21]

1. Stammkundenorientierung: Im Mittelpunkt der Kundenbindung steht die Gestaltung der Geschäftsprozesse mit aktuellen Kunden.
2. Managementprozeß: Die Beziehung zu bestehenden Kunden werden im Managementprozeß der Kundenbindung systematisch analysiert, geplant, realisiert und kontrolliert.
3. Langfristigkeit: Im Fokus der Kundenbindung stehen keine kurzfristigen Geschäftsabschlüsse, vielmehr spielt die langfristige Gestaltung der Geschäftsbeziehung eine tragende Rolle.
4. Geschäftsprozesse: Auf unterschiedlichen Ebenen können mittels Kundenbindung Geschäftsbeziehungen ausgebaut werden (z.B. Cross Buying, Wiederkauf).
5. Zukunftsorientierung: Der zukünftig zu erwartende Kundenwert^[22] wird im Rahmen des Kundenbindungsmanagements betrachtet.

2.4 Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

Ein weitverbreiteter Ansatz zur Erklärung der Kundenzufriedenheit ist das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma. Danach wird Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozesses verstanden, bei dem der Kunde seine wahrgenommenen Erwartungen (Ist-Größe) hinsichtlich einer Unternehmensleistung mit seinen individuellen Erwartungen (Soll-Größe) vergleicht. Das Resultat des Vergleichs kann Bestätigung (confirmation) sein, woraus Kundenzufriedenheit entsteht (Ist=Soll, Ist>Soll) oder Nichtbestätigung (disconfirma-
tion), die zu Unzufriedenheit des Kunden führt (Ist<Soll).^[23]

Neben der leistungsbezogenen Zufriedenheit setzt Kundenzufriedenheit jedoch auch eine Zufriedenheit mit kommunikativen Prozessen voraus.^[24] Mitarbeiter können einen wesentlichen Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten, da sie ständig im Kundenkontakt stehen und das Urteil der Kunden maßgeblich beeinflussen. Durch Anreizsysteme sowie Schulungen sollen Mitarbeiter motiviert werden, Kundenzufriedenheit als ständigen Handlungsleitfaden zu akzeptieren.^[25]

Empirischen Untersuchungen zufolge gilt Kundenzufriedenheit als eine notwendige aber nicht grundsätzlich hinreichende Bedingung für die Kundenbindung.^[26] Kunden können mit dem Unternehmen zufrieden sein, aber trotzdem zur Konkurrenz wechseln. Dies kann beispielsweise aus der Motivation heraus geschehen, Neues oder Anderes ausprobieren zu wollen (sog. variety seeking).^[27] Folglich wird deutlich, daß Kundenzufriedenheit nicht automatisch zu Kundenbin-
dung führen muß, aber dennoch prinzipiell die Grundlage für Kundenbindung bzw. für eine hohe Loyalität gegenüber dem Unternehmen und dessen Leis-
tungsangebot bildet.^[28]
Kundenloyalität hingegen bezeichnet die freiwillige Entscheidung des Kunden zum Wiederkauf, da sie auf Vertrauen basiert und eine Verhaltensbereitschaft ausdrückt, die Geschäftsbeziehung zu pflegen und ihr treu zu bleiben.^[29] Im Gegensatz zur Zufriedenheit sind die positiven Einstellungen loyaler Kunden gegenüber dem Unternehmen zeitlich stabiler. Eine hohe Loyalität stellt eine Markteintrittsbarriere für neu in den Markt eintretende Konkurrenten dar . Darüber hinaus fungiert sie als Wechselbarriere gegenüber bereits existierenden Wettbewerbern.^[30]

Der enge Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und –loyalität wird in empirischen Studien belegt. Laut Untersuchungen des Automobilherstellers Ford weisen Kunden, die mit dem Händlerservice sehr zufrieden sind, eine Markenloyalität von 68 Prozent und eine Händlerloyalität von 40 Prozent auf, unzufriedene Kunden hingegen nur eine 45-prozentige Marken- sowie 10-prozentige Händlerloyalität.^[31]

Versucht man die Begriffe – trotz terminologischer Unschärfe – in eine logische Reihenfolge zu bringen, ergibt sich folgendes Bild:

Kundenzufriedenheit ® Kundenloyalität ® Kundenbindung

Nur wenn ein Unternehmen die Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen und Mo-tive seiner Kunden kennt und erfüllen kann, entsteht Kundenzufriedenheit. Diese wiederum ist Voraussetzung für ein loyales Verhalten der Kunden gegenüber dem Unternehmen, was sich u.a. in einer psychischen Affinität zum Unternehmen wiederspiegelt. Letztendlich resultiert aus Loyalität Kundenbindung.^[32]

2.5 Arten der Kundenbindung

Es gibt verschiedene Gründe, weshalb sich ein Kunde an ein Unternehmen bindet. Dabei kann man zwischen ökonomischen, vertraglichen, technisch-funktionalen, situativen sowie emotionalen Bindungsursachen unterscheiden.

Bei der ökonomischen Kundenbindung findet aufgrund tatsächlich oder subjektiv zu hoch empfundener Wechselkosten kein Anbieterwechsel statt (z.B. hohe Austrittsgebühren oder Verlust von Vorteilen wie Bonusmeilen innerhalb eines Vielfliegerprogramms).^[33]

Aufgrund rechtlich zwingender Vereinbarungen ist dem Kunden bei der vertraglichen Bindung zeitweise kein Ausstieg aus der Geschäftsbeziehung möglich (z.B. Buchclubs, Wartungsverträge).^[34]

Technisch-funktionale Bindungsursachen liegen vor, wenn ein Wechsel des Anbieters mit Beschaffungs- oder Kompatibilitätsproblemen verbunden ist (z.B. Tonerkassetten oder bei EDV-Systemen, wenn ein Betriebssystem nur eine spezielle Software akzeptiert). Für den Kunde besteht die Notwendigkeit bei Erweiterungs- bzw. Folgekäufen ebenfalls auf die bereits erworbene Marke zurückzugreifen, um die Funktionsfähigkeit zu gewährleisten.^[35]

Situative Bindungsursache kann der günstige Standort eines Anbieters sein, welchen der Kunde aus Bequemlichkeit bevorzugt.

Basiert die Kundenbindung auf Vertrauen, so spricht man von psychologischer bzw. emotionaler Bindung. Diese kann durch Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen, aber auch durch Gewohnheiten erreicht werden und beruht auf einer freiwilligen Entscheidung.^[36]

Unternehmen können sich besser im Wettbewerb profilieren, wenn das Bin- dungsverhältnis auf freiwilliger Basis beruht. Vor diesem Hintergrund gilt die emotionale Bindung am erstrebenswertesten und die übrigen Arten der Kundenbindung sollten lediglich flankierend eingesetzt werden, da bei ihnen der Entscheidungsspielraum des Kunden stark eingeschränkt wird. Dies kann zur Unzufriedenheit des Kunden bis hin zur seiner Abwanderung führen.^[37]

2.6 Ziele der Kundenbindung

Kundenbindung ist eine psychografische Marketingzielgröße, welche maß-geblich positiven Einfluß auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens hat. Um dieser strategischen Bedeutung gerecht zu werden, ist eine kundenorientierte Ausrichtung des gesamten Geschäftssystems erforderlich, indem es die Kundenbindung möglichst harmonisch in das bestehende Zielsystem des Unternehmens einzugliedern und im gesamten Wertschöpfungsprozeß zu berücksichtigen gilt.^[38]

Kundenbindungsziele stellen Subziele dar, die mit den übergeordneten ökonomischen Zielen (wie z.B. Umsatz- und Gewinnsteigerung) positiv korrelieren können. Dabei spielen zur Erreichung dieser Ziele auch mitarbeitergerichtete Zielgrößen eine wesentliche Rolle, da zufriedene Mitarbeiter den Ausgangspunkt für den Aufbau von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bilden.^[39]

Vorrangiges Ziel der Kundenbindung ist eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung, um den Erhalt des eigenen Unternehmens zu sichern, da durch den Markteintritt neuer Konkurrenten ständig die Gefahr der Kundenabwanderung besteht. Durch den Aufbau von Wechselbarrieren kann eine Immunisierung gegenüber Konkurrenzangeboten als weiteres wichtiges Ziel erreicht werden.^[40]

Ziel der Kundenbindung ist ferner die Risikoreduktion durch ein ausgewogenes Kundenportfolio, das neben Neukunden auch Wiederholungskäufer enthält.^[41]

Ein positiver Effekt ist, daß Stammkunden generell eine erhöhte Auskunfts- und Beschwerdebereitschaft aufweisen und damit dem Unternehmen als wichtige Informationslieferanten dienen.^[42]

Kundenbindung kann, wie bereits erwähnt, eine positive Wirkung auf die Rentabilität eines Unternehmens erzielen, indem einerseits Erlöse erhöht und an-dererseits Kosten gesenkt werden: Bei loyalen Kunden ist oftmals eine höhere Kauffrequenz sowie ein hohes Kaufvolumen zu beobachten. Darüber hinaus lassen sich Cross-Buying-Potenziale besser ausschöpfen und durch eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda von zufriedenen Kunden besteht die Chance, Neukunden zu gewinnen und somit den Kundenstamm zu erweitern.^[43] Freiwillig gebundene Kunden weisen zudem eine höhere Preisbereitschaft auf als nicht-gebundene Kunden.^[44]

Einsparungen auf der Kostenseite können durch die Integration der Kunden in den Produktentwicklungsprozeß erfolgen, um Flops zu vermeiden. Ferner ist eine Senkung der Transaktionskosten z.B. durch Einsparungen bei Verwaltungs-, Vertriebs- und Kontrollaufwendungen denkbar. Daneben können Marketingaktivitäten zielgerichteter durchgeführt und somit Streuverluste minimiert werden.^[45]

Die genannten möglichen Ziele sind jedoch nicht maßgeblich für alle Unternehmen, da die jeweilige Sicht und Situation der Anbieter bei der Zielfestlegung im Rahmen der Kundenbindung unterschiedlich sind.

2.7 Instrumente der Kundenbindung

Die Instrumente der Kundenbindung sollen der Erreichung der Kundenbindungsziele dienen. Dabei lassen sich die Maßnahmen entsprechend den klas-sischen Marketinginstrumenten der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik unterscheiden.^[46]

Produktpolitische Maßnahmen beziehen sich auf Aktivitäten zur Verbesserung des Leistungsprogramms sowie auf die Servicekomponente. Dies soll die Erreichung hoher Zufriedenheitswerte sowie die Schaffung von faktischen Wechselbarrieren bewirken. Dazu ist das Leistungsangebot an den Kundenwünschen auszurichten.^[47]

Instrumente der Preispolitik können Einfluß auf die Wechselkosten des Kunden ausüben. Dadurch werden monetäre Anreize geschaffen, die für den Kunden möglicherweise ein Grund sind, die Geschäftsbeziehung aufrecht zu erhalten.

Im Rahmen der Kommunikationspolitik wird der Aufbau eines kontinuierlichen Dialogs mit dem Kunden angestrebt, der zu einer Stabilisierung oder Veränderung der Kundenerwartungen beitragen soll. Dazu ist die Schaffung von Kommunikationskanälen zum gegenseitigen Informationsaustausch nötig.

Distributionspolitische Instrumente können ebenfalls zum Aufbau von Kundenzufriedenheit und –bindung herangezogen werden, indem sämtliche Distribu-tionsaktivitäten an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Auf diese Weise werden auch Wechselbarrieren aufgebaut.^[48]

Tabelle 2 auf der nachfolgenden Seite zeigt eine Übersicht möglicher Kundenbindungsinstrumente. Es wird eine Unterteilung in die 4 Marketing-Mixbereiche und eine Differenzierung nach der Wirkungsrichtung der Instrumente vorgenom-

men. Diese lassen sich danach einteilen, ob sie in erster Linie den Dialog intensivieren (Fokus Interaktion), die Zufriedenheit der Kunden positiv beeinflussen (Fokus Zufriedenheit) oder ob sie eher hohe Wechselbarrieren aufbauen sollen (Fokus Wechselbarrieren).^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick

Quelle: in Anlehnung an Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, a.a.O., S. 21

Die aufgeführten Bindungsmaßnahmen stellen verschiedene Möglichkeiten zur Unterstützung der Kundenbindung dar. Sie sollten jedoch aufeinander abgestimmt sowie kombiniert und nicht isoliert eingesetzt werden, um eine optimale Erfüllung der Kundenbindungsziele zu erreichen. Dies beruht auf der Erkenntnis, daß Einzelmaßnahmen erst bei einer vernetzten Sichtweise und Integration ihre volle Wirkung entfalten können. Dabei ist der Kundenbindungsinstrumente-Mix entsprechend der individuellen Kundenstruktur zusammenzustellen.^[50]

Neben den marketingpolitischen Instrumenten dienen den Unternehmen sog. kundenorientierte Informationssysteme, die es ermöglichen sollen, Kunden-wünsche individueller, wirkungsvoller, schneller und kostengünstiger zu erfassen und zu bearbeiten. Dabei handelt es sich vor allem um das Database-Marketing, das als „(...) ein Marketing auf Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherter Informationen (...)“ verstanden werden soll.^[51] Es vollzieht sich dabei der Weg vom Massenmarketing hin zum Individualmarketing.^[52]

Durch Datenauswertungen wird primär eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und- bindung angestrebt. Die gesammelten Informationen über Kaufabsichten und Interessen ermöglichen es den Unternehmen, dem Kunden ein individuell auf seine Bedürfnisse abgestimmtes Leistungspaket anzubieten. Dazu müssen neben soziodemografischen Daten auch Informationen über Kundenaktionen (z.B. Kaufrhythmus, -volumen, Bestellverhalten) und Kundenreaktionen (z.B. Beschwerdeverhalten, Kundenzufriedenheit) generiert werden, um entsprechende kundenspezifische Bindungsinstrumente zu bestimmten.^[53]

In der Praxis bestehen jedoch oftmals Probleme im Umgang bzw. mit der Generierung der Daten. Viele Unternehmen erfassen die Daten zu undetailliert, konzentrieren sich auf die falschen Werte oder sammeln eine zu große Datenmenge, welche komprimiert werden muß, worunter die Aussagefähigkeit der Infor-

mationen leiden kann.^[54] Erst wenn die richtigen Daten bekannt sind, können gezielt spezifische Instrumente eingesetzt werden, die den Kunden zufrieden stellen und eine Bindung wahrscheinlicher machen.

Effizientes Database-Marketing stellt einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar und kann als strategische Notwendigkeit betrachtet werden.^[55]

2.8 Kontrolle des Kundenbindungsmanagements

Investitionen des Unternehmens in die Beziehung zu seinen Kunden werden i.d.R. erst nach einigen Jahren erfolgswirksam. Der Erfolg des Kundenbin- dungsmanagements kann nicht anhand kurzfristiger rein klassischer ökonomischer Erfolgsgrößen (wie z.B. ROI, Marktanteil, Umsatz) beurteilt werden, da die Hauptaufgabe der Kundenbindung darin besteht, ökonomische Zielgrößen langfristig positiv zu beeinflussen. Daher sind zusätzliche vorökonomische und ökonomische Erfolgsmaßstäbe zur Bewertung des Kundenbindungsmanagements einzusetzen.^[56]

Im Bezug auf die vorökonomische Kontrolle empfiehlt es sich eine Messung der Kundenzufriedenheit und –bindung durchzuführen.^[57] Die Messung der Kundenzufriedenheit kann anhand objektiver oder subjektiver Meßverfahren erfolgen. Die objektiven beobachtbaren Meßgrößen wie Umsatz- oder Marktanteilsentwicklung unterliegen jedoch vielfältigen Einflüssen des Marktes, wodurch eine Zurechnung auf den Faktor Zufriedenheit problematisch ist. Daher werden verstärkt subjektive Verfahren herangezogen, wobei die vom Kunden individuell empfundene Zufriedenheit gemessen wird (z.B. können mittels Kundenbefragungen Probleme, Lob und Beschwerden analysiert und ausgewertet werden).^[58]

Somit läßt sich eventuell notwendiger Handlungsbedarf erkennen und es können Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit eingeleitet werden.^[59]

Da ein hohes Zufriedenheitsniveau jedoch allein nicht ausreichend ist, um den Erfolg der Kundenbindung beurteilen zu können, muß dieser eigens ermittelt werden.^[60] Weil das Konstrukt der Kundenbindung aus zwei Dimensionen besteht, wie unter Kapitel 2.1 erläutert, müssen zur Kontrolle der Effektivität der Kundenbindung bzw. des Kundenbindungsmanagements beide Dimensionen (bisheriges Kaufverhalten und Verhaltensabsicht) gemessen werden.^[61]

Das beabsichtigte Kaufverhalten kann durch Befragungen - gleichermaßen wie bei der subjektiven Messung der Kundenzufriedenheit - ermittelt werden. Durch gezielte Fragen wie „Werden Sie diesen Anbieter an Freunde oder Bekannte weiterempfehlen?“ kann die Weiterempfehlungsabsicht gemessen werden. Anhand weiterer Fragen werden andere Indikatoren des beabsichtigen Kaufverhaltens wie Wiederkaufabsicht, Cross-Buying-Absicht und die Preiserhöhungstoleranz ermittelt.^[62] Jedoch ist die Validität erfragter Kaufabsichten oft zweifelhaft.^[63]

Die Analyse des bisherigen Kaufverhaltens (ex post-Betrachtung) dient der Überprüfung, ob die Absichtserklärungen (ex ante-Betrachtung) der Kunden auch ihrem tatsächlichen Kaufverhalten entsprechen. Dabei basiert die Messung auf einem objektiven Verfahren, welches nicht durch subjektive Wahrnehmung der Kunden verzerrt werden kann. Wichtige Meßindikatoren sind hierbei Umsatz aus Weiterempfehlungen, Wiederkaufrate, Kaufintensität,
Anzahl der Kundenabwanderungen, Kundendurchdringungsrate und Cross-Buying-Anteil.^[64]

Im Gegensatz zu Daten des beabsichtigten Kaufverhaltens sind Vergangenheitswerte des beobachtbaren Kaufverhaltens leichter verfügbar. Sobald die notwendigen kundenspezifischen Daten vorliegen lassen sich Berechnungen schnell und kostengünstig aufstellen und mit Daten anderer Unternehmen vergleichen.^[65]

Nicht alle existierende Verfahren sind zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung geeignet. Für eine Operationalisierung ist daher im Einzelfall nach geeigneten Maßnahmen zu suchen, die kombiniert und ergänzend eingesetzt werden sollten.^[66]

Der Kundenwert als zusätzlicher ökonomischer Erfolgsmaßstab trägt der Dynamik und Langfristigkeit der Kundenbeziehung Rechnung, auf welchen jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen wird.^[67]

Eine ständige Kontrolle des Kundenbindungsmanagements ist von großer Bedeutung, wird aber in der Praxis oft vernachlässigt. Es sind derzeit noch erhebliche Defizite in diesem Bereich zu verzeichnen.^[68] Das Controlling von Unternehmen wird somit vor neue Herausforderungen gestellt, weil traditionelle Berichtssysteme alleine nicht mehr ausreichen.^[69]

2.9 Herausforderungen an die Kundenbindung

Lukrative Kunden zu binden ist zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren avanciert, noch vor Produktqualität und schlanken Kostenstrukturen, um das Bestehen des Unternehmens im Wettbewerb zu sichern. Die positiven Rückwirkungen kundenbindender Maßnahmen auf Umsatz und Gewinn blie-ben in der Vergangenheit jedoch beachtlich hinter den Erwartungen der Un-ternehmen zurück.^[70] Viele Unternehmen sehen zwar die Notwendigkeit, Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung durchzuführen, oftmals mangelt es jedoch an der Ernsthaftigkeit und Effizienz der Umsetzung.^[71]

Um Kundenbindung erfolgreich umzusetzen, ist ein „Fit“ mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und eine hohe Akzeptanz bei den Kunden notwendig. Insbesondere entscheidet jedoch die Einbindung in den gesamten Marketing-Mix und die fortwährende Quantifizierung der Effekte über den Erfolg der Kundenbindung. Die Einführung von Kundenbindungsprogrammen stellt eine komplexe Managementaufgabe dar, welche i.d.R. mit hohen Investitionen verbunden ist. Jeder Schritt muß daher sorgfältig vorbereitet und konsequent umgesetzt werden, um langfristigen Erfolg zu sichern.^[72] Zu kurzfristiges Denken und punktuelle Aktionen führen nicht zum gewünschten Ziel. Kundenbindung muß außerdem in allen Hierarchieebenen des Unternehmens verankert sein^[73], d.h. im Unternehmen auch tatsächlich „gelebt“ werden.

Nicht alle Kunden fassen die Bindungsaktivitäten der Unternehmen positiv auf und wollen sich auf Bindungsmaßnahmen einlassen.^[74] Unternehmen müssen folglich den Widerstand der Kunden gegen eine Bindung überwinden. Sie sollten den Kunden einen besonderen Anreiz bieten, damit diese ihre Freiheit die Vorzüge des Marktes zu nutzen zeitweilig aufgeben. Kundenbindungsmanagement muß daher als Vorteilsmanagement für den Kunden verstanden werden.^[75]

Dies wird auch belegt durch die Tatsache, daß eine Kundenbindung, die nicht darauf aufbaut, den Kunden durch Wechselbarrieren an das Unternehmen zu binden, langfristig höhere Erfolgschancen hat.^[76]

Generell fehlt den meisten Kundenbindungsmaßnahmen eine individuelle Note.^[77] Da sich Unternehmen vorhandene Bindungspotenziale bereits durch mehr oder weniger identische Maßnahmen streitig machen, müssen sie Kreativität beweisen, um sich beständig im Wettbewerb profilieren zu können.^[78] Es läßt sich bereits ein immer stärker werdender Trend zu originelleren Bindungsaktivitäten wie Kundenseminaren, Weinproben, Lesungen, Gruppenreisen etc. verzeichnen.^[79]

Die Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden sollte niemals statisch gesehen werden. Vielmehr sollte jedes Unternehmen bemüht sein, eine enge Vertauensbasis zu seinen Kunden aufzubauen und kundenspezifische Informationen zu sammeln, sowie mittels geeigneter Kundenbindungsmaßnahmen deren Bedürfnisse frühzeitig erkennen und antizipieren können. Durch eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Kundenbindung können beachtliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden.^[80]

[...]

---

^[1] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, 2. Aufl., München 2003, S. 2f.

^[2] vgl. Zimmer, W., Kundenkarten – Der Schlüssel zu mehr Umsatz, 1. Aufl., Köln 2001, S. 7

^[3] vgl. Mohme, J., Der Einsatz von Kundenkarten im Einzelhandel, in: Ahlert, D. (Hrsg.), Schriften zu
Distribution und Handel, Band 10, Frankfurt 1993, S. 2ff.

^[4] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S.1ff.

^[5] vgl. Cleff, C., Schlechte Karten, gute Karten, sinnlose Karten, www.handelsblatt.com/hbiwwangebot,
Stand: 08.07.2003

^[6] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S.1ff.

^[7] vgl. Wassel, P., Deutschland – ein Kundenkartenentwicklungsland, www.absatzwirtschaft.de/aswww
show/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_mastrat_wissen_mehr/id/22226/Page_1003205, Stand: 08.07.2003

^[8] vgl. Mohme, J., Der Einsatz von Kundenkarten im Einzelhandel, a.a.O., S. 2ff.

^[9] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 104

^[10] Weinberg, P., Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kundenbindung, in: Bruhn, M., Homburg, C.
(Hrsg.), Handbuch Kundenbindung, Wiesbaden 1998, S. 42

^[11] Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und
praktischen Problemstellungen, in: Homburg, C., Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmana-
gement, Wiesbaden 2000, S. 8

^[12] vgl. ebenda, S. 3ff.

^[13] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 103f.

^[14] vgl. ebenda, S. 6

^[15] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication – Konzepte, Management und Programme zur
Durchführung, 1. Aufl., Berlin 2000, S. 10ff.

^[16] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication – Konzepte, Management und Programme zur
Durchführung, a.a.O., S. 14

^[17] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 6

^[18] vgl. Zimmer, W., Kundenkarten – Der Schlüssel zu mehr Umsatz, a.a.O., S. 9f.

^[19] vgl. Petersen, R., Künftige Strategien im B2B-Direct-Marketing: Praxisbeispiel des Grohe Profi Clubs,
in: Dallmer, H. (Hrsg.), Handbuch Direct-Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 654

^[20] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 6

^[21] vgl. ebenda, S. 105

^[22] Den Begriff „Kundenwert“ kann man vereinfacht beschreiben als Überschuß des gesamten Zahl-
ungsstroms des Kunden während der Dauer der Kundenbeziehung an das Unternehmen, im Ver-
gleich zum Kostenstrom für seine Akquisition und laufenden Marketingaktivitäten, diskontiert auf
einen gemeinsamen Zeitpunkt.

vgl. Dobenecker, G., Hary, I., Viel investiert und nichts gewonnen?, www.sas.com/offices/europe/
switzerland/pdf/fachartikel/2002/44_47_sas.pdf, Stand: 16.07.2003

^[23] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 19

^[24] vgl. ebenda S. 22

^[25] vgl. Möbus, M., Kundenzufriedenheit als Marketingziel deutscher Bausparkassen: eine kritische
Analyse, München 1998, S. 97

^[26] vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, 2. Aufl., Wiesbaden
2000, S. 59

^[27] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 21

^[28] vgl. Meffert, H., Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 366f., in Verbindung mit: Burmann, C.,
Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und Händlerloyalität, in: Marketing,
Zeitschrift für Forschung und Praxis, Nr. 4,1991, S. 249-258

^[29] vgl. Weinberg, P., Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kundenbindung, in: Homburg, C., Bruhn,
M. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 49

^[30] vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 367

^[31] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 25f.

^[32] vgl. ebenda S. 28f.

^[33] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 116

^[34] vgl. Meyer, A., Oevermann, D., Kundenbindung, in: Tietz, B., Köhler, R. (Hrsg.), Handwörterbuch des
Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 1340ff.

^[35] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 116f.

^[36] vgl. Meyer, A., Oevermann, D., Kundenbindung, a.a.O., S. 1340ff.

^[37] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 117

^[38] vgl. Bergmann, K., Angewandtes Kundenbindungs-Management, Band 2, Wien 1998, S. 67

^[39] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 110

^[40] vgl. Laker, M., Pohl, A., Dahlhoff, D., Kundenbindung auf neuen Märkten, in: Hinterhuber, H.,
Matzler, K. (Hrsg.), Kundenorientierte Unternehmensführung, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 136

^[41] vgl. Meffert, H., Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien, in: Bruhn, M.,
Homburg, C. ( Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 120

^[42] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 27

^[43] vgl. ebenda, S. 28

^[44] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 108f.

^[45] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 28

^[46] vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, a.a.O., S. 54

^[47] vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen
und praktischen Problemstellungen, a.a.O., S. 20

^[48] vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, a.a.O., S. 55f.

^[49] vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement – eine Einführung in die theoretischen
und praktischen Problemstellungen, a.a.O., S. 21f.

^[50] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 138f.

^[51] Link, J., Schleuning, C., Das neue interaktive Direktmarketing: die neuen elektronischen Möglichkei-
ten der Kundenanalyse und Kundenbindung, Ettlingen 1999, S. 76ff.

^[52] vgl. Butscher, S., Kundenbindungsprogramme und Kundenclubs, Ettlingen 1998, S. 330

^[53] vgl. Koch, R., Kundenbindungsmanagement von Dienstleistungsanbietern auf Business-to-Business-
Märkten – Unter Berücksichtigung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, München
1999, S. 39ff.

^[54] vgl. Wassel, P., Auszug der Kundenkartenstudie International – Best Practices von Loyality Manage-
ment+Communications GmbH, Hamburg 2001, o.S.

^[55] vgl. Neumann, A., Databasemarketing als strategischer Wettbewerbsvorteil für Verlage, in: Dallmer,
H. (Hrsg.), Handbuch Direct-Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 790ff.

^[56] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 142, in Verbindung
mit: Bruhn, M., Georgi, D., Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements, in: Bruhn, M. Hom-
burg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 529-558

^[57] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 142

^[58] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 22f.

^[59] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 144

^[60] vgl. ebenda, S. 145

^[61] vgl. Meyer, A., Oevermann, D., Kundenbindung, a.a.O., S. 1342

^[62] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 144f.

^[63] vgl. Müller-Hagedorn, L., Kundenbindung mit System, in: Müller-Hagedorn, L. (Hrsg.), Kundenbindung
im Handel, Frankfurt 1999, S. 21

^[64] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 144f.

^[65] vgl. Müller-Hagedorn, L., Kundenbindung mit System, a.a.O., S. 22

^[66] vgl. Kaiser, M., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit: Dimensionen und Meßmöglichkeiten, Berlin 2002,
S. 150f.

^[67] vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 142

^[68] vgl. ebenda, S. 149

^[69] vgl. Müller-Hagedorn, L., Kundenbindung mit System, a.a.O., S. 42

^[70] vgl. Heinen, J., Kundenbindungsprogramme deutscher Unternehmen, www.innovationsreport.de/
html/berichte/studien/bericht-18356.html, Stand: 22.07.2003

^[71] vgl. Zimmer, W., Kundenkarten – Der Schlüssel zu mehr Umsatz, a.a.O., S. 11

^[72] vgl. Heinen, J., Kundenbindungsprogramme deutscher Unternehmen, a.a.O., o.S.

^[73] vgl. Pietersen, F., Kundenbindung im Handel, in: Müller-Hagedorn, L. (Hrsg.), Kundenbindung im
Handel, Band 12, Frankfurt 1999, S. 104

^[74] vgl. Diller, H., Müllner, M., Kundenbindungsmanagement bei Dienstleistungen, Arbeitspapier Nr. 54
der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1997, S. 29

^[75] vgl. Müller-Hagedorn, L., Kundenbindung mit System, a.a.O., S. 26

^[76] vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 12f.

^[77] vgl. Zimmer, W., Kundenkarten – Der Schlüssel zu mehr Umsatz, a.a.O., S. 11

^[78] vgl. Diller, H., Müllner, M., Kundenbindungsmanagement bei Dienstleistungen, a.a.O., S. 29

^[79] vgl. Pietersen, F., Kundenbindung im Handel, a.a.O., S. 103

^[80] vgl. ebenda, S. 105