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Innovation Performance Measurement

Bachelorarbeit 2010 58 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Struktur der Arbeit

2 Grundlagen des Performance Measurements
2.1 Controlling Konzeptionen
2.2 Traditionelle Kennzahlensysteme
2.3 Performance Measurement Konzeptionen

3 Innovation
3.1 Charakterisierung und Begriffsbestimmung
3.2 Innovationsmangement

4 Innovation Performance Measurement
4.1 Innovation als immaterielle Investition
4.2 Problemefelder bei der Messung von Innovationen
4.3 Auswahl der Indikatoren
4.4 Theoretische Ansätze
4.4.1 Ansatz Bösch
4.4.2 Ansatz Möller & Janssen
4.4.3 Ansatz Godener & Söderquist
4.5 Vergleich der Ansätze

5 Umsetzung in der Unternehmenspraxis
5.1 Einführung
5.2 Lucent Value Creation Framework

6 Fazit
6.1 Kritische Würdigung
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung des Controlling das betriebliche Führungssystem

Abbildung 2: Vereinfachtes Du-Pont Kennzahlensystem

Abbildung 3: Die Performance Pyramide

Abbildung 4: Innovationsmanagement im Kontext des Innovationsprozesses

Abbildung 7: Interne und externe Widerstände

Abbildung 6: Übersicht Problemfelder IPM

Abbildung 7: Korrelationen von In- und Output Faktoren

Abbildung 8: Innovationscontrolling Framework

Abbildung 9: IPM Prozess

Abbildung 10: Instrumente des Innovationscontrolling

Abbildung 11: Überblick Prozess Kennzahlen

Abbildung 12: Innovation Performance Measurement Framework

Abbildung 13: Anteil des F&E Budgets als Funktion der IP Lebenszyklen und IP Kategorien

Abbildung 14: Innovation Scorecard

Tabelle 1: Performance Measurement Ansätze

Tabelle 2: Überblick der Definitionen

Tabelle 3: Auswahl Erfolgsfaktoren im Innovationsmangement

Tabelle 4: Arten des Widerstands

Tabelle 5: Vergleich der Konzeptionen

Tabelle 6: Zuordnung der Kennzahlen

1 Einleitung

Durch sowohl zunehmenden Konkurrenzdruck, als auch neue Technologien und sich stetig ändernde Kundenwünsche werden Unternehmen im 21. Jahrhundert vor immer neue Herausforderungen gestellt. Um sich in diesem dynamischen Spannungsfeld hervorzuheben bedienen sich viele Unternehmen des Mittels der Innovation. Jedoch ist der professionelle Umgang mit Innovationen in der Praxis noch in den Anfängen. So zeigt eine Studie von PricewaterhouseCoopers in Zusammenarbeit mit der European Business School Oestrich-Winkel, das lediglich 20% der befragten Unternehmen ein Innovationsmanagementsystem verwenden. Im Kontext der betrieblichen Leistungsmessung geben 33% der Unternehmen an, keine systematische Erfolgsmessung ihrer Innovationsaktivitäten durchzuführen (PricewaterhouseCoopers, 2006).

1.1 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit versucht, die Ansätze von Controlling und Innovationsmanagement mithilfe eines explorativen Ansatzes zu verknüpfen. Hierbei soll das relativ junge Forschungsgebiet des Innovation Performance Measurement (IPM) als Teilgebiet des Controllings detailliert analysiert und strukturiert werden. Die einzelnen konzeptionellen Problemfelder innerhalb des IPM sollen aufgezeigt und beschrieben werden. Schwerpunktmäßig wird der inhaltliche Bereich der Messung herausgearbeitet und kritisch analysiert. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse werden drei IPM-Konzeptionen aus der gegenwärtigen Literatur vorgestellt und analysiert. Anschließend sollen mithilfe eines hergeleiteten Vergleichsrahmens Differenzen in den Konzeptionen ausgemacht und kritisch hinterfragt werden. Im Rahmen dessen, soll insbesondere auf eine mögliche Umsetzung in der Praxis eingegangen werden. Zur Beleuchtung des Status Quo innerhalb der Praxis wird exemplarisch ein ausgewählter Ansatz beschrieben. Hierbei sollen vor allem die Ausprägungen und Schwerpunkte im Vergleich zu den aus der Wissenschaft erwachsenen Konzepten herausgearbeitet werden.

1.2 Struktur der Arbeit

Im einführenden zweiten Kapitel soll versucht werden, die Grundlagen hinsichtlich der betrieblichen Leistungsmessung zu erläutern. Mithilfe eines Top-Down Ansatzes wird, ausgehend von den Controlling Theorien, die Daseinsberechtigung eines Performance Measurements hergeleitet. Hierbei beschränkt sich die Arbeit maßgeblich auf die in der Praxis etablierten Kennzahlensysteme und deren Bildung als auch Ausprägungen.

Anschließend soll der Begriff der Innovation ausführlich charakterisiert werden und die vielfältigen Definitionsansätze strukturiert aufbereitet werden. Der betriebswirtschaftliche Umgang ist der Schwerpunkt im darauffolgenden Kapitel. So wird das Innovationsmanagement eingeordnet, und seine Bestandteile skizziert. Im Rahmen der Zielsetzung wird weiterhin auch auf mögliche Widerstände und Verflechtungen die im Zuge von Innovationsaktivitäten auftreten können eingegangen.

Im vierten Kapitel soll versucht werden die beiden anfangs erläuterten theoretischen Grundkonzeptionen miteinander zu verknüpfen, um so die Grundlage für ein unternehmensweites IPM System zu schaffen. Hierbei wird anhand von vier konzeptionellen Fragen detailliert auf die verschiedenen Problemfelder eingegangen. Die Besonderheiten bei der Auswahl geeigneter Indikatoren werden gesondert aufbereitet kritisch analysiert. Der Hauptteil der Arbeit wird durch Vorstellung dreier IPM Konzeptionen gebildet, die als Grundlage für den folgenden Vergleich dienen. Hierbei sollen grundlegenden Differenzen herausgearbeitet werden und insbesondere die Umsetzungsfähigkeit bewertet werden.

Im abschließenden Teil der Arbeit wird Praxisbezug hergestellt, indem das IPM System einer amerikanischen Technologiefirma vorgestellt wird. Nach einer detaillierten Beschreibung wird das Model kritisch hinterfragt und es werden insbesondere Unterschieden zu den bereits vorgestellten Konzeptionen erarbeitet.

Im letzen Kapitel wird eine Aggregation der identifizierten Erkenntnisse vorgenommen und kritisch beleuchtet. Weiterhin wird ein Ausblick auf die Zukunft dieses jungen Forschungsgebietes gegeben und zukünftige Fragestellungen für empirische Untersuchungen angeregt.

2 Grundlagen des Performance Measurements

2.1 Controlling Konzeptionen

Die Akzeptanz des Controllings in Deutschland, sowohl in der Wissenschaft als auch Praxis, ist seit den späten 1960´ern stetig gewachsen und heute ein unabdingbarer Bestandteil der Betriebswirtschaft. Jedoch gehen die Definitionen über die Thematik und grundsätzliche Konzeption des Controllings weit auseinander. So findet man in der Wissenschaft eine Vielzahl von Ansätzen, die nebeneinander eine Daseinsberechtigung proklamieren. Im Wesentlichen lassen sich in der deutschsprachigen Literatur zwei Konzeptionen unterscheiden.

Müller (1974) und Horváth (1978) entwickelten den Koordinationsorientierten Ansatz in dem Koordination als Hauptfunktion des Controllings definiert wird. Das Führungssystem des Unternehmenes setzt sich hiernach aus einem Planungs- und Kontrollssystem, ein Informationsversorgungssystem und einem Koordinationssystem zur zielorientierten Abstimmung der namensgebenden Aufgaben zusammen. Die Einordung des Controllings erfolgt hierbei als Subsystem der Führung wobei ihm die Koordination und Adaption von Planung, Informationsversorgung als auch Kontrolle zugeordnet werden. Hierbei unterscheidet Horváth zwischen einer systembildenden und systemkoppelnder Koordination. Unter Ersterem versteht man die „Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt“ (Horváth, 2002, S. 127) wobei unter letzterem diejenigen Koordinationsaktivitäten verstanden werden, „die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als Reaktion auf „Störungen“ stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen bestehen“ (Horváth, 2002, S. 128). Küpper (1987) erweitert diesen Ansatz in seiner 1987 erschienen Schrift „Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht“ um die beiden fehlenden Subsysteme der Personalführung und Organisation. Abbildung 1 verdeutlicht die Einordnung des Controllings in das unternehmensweite Führungssystem.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung des Controlling das betriebliche Führungssystem (In Anlehnung an: Weber & Schäffer, 2008, S. 25)

Im Zuge der kritischen Auseinandersetzung mit dem Koordinationsansatz entwickelten Schäffer und Weber (1999) den Rationalitätssichernden Ansatz. Grundgedanke ist hierbei die spezifische Führungsperspektive. Diese wird im Regelfall von Managern vollzogen die nur eingeschränkte kognitive Fähigkeiten besitzen. Controlling soll in diesem Fall eine größtmögliche Effektivität („doing the right things“) und Effizienz („doing things right“) bei der Ausführung der Führungshandlungen gewährleisten. Hierbei spielt insbesondere die Rationaliätsdifferenz zwischen der tatsächlichen, aufgrund Wollens- und Könnensbeschränkungen beeinträchtigten, und bestmöglichen Handlungsalternative eine entscheidende Rolle. Ziel sollte es sein, „die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen das die Realisierung der Führungshandlungen den antizipierten Zweck-Mittel-Beziehungen trotz der genannten Defizite entspricht“ (Weber & Schäffer, 2008, S. 26). Das von Horváth und Müller entwickelte Grundgerüst mit den Controlling-Aufgaben der Planung, Kontroll- und Informationsversorgung wird hierbei nicht in Frage gestellt, sondern durch die spezifische Führungsaufgabe der Rationalitätssicherung ergänzt.

Die Diskussion um den genauen Inhalt des Controllings findet man nur in der deutschsprachigen Literatur. Innerhalb der angelsächsisch geprägten Wissenschaft, existieren jedoch einige grundlegenden Theorien, die einen starken Bezug zum Controlling aufweisen. Die Prinzipal-Agenten-Theorie der Institutionenökonomie begründet die Daseinsberechtigung eines betrieblichen Controllings mit der Verhinderung von Informationsasymetrien. Der Agent besitzt im Gegensatz zum Prinzipal einen Wissensvorsprung und hat gewisse Freiräume in denen er opportunistisch handelt. Diese Freiräume können vom Agenten z.B. im Rahmen einer Profit Center Organisation genutzt werden. Die Informationsdefizite auf seitens des Prinzipal sollen durch den Einsatz eines Controllings ausgeglichen werden. Neben den Ansätzen der Institutionenökonomie können auch verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erklärung des Controllings herangezogen werden. Im Rahmen der Behavioral Accounting Theorie von Bruns & DeCoster (1969) werden Controllingsysteme, ähnlich der deutschsprachigen Auffassung, als Teil des betrieblichen Führungssystem gesehen, deren Zweck es ist, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass weder in der deutschen noch in der angelsächsischen Literatur, Einigkeit über die exakten Aufgaben und Umfang eines Controllings herrscht. Die Entwicklung in der deutschsprachigen Literatur zeigt jedoch, dass die Aufgaben des Controllings innerhalb eines Unternehmens wachsen können. Auf Basis der einhellig akzeptierten Informations- und Steuerungsfunktion werden in der Praxis verschiedene Kennzahlensysteme abgeleitet, die die betrieblichen Leistungsprozesse in ihrer Komplexität reduzieren sollen, um eine bessere Entscheidungsgrundlage zu schaffen.

2.2 Traditionelle Kennzahlensysteme

Die Verwendung von Kennzahlen und Indikatoren hat sich im Lauf der Jahre grundlegend verändert. Um der Informations- und Steuerungsfunktion gerecht zu werden, sah man Kennzahlen traditionell als ein Mittel um quantitativ erfassbare Sachverhalte zu messen und sie in ihrer Komplexität zu reduzieren (Reichmann & Lachnit, 1976). Innerhalb von Kennzahlensystem werden die einzelnen Kennzahlen miteinander in Verbindung gesetzt. Laut Weber & Schäffer (2008, S. 175) können die Funktionen von Kennzahlen zusätzlich noch als Anregungsfunktion, Operationalisierungsfunktion, Vorgabefunktion, Steuerungsfunktion und Kontrollfunktion umrissen werden. Berühmte Vertreter traditioneller Kennzahlensysteme sind das sogenannte Du-Pont-System (Staehle, 1973) und im deutschsprachigen Raum das ZVEI-Kennzahlensystem (ZVEI, 1989) und das PuK System (Hahn & Hungenberg, 2000). Oftmals aufbauend auf dem Du-Pont System, das als Urvater der Kennzahlensysteme angesehen wird, vereinen sie verschiedene Kennzahlen um einen Gesamtüberblick über die Finanz- und Liquiditätssituation des Unternehmens zu erhalten. Hierbei bedienen sie sich quantitativer Kennzahlen wie Abbildung 2 eines vereinfachten Du-Pont Models verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vereinfachtes Du-Pont Kennzahlensystem (In Anlehnung an: Staehle, 1973, S. 224)

Der zentrale Aspekt des Du-Pont Systems ist die Gesamtkapitalrendite (engl. ROI = Return on Investment). Somit liegt dem Model nicht die Maxime zugrunde, einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen, sondern vielmehr eine wertorientierte Unternehmensführung zu fördern.

Die Verwendung der bisher als traditionell beschriebenen Kennzahlenarten und - systeme hat jedoch in der Literatur vielfach Kritik erfahren. So wird insbesondere die Ausrichtung auf rein finanzielle Größen und die starke Orientierung am betrieblichen Rechnungswesen kritisiert (Kaplan & Norton, 1997, S. 22; Weber & Schäffer, 2008, S. 189). Deduziert aus der Verknüpfung mit dem betrieblichen Rechnungswesen kann weiterhin die Vergangenheitsorientierung der Kennzahlen negativ bemerkt werden, die zudem die zukünftige Planung des langfristigen Unternehmenserfolgs erschwert (Meffert, 1998). Weiterhin wird die Fokussierung auf rein quantitative Daten sowie der hohe Aggregationsgrad kritisiert, was dazu führen kann das weitere relevante Leistungsebenen, wie Mitarbeiter oder Prozesse, nicht berücksichtig werden (Gleich, 2001, S. 8). In Kombination mit dem, schon in der Einleitung beschriebenen sich ändernden Unternehmensumfeld entstehen neue Anforderungen an die betriebliche Informationsversorgung um eine effiziente Steuerung zu gewährleisten. Die Entwicklung von neuen Steuerungskonzeptionen, die sowohl monetäre, als auch nicht- monetäre Steuerungsgrößen enthalten, wurde mit dem Begriff des Performance Measurements verbunden. Im Gegensatz zu den bisherigen Kennzahlensystemen vereint das Performance Measurement auch qualitative, nicht-monetäre Kennzahlen wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit, oder Qualität. Diese Kennzahlen dienen der Koordination und Steuerung mehrerer Leistungsebenen (z.B. Prozesse oder Organisationelle Einheiten) und zur Beurteilung ihrer Effizienz und Effektivität (Gleich, 2001, S. 12)

2.3 Performance Measurement Konzeptionen

Auf Basis der bereits genannten Kritikpunkte der Eindimensionalität und Vergangenheitsorientierung wurden im Lauf der der 90er Jahre eine Vielzahl an Performance Measurement Konzeptionen entwickelt. Exemplarisch sollen im nun Folgenden zwei Performance Measurement Systeme kurz beschrieben werden.

Die vermutlich bekannteste Konzeption in diesem Gebiet wurde 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Die Balanced Scorecard (BSC) vereint die bereits vorhandene finanzielle Perspektive mit der der Kunden-, Prozess-, und Lern- und Entwicklungsperspektive (Kaplan & Norton, 1992). Innerhalb der finanziellen Perspektive wird mithilfe klassischer Finanzkennzahlen, wie der Eigenkapitalrendite, versucht, die Leistung der jeweiligen Unternehmensstrategie zu messen. Zusätzlich dienen die darin enthaltenen Kennzahlen jedoch auch als Endziele für die übrigen Perspektiven. Innerhalb der Kundenperspektive werden die strategischen Ziele des Unternehmens auf Markt und Kundensegmente herunter gebrochen. Mögliche Messgrößen können hierbei der Marktanteil in bestimmten Segmenten oder die Anzahl von Retouren sein. Die Prozessperspektive versucht, die geeigneten Ziele hinsichtlich der Prozesse zu definieren, um wiederum die Anforderungen der Kunden- und Finanzperspektive zu erfüllen. So kann z.B. durch Produktstandardisierung sowohl ein höherer Marktanteil als auch eine höherer Eigenkapitalrendite erzielt werden. Die Potentialperspektive enthält überwiegend Kennzahlen die dazu dienen sollen, den langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen. Hervorzuheben sei weiterhin, dass die BSC auf einzelne Unternehmensbereiche oder Abteilungen herunter gebrochen werden kann.

Die Performance Pyramid (siehe Abbildung 3) von Lynch & Cross (1995) ist ein in der Praxis entwickeltes Konzept, das auf den verschiedenen Organisationsebenen eines Unternehmens ausgerichtet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Performance Pyramide (In Anlehnung an: Lynch & Cross, 1995, S. 65)

Die beiden obersten Ebenen formen die Organisationsebene. Die einzelnen Geschäftsbereiche verfolgen hierbei sowohl marktorientierte als auch finanzielle Ziele. Die dritte Ebene bildet diejenigen Prozesse ab, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie benötigt werden. Hierbei handelt es sich um operative Zielvorstellungen wie beispielsweise die Einführung eines neuen Produkts. Die Basis der Pyramide wird durch die Ebene der Abteilungen und Teams gebildet, wobei die jeweiligen Ziele durch die Faktoren Qualität, Lieferverfügbarkeit, Durchlaufzeiten, und Ausschuss definiert werden. Auf der horizontalen Achse lässt sich die Pyramide zusätzlich in eine interne und externe Sichtweise differenzieren. Die Interne Sichtweise weist einen stark finanziellen Charakter auf und somit werden überwiegend klassische (quantitative) Indikatoren verwendend. Die Externe Sichtweise beinhaltet marktbezogene Maßnahmen die zur Zielerreichung definiert werden. Hierfür bedient man sich sachbezogener, meist qualitativer, Indikatoren. Zur Steuerung und als Organisationsrahmen definieren Lynch & Cross vier sogenannte Performance Loops. Diese hauptsächlich auf Feedback aufgebauten Prozesse unterstützen die Aufgaben der Planungs- und Kontrollfunktion, sowie die Durchsetzung der unternehmerischen Vision. Im Vergleich zu der anfangs vorgestellten BSC lassen sich einige Parallelen erkennen. So findet die Prozessperspektive in Form der dritten Ebene, Kernprozesse, auch in der Performance Pyramide ihren Platz. Weiterhin kann die Lern- und Entwicklungsperspektive teilweise in der vierten Ebene wieder gefunden werden.

Die beiden vorgestellten Konzeptionen geben einen kleinen Eindruck der existierenden Ansätze. So gibt es sowohl zahlreiche von der Wissenschaft konzipierte Ansätze die eine generalistische Form aufweisen, als auch direkt in der Unternehmenspraxis entwickelte Ansätze die oftmals anwendungsspezifischen Anforderungsprofilen und Rahmenbedingungen unterliegen. Tabelle 4 bietet der Vollständigkeit halber eine Übersicht weiterer gängiger Performance Measurement Ansätze, sowohl aus der Praxis als auch Wissenschaft.

Tabelle 1: Performance Measurement Ansätze (für nähere Erläuterungen der einzelnen Ansätze siehe: Gleich, 2001; Grüning, 2002)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Innovation

3.1 Charakterisierung und Begriffsbestimmung

Innovationen im betrieblichen Kontext spielen insbesondere in einer an Dynamik gewinnend Unternehmensumwelt eine entscheidende Rolle. So tragen Innovation maßgeblich zum langfristen Unternehmenserfolg und zur Beibehaltung eines Competetive Advantage bei (Wheelwright & Clark, 1992). Schumpert, der wohl als Begründer der Innovationsforschung gesehen werden kann, definiert Innovationen allgemeingültig als „the carrying out of new combinations“. Dies kann auf das Theorem der Zweck-Mittel Beziehung übertragen werden, sodass eine Innovation immer dann vorliegt sobald eine neue Zweck-Mittel Beziehung entsteht. Technologie ist hierbei das Mittel, mit denen neuartige Zwecke in Form von Nachfrageänderungen erfüllt werden können. Dies inkludiert auch den von Utterback (1971) kombinierten Ansatz eines Technology Push und Demand Pull, wonach Technologie und Kundenwünsche maßgebliche Treiber des Innovationsprozesses sind. Die Literatur bietet eine Vielzahl weiterer, teils konkreter Definition mit unterschiedlichen Schwerpunkten des Gegenstands der Innovation. Tabelle 2 gibt einen exemplarischen Überblick.

Tabelle 2: Überblick der Definitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch in den Ausprägungen herrscht in der Wissenschaft kein Konsens. So gibt es zahlreiche Dichotomien im Bezug auf Innovation. Zu den bekanntesten zählen die von Freeman (1974) definierten inkrementalen und radikalen Innovationen. Unter inkrementalen Innovationen versteht man die Verbesserung eines bereits existierenden Produktes, während hingegen eine radikale Innovation mit der Verwendung von bisher noch nie bisher dagewesenen Technologien assoziiert wird oder sich durch eine völlig neue Zweck-Mittel Beziehung einstellt. Wie bereits erkennbar, existiert keine allgemeingültige Definition über den Kern radikaler Innovation, was auch Green et al. (1995, S. 203) feststellen:

„Moreover, we find virtually not commonly accepted definition or measure of radical innovation, and in many cases we find operationalizations of radical innovation where the validity and reliability of those measures have never been tested.”

Alternative Ansätze zur Charakterisierung von Innovationen entwickelte auch Hausschildt (2007), in Anlehnung an den von Schlaak (1999) durchgeführten empirischen Untersuchungen. So lässt sich mithilfe einer spezifizierten Checkliste die Bestimmung des Innovationsgrads vornehmen. Hierbei wird mithilfe verschiedener Fragestellungen versucht, den Grad der Innovation zu messen und greifbar zu machen (vgl. Anhang Abbildung 14).

Festzuhalten ist, dass Innovationen im unternehmerischen Kontext, nicht auf Produkte beschränkt sondern auch, wie bereits angedeutet, auf Prozesse oder Dienstleistungen übertragen werden können. Zusätzlich finden sich in der Literatur eine Reihe weiterer Innovationsarten wie z.B. die Marktinnovation oder Organisationsinnovation (Gerpott, 2005; Hausschildt & Salomo, 2007).

Um ein möglichst umfassendes Bild der Innovation zu erhalten und die Praxisorientierung der Arbeit zu unterstreichen, liegt dieserr Arbeit die folgende breit gefasste und praktisch orientierte Definition von Sommerlatte (1997) zugrunde:

„Innovation ist der Managementvorgang, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt. Innovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing, in der der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Unternehmens stattfinden“.

3.2 Innovationsmangement

Das professionelle Management von Innovationen leistet einen wesentlichen Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg (Wheelwright & Clark, 1992). Auf die Wichtigkeit eines Innovationsmanagements weist auch Bessant (2003, S. 761) hin: „So the question is not one of wheter or not to innovate rather of how to do so successfully”. Hausschild (2007, S. 32) definiert das Innovationsmangement als die „dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen“. Das Streben nach nachhaltigem Wachstum wirft die Frage auf welche Faktoren der Innovation durch das Innovationsmanagement gestaltet werden müssen um einen Erfolg herbeizuführen. Aufgrund der umfangreichen Literatur auf diesem Gebiet soll mithilfe einer exemplarisch ausgewählten Metaanalyse von Montoya-Weiss & Calantone (1994) eine mögliche Auflistung dieser Erfolgsfaktoren gegeben werden (siehe Tabelle 3).

Tabelle 3: Auswahl Erfolgsfaktoren im Innovationsmangement (In Anlehnung an: Montoya-Weiss & Calantone, 1994)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die oben beschrieben Faktoren bilden nur einen Ausschnitt der in Literatur Vorhandenen, geben jedoch einen guten Überblick über die zu beachtenden Einflüsse.

Das Innovationsmanagement hat hiernach verschiedenste Verantwortlichkeitsgebiete, die sowohl intern als auch extern auftreten können.

Gerade über die unterschiedliche Korrelation zum Innovationserfolg herrscht in der Wissenschaft ein reger Disput, insbesondere über die verwendeten Methodiken. Dennoch sind alle oben genannten Faktoren mehr oder weniger stark gewichtete Anforderungen an ein effizientes Innovationsmanagement. Wicher (1991) greift auf drei grundlegende betriebswirtschaftliche Ansätze zurück um den Innovationserfolg zu beschreiben. Er definiert drei Sichtweisen:

- Die führungsbezoge Sichtweise, sieht den Innovationsprozess als Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess bzw. als Entwicklungs- und Realisationsprozess
- Die ressourcenorientierte Sichtweise, beschreibt die neuartige Anordnung oder Verwendung von Produktionsfaktoren
- Die diffusionsbezogene Sichtweise beschreibt den Verwertungsprozess außerhalb und innerhalb der Wertschöpfungskette

Sowohl durch die Auflistung der Erfolgsfaktoren als auch durch die genannten Sichtweisen wird klar, dass ein betriebliches Innovationsmangement einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen muss. So gelingt eine effektive Umsetzung in der Praxis nur mithilfe einer Vielzahl an verschiedenen Managementkonzeptionen, die zur Aufgabe haben die oben erläuterten Erfolgsfaktoren und Sichtweisen zu gestalten, zu planen, und zu koordinieren. Im Sinne einer erfolgreichen Innovation müssen Kosten und Erlöse überwacht und geplant werden, aber auch die Betrachtung des Risikos sollte nicht außer Acht gelassen werden. Mit Hinblick auf eine Diffusion der Aktivitäten und die Verwertung der Innovation spielt auch das Qualitätsmanagement eine entscheidende Rolle. Die Abbildung 4 gibt einen Überblick auf die Teilbereiche und Ausgestaltung eines Innovationsmanagements in der Praxis. Zudem wurde der Auflistung der in der Literatur gängige typische Innovationsprozess von Albers zugrunde gelegt.

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Details

Seiten
58
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656197904
ISBN (Buch)
9783656199489
Dateigröße
6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v194502
Institution / Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel
Note
1.8
Schlagworte
innovation performance measurement

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Titel: Innovation Performance Measurement