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Vergleichende Analyse zwischen Target Costing und Deckungsbeitragsrechnung

Seminararbeit 2010 38 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Systematik des Target Costing
2.1 Grundgedanken des Target Costing
2.2 Methodik des Target Costing
2.2.1 Überblick der Methoden
2.2.2 Produktplanungsprozess am Beispiel von Market Into Company
2.2.3 Erreichung der Target Costs durch Value Engineering

3. Merkmale der Deckungsbeitragsrechnung
3.1 Grundgedanken der Deckungsbeitragsrechnung
3.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing)
3.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung

4. Vergleichende Analyse
4.1 Grundlegender Überblick
4.2 Spezieller Überblick für die Praxisanwendung
4.2.1 Produkteinführung und Gestaltung
4.2.2 Anforderungen bei der Implementierung
4.3 Vergleich der Anwendbarkeit in verschiedenen Betriebsgrößen

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gegenüberstellung traditionelles versus marktorientiertes Kostenverständnis.

Abbildung 2: Der Ursprung des Target Costing

Abbildung 3: Systematik des Target Costing

Abbildung 4: Phasen des Target Costing

Abbildung 5: Schematik der Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 6: Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 7: Target Costing und Kaizen Costing

Abbildung 8: Marktforschungsaktivitäten bei Anwendung von „ Market Into Company“

Abbildung 9: Auswirkung des Target Costing auf den Unternehmenserfolg deutscher Groß- unternehmen

Abbildung 10: Ansatz für eine kombinierte Anwendung von Deckungsbeitragsrechnung und Target Costing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zuge des sich verschärfenden globalen Wettbewerbs durch den verstärkten Markteintritt ausländischer Unternehmen (insbesondere aus den sogenannten „Emerging Countries“ wie den BRIC Staaten),1 stehen inländische Unternehmen unter Druck sich in ihrer Marktposition zu behaupten. Durch die Weltwirtschaftskrise hat sich diese Situation nun noch verschärft. Zwar genießen deutsche Produkte international einen ausgezeichneten Ruf,2 jedoch wäre es fatal sich alleine darauf verlassend am Markt behaupten zu wollen. Dies gilt insbesondere wenn man berücksichtigt, dass die Produkte von den Kunden immer undifferenzierter wahrgenommen werden3 und somit letztendlich vor allem in Zeiten der Rezession, wie es nun der Fall ist, der Preis (und somit die Produktionskosten) das wichtigste Kaufkriterium darstellt.4 Eine Orientierung am Marktpreis erscheint somit für Unternehmen unabdingbar - hier stoßen jedoch die Cost-Plus Methode und die klassischen Kostensysteme an ihre Grenzen.5 Marktpreisorientierte Kostensysteme wie Target Costing (TC) und die Deckungs- beitragsrechnung (DBR) bieten Unternehmen die Möglichkeit einer marktorientierten Kosten- und Erfolgssteuerung.6 Dabei gehen TC und DBR methodisch betrachtet jedoch völlig unterschiedlich vor. Aufgrund der Gemeinsamkeit des Denkansatzes und der Zielrichtung von TC und DBR erscheint somit ein analytischer Vergleich der ansonsten bestehenden methodischen Unterschiede erforderlich,7 letztendlich auch um Unternehmen bezüglich der Anwendbarkeit dieser Systeme auf ihren Geschäftsbetrieb Anhaltspunkte liefern zu können.

1.2 Gang der Untersuchung

In dieser Arbeit soll zunächst der grundlegende Aufbau und die Methodik des TC sowie der DBR aufgezeigt werden. Aufgrund des beschränkten Umfangs dieser Arbeit sowie der Vielzahl der Methoden die TC besitzt, kann dabei jedoch ausführlich nur auf die nach dem japanischen Verständnis des TC wichtigsten, durch Hiromoto und Monden geprägten Methoden „Market Into Company“ und „Value Engineering“ näher eingegangen werden, weitere Methoden werden kurz erläutert. Im weiteren Verlauf wird dann zunächst ein allgemeiner Vergleich der beiden Kostensysteme erfolgen, woraufhin ein spezieller Vergleich in den für die Praxisanwendung relevanten Bereichen und der Eignung für verschiedene Betriebsgrößen vorgenommen wird. In der Schlussbetrachtung sollen die gewonnenen Erkenntnisse nochmals verknüpfend betrachtet und auf die Frage einer gemeinsamen Anwendung ein Lösungsansatz aufgezeigt werden.

2. Systematik des Target Costing

2.1 Grundgedanken des Target Costing

TC (jap. Genka Kikaku)8 ist ein durch japanische Unternehmen bekannt gewordenes Kostenmanagementinstrument für das keine exakte Definition existiert, sondern zu dem es verschiedene Konzepte und Ansichten gibt.9 Dennoch stimmen die Definitionen in den für TC wesentlichen Kernpunkten überein, die TC als ein marktorientiertes,10 die frühen Phasen der Produktentwicklung betonendes11 und dabei den kompletten Produktlebenszyklus unterstützendes12 Kostenmanagementinstrument darstellen. Dabei werden sämtliche Unternehmensteile mit einbezogen.13 Sakurai fasst dies als “…target costing can be defined as a cost management tool for reducing the overall cost of a product over its entire life cycle with the help of production, engineering, R&D, marketing and accounting departments” zusammen.14 Eine weitere wesentliche Eigenschaft des TC ist seine Fähigkeit als „Profitabilitätshüter“15 bzw. „Profitablitätssteigerer“ der Produkte eines Unternehmens.16 Im Gegensatz zu klassischen Kostenrechnungsverfahren beginnt TC mit einem am Markt erzielbaren Preis und legt nach Abzug einer Gewinnmarge (Target Profit) die zu erreichenden Zielkosten (Target Cost) fest. Danach wird über die methodische Anwendung des TC versucht diese vorgegebenen Kosten zu realisieren.17

2.2 Methodik des Target Costing

2.2.1 Überblick der Methoden

Monden teilt den TC Vorgang in zwei generelle Prozesse auf: den Produktplanungsprozess, in dem die Target Costs festgelegt werden (bzw. Zielkostenfestlegungsprozess)18 und den Prozess der Realisation eben dieser Target Costs.19 Im Bereich der Zielkostenfestlegung wird im allgemeinen zwischen fünf Methoden unterschieden: Market into Company, Out of Company, In and out of Company, Out of Competitor und Out of Stardard Costs.20 Die wohl wichtigste Methode der Zielkostenfestlegung besteht im Ansatz des Market Into Company. Seidenschwarz bezeichnet sie auch als „Reinform des Zielkostenmanagements.“21 Aufgrund ihrer zentralen Bedeutung wird sie im Punkt 2.2.2 ausführlich erläutert. Auf Seiten der Ziel- kostenerreichung existieren ebenfalls mehrere Methoden, die unternehmensabhängig teilweise auch gleichzeitig angewandt werden.22 Dazu gehören unter anderem Simultaneous Engineering (SE),23 Reverse Engineering vergleichbarer Konkurrenzprodukte,24 Cost Benchmarking,25 Design to Cost26 und die Kostengünstige Konstruktion.27 Eines der nach japanischem Verständnis für einen marktorientierten Ansatz zu Erreichung der Zielkosten wichtigsten Instrumente besteht im Value Engineering (VE).28 Monden geht sogar soweit, TC als ein System darzustellen, dass „in Japan auf Basis des in den USA konzipierten Value Engineering (VE) weiterentwickelt wurde.“29

2.2.2 Produktplanungsprozess am Beispiel von Market Into Company

Market Into Company orientiert sich direkt am Markt,30 indem es über Marktforschung einen am Markt erzielbaren Preis und die von den Kunden gestellten Anforderungen an Produkte ermittelt und entspricht somit dem Anspruch an TC Produkte zu entwickeln, „die den Marktanforderungen entsprechen und gleichzeitig für das Unternehmen profitabel sind.“31 Nach Abzug der Gewinnmarge des am Markt gegebenen Preises erhält das Unternehmen seine Allowable Costs.32 Diese werden in den meisten Fällen aber zu niedrig liegen um erreicht werden zu können.33 Das Unternehmen ist in diesen Fällen gezwungen die momentan erreichbaren Kosten (Drifting Costs) zu bilden,34 die auf den Kosten von vergleichbaren bzw. Vorgängermodellen des Produktes basieren,35 oder falls dies nicht möglich ist, auf Schätzungen und Hochrechnungen zurückzugreifen.36 Aus der Differenz von Allowable Costs und Drifting Costs erhält man einen neuen Zielwert, den Target Gap.37 Nun ist die Unternehmensleitung gefordert einen Richtwert (Target Cost) im Target Gap festzulegen,38 der zum einen motivierend hoch angesetzt ist um die kreativen Potentiale der Mitarbeiter (MA) des Unternehmens auszulasten, zum anderen jedoch nicht überfordernd zu wirken.39

2.2.3 Erreichung der Target Costs durch Value Engineering

VE beginnt mit einer Funktionsanalyse, die die Funktionen die für den Kunden von Bedeutung sind erfasst.40 Danach sind für diese Funktionen Zielkosten zu setzen, bzw. herunterzubrechen.41 Mögliche Instrumente hierfür stellen Quality Function Deployment42 und die Conjoint Analyse43 dar. Somit versucht VE bereits in der Planungsphase den für die Erfüllung der geforderten Funktionen nötigen Produktkomponenten Sollkosten vorzugeben.44 Dabei soll VE das endgültige Kostenbudget (das dann in der Summe mit den Target Costs übereinstimmt) so zuweisen, wie es der Bedeutung der Komponenten entspricht.45 VE sollte bereits ab der ersten Blaupause angewendet werden und stellt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Erreichung der Target Costs dar.46 Sollte eine Abweichung zwischen Target Costs und der Summe der Sollkosten festgestellt werden, so wird nach Einsparungsmöglichkeiten (z.B. Elimination unnötiger Produktfunktionen) gesucht. 47 Basierend auf diesen Verbesserungen wird eine neue Blaupause erstellt, und die Target Costs mit den neuen Kosten der Blaupause verglichen. In den weiter fortgeschrittenen Planungsphasen werden auch komplette Prototypen des Produktes zum Vergleich mit den Target Costs gebaut.48 Dieser Vorgang wiederholt sich bis ein finales, zur Produktion geeignetes Produktkonzept endstanden ist, bei dem die Target Costs erreicht wurden.49 Somit werden durch VE unnötige Funktionen erkannt und dabei gleichzeitig das Budget auf die wichtigen Funktionen konzentriert.50

3. Merkmale der Deckungsbeitragsrechnung

3.1 Grundgedanken der Deckungsbeitragsrechnung

Wie auch TC verfolgt die DBR als Teilkostenrechnung einen marktorientierten Ansatz.51 Die Einteilung der Kosten erfolgt primär in fixe und variable Kostenbestandteile.52 Im Wesentlichen verfolgt die DBR dabei einen von der Break Even Analyse53 inspirierten Ansatz zu ermitteln, inwieweit der Deckungsbeitrag einer betrachteten Periode die Fixkosten dieser Periode abdeckt.54 Somit besteht eine der wichtigsten Aufgaben der DBR in der Informationsbereitstellung bezüglich der Profitabilität der Produkte sowie der Auswirkung betrieblicher Entscheidungen auf das Betriebsergebnis an die Unternehmensführung.55 Die grundsätzliche Methodik besteht darin, über den Erlös und den Abzug der variablen Kosten den Deckungsbeitrag des Unternehmens zu generieren, und danach die Fixkosten dem Deckungsbeitrag abzuziehen, um somit das Unternehmensergebnis zu erhalten.56 Allerdings ergibt sich dadurch die Problematik ob man die Fixkosten als einen großen „Fixkostenblock“57 behandeln kann, oder ob es sinnvoller wäre, die Fixkosten weiter aufzuschlüsseln, um sie genauer auf Kostenstellen zuordnen zu können.58 Eine Aufteilung der DBR je nach Handhabung der Fixkosten in gesonderte Methoden ist deshalb notwendig.

3.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing)

Die einfachste Art der DBR, Direct Costing59 genannt, behandelt die Fixkosten als einen großen „Block“, der von dem aufsummierten Deckungsbeitrag abgezogen wird um das Betriebsergebnis zu erhalten.60 Dieser Ansatz genügt für Unternehmen die ihre Produkte nicht in Produktgruppen aufschlüsseln können,61 oder um Produktionspläne von bereits etablierten Produkten zu optimieren.62 Desweiteren versetzt Direct Costing Unternehmen in die Lage, Daten für eine kurz- bis mittelfristige Planung zu ermitteln.63 Da jedoch mit Variation des Outputvolumens der Produkte auch Konsequenzen für die Beschäftigung verbunden sein können, unterteilt man im Direct Costing auch in beschäftigungsfixe- und beschäftigungsvariable Kosten, und erhält dadurch Einblick auf die Kostenwirkung von Beschäftigungsänderungen.64 Damit kann gesagt werden, dass die grundsätzliche Idee des Direct Costing in der Aufzeigung der Wirkung von Beschäftigungsänderungen und Änderungen in der Produktionsplanung, sowie der Annahme von Aufträgen auf das Betriebsergebnis besteht.65

3.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Im Gegensatz zu Direct Costing werden die Fixkosten kritischer betrachtet, und eine Behandlung als Fixkostenblock kommt nicht in Frage. Bei der mehrstufigen DBR werden die Fixkosten weiter aufgeschlüsselt, und versucht sie gemäß ihrer Entstehung genauer zuzuordnen.66 Der erste Anwendungsschritt entspricht allerdings dem des Direct Costings - über den Erlös und die variablen Kosten wird der Deckungsbeitrag I für jedes Produkt ermittelt.67 Nun werden aus dem Fixkostenblock diejenigen Fixkosten extrahiert, die als fixe Einzelkosten einem Produkt zurechenbar sind.68 Diese zuordnungsbaren fixen Einzelkosten werden von dem jeweiligen Deckungsbeitrag I des Produktes dem sie zugehörig sind subtrahiert, wodurch ein neuer Deckungsbeitrag II gewonnen wird.69 Dieser Vorgang lässt sich beliebig oft wiederholen, je nachdem welche Zuordnungsstrukturen für das Unternehmen möglich sind.70 In der Regel erfolgt eine weitere Aufschlüsselung der Fixkosten nach Produktgruppenfixkosten um einen Deckungsbeitrag III zu gewinnen und eine finale Verrechnung der Summen des Deckungsbeitrags III mit den verbliebenen Unternehmensweiten Fixkosten.71 Je mehr Stufen gebildet werden können, desto differenzierter kann eine Steuerung über die Deckungsbeiträge erfolgen.72 Allerdings ist die Effektivität der Kostenzuordnung von entscheidender Bedeutung und nicht die Gewinnung möglichst vieler Zwischenstufen.

3.4 Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung

Die mehrdimensionale DBR stellt eine Erweiterung der mehrstufigen DBR dar. Im Wesentlichen handelt es sich um eine mehrstufige DBR die zusätzliche Auswertungsdimensionen wie Absatzregion und Zeitraum bietet.73 Als Grundlage dient ein auf Business Intelligenz basierender Datenwürfel, der es durch seine Dimensionen und die Variation ihrer Reihenfolge ermöglicht Einsichten zu erlangen, die „wie Scheinwerfer den Fixkostenblock durchleuchten.“74 Dadurch ist es bspw. unter anderem möglich, den Deckungsbeitrag eines Produktes in einer bestimmten Region im vierten Quartal o.ä. auszuwerten.75 So können zusätzlich z.B. absatzschwache Regionen ermittelt werden oder ob bestimmte Produkte quersubventioniert werden.76 Auch eine Auswertung nach Kunden und weiteren Bezugsgrößen wird durch die mehrdimensionale DBR realisierbar.77 Die mehrdimensionale DBR ermöglicht dadurch eine bessere strategische Produktions- und Absatzplanung als es die herkömmliche DBR vermag, ist allerdings in ihrer Aussagekraft abhängig von der Qualität der Datenbasis des Datenwürfels.78 Je gründlicher die Daten entsprechend ihrer Auswertungsdimension erfasst wurden, desto besser werden die darauf basierenden Entscheidungen des Managements ausfallen. Eine genaue Erfassung der benötigten Daten ist somit nötig, gleichzeitig jedoch auch mit sehr viel Aufwand verbunden.79

4. Vergleichende Analyse

4.1 Grundlegender Überblick

Zunächst sollte sich in Erinnerung gerufen werden, dass sowohl TC, als auch die DBR marktpreisorientierte Kostenmanagement Instrumente darstellen.80 Beide verfolgen dabei einen retrograden Ansatz der Preisfestlegung.81 Dennoch unterscheiden sie sich funda- mental sowohl in ihrer Philosophie der Kostenerreichung wie auch bei der Anwendungsmethodik. Während bei der DBR immer noch das Denken „Was wird ein Produkt kosten“ herrscht, stellt TC eine neue Denkweise in Gestalt von „Was darf ein Produkt kosten“ in den Raum.82 Diese Denkweise aufgreifend setzt TC bereits bei der Produktplanungsphase an, während traditionelle Kostensysteme wie auch die DBR erst in der Produktionsphase der Produkte greifen.83 Jedoch ist gerade diese Betonung der frühen Phasen des Produktlebenszyklus besonders wichtig, da in den frühen Phasen bereits mindestens 80% der späteren Kosten eines Produktes festgelegt werden.84 Einsparungen in diesen frühen Phasen sind deshalb ungemein effektiver als während der Produktionsphase,85 die sich in ihren Einsparungsmöglichkeiten wesentlich beschränkter gibt.86 Es sollte jedoch beachtet werden, dass TC keine direkte Möglichkeit bietet die Kostenstruktur des Unternehmens abzubilden oder auf die Gemeinkostenbereiche einzugehen,87 sondern letztendlich darauf abzielt, profitable Produkte zu generieren, und die Kosten dieser Produkte zu senken.88 Dazu benötigt TC selbst einen vom Management vorgegebenen „profit plan“, der den Weg vorgibt,89 wie es auch Monden am Beispiel der japanischen Automobilindustrie ausführt.90 Aufgrund dieser Limitation wird TC in Unternehmen oft in Verbindung mit einer Prozesskostenrechnung angewandt.91 Dem entgegengesetzt liegt die wesentliche Stärke der DBR in der Möglichkeit das Management bei strategischen Entscheidungen, wie der Festlegung eines Absatz-, Produktions- oder Investitionsplanes, der Elimination unprofitabler Produkte, oder der Steuerung des Beschäftigungsvolumens zu unterstützen.92 Durch die von der DBR gegebenen Auskünfte über die Kostenstrukturen eines Unternehmens kann eine effiziente Kostenkontrolle und Kostensteuerung vorgenommen werden.93 Insofern betrachtet stellt TC einen aktiven Vorgang zur Wahrung der Profitabilität der Produkte dar, während der DBR eher eine deskriptive, abbildende Rolle zufällt. Diese Möglichkeit der aktiven Profitabilitätswahrung durch TC stellt besonders im Kontext des Globalen Wettbewerbes ein gewichtiges Kriterium dar.94 Durch den Konkurrenzdruck sind Preiserhöhungen praktisch unmöglich, und die einzige Möglichkeit eines Unternehmens, vor allem in Zeiten der Rezession, seine Profitabilität zu bewahren, besteht in der Kostensenkung. Wie jedoch zuvor schon angeführt, bieten Kostensysteme, die in der Produktionsphase der Produkte ansetzen, zu denen auch die DBR zählt, nur eingeschränkte Möglichkeiten der Kostenreduktion.95 Eine DBR gestützte Reaktion bestünde wohl eher in einer Konzentration auf die profitabelsten Produkte und einer Elimination der eher unprofitablen Produkte mit dadurch einhergehenden Beschäftigungseinsparungen. Dies bringt jedoch mehrere Nachteile für das Unternehmen, wie bspw. negative Publizität und Störungen im Betriebsfrieden,96 oder der Verlust von Kunden durch Produkteliminierungen mit sich.97 Desweiteren ist nicht garantiert, dass die eliminierten Produkte wirklich unprofitabel waren, da die Möglichkeit besteht, dass sie lediglich durch eine schlechte Schlüsselung der Fixkosten als unprofitabel dargestellt wurden, oder der Absatz anderer Produkte durch sie positiv beeinflusst wurde.98 Es sollte nicht vergessen werden, dass die durch die DBR gewonnenen Erkenntnisse nur so gut sind, wie gut man seine Unternehmensstrukturen versteht und die Fixkosten auf ihre Kostenobjekte korrekt zuordnen kann, wenn man eine mehrstufige bzw. mehrdimensionale DBR anwendet.99 Eine Reduktion der Kosten über die Produkte bietet in Anbetracht dieses Kontexts eine wesentlich angenehmere und elegantere Methode. Allerdings ist in der Reduktion der Kosten über die Produkte auch eine wesentliche Gefahr der Qualitätsminderung gegeben, besonders wenn zu ehrgeizige Profitabilitätsziele verfolgt werden.100 Diese Gefahr ist insbesondere bei einer Kostensenkung über Material- einsparungen oder den Bezug kostengünstigeren Materials gegeben.101 Eine solche Qualitätsminderung kann potenziell wesentlich ernsthaftere Konsequenzen mit sich ziehen, als die durch die vorherig genannten Einsparungen über die DBR. Im schlimmsten Fall verliert die Marke der Firma in den Augen der Kunden massiv an Ansehen, und es entstehen hohe Kosten durch Rückrufaktionen, wie es erst kürzlich bei Toyota, einem der ersten TC Anwender überhaupt, geschehen ist.102 Dem entgegengesetzt besteht eine wesentliche Gefahr in der Anwendung der DBR bei einer langfristigen Erfolgsplanung durch eine mögliche Unterdeckung der Gemeinkosten.103

4.2 Spezieller Überblick für die Praxisanwendung

4.2.1 Produkteinführung und Gestaltung

Die wohl fundamentalsten Unterschiede zwischen TC und der DBR liegen im Bereich des Produktmanagements. Wie bereits aufgezeigt wurde, greift TC bereits in der wichtigen Planungsphase der Produkte ein, bei der der größte Kostenanteil bereits festgelegt wird104 und unterstützt aktiv den Vorgang der Erstellung Profitabler Produkte, die den Kundenanforderungen zu einem gegebenen Marktpreis entsprechen.105 Allerdings ist TC nicht auf die Planungsphase beschränkt, sondern ihm steht vielmehr mit dem japanischen Kaizen Costing106 ein gewichtiges Instrument zur Profitabilitätswahrung bereits etablierter Produkte zur Verfügung.107 Besonders bedeutsam wird dies, wenn man sich vor Augen führt, dass die Marktpreise an denen sich sowohl TC als auch die DBR orientieren, nicht statisch sein müssen, sondern Veränderungen unterliegen.108 Eine kontinuierliche Kostensenkung erscheint dadurch notwendig.109 Bei TC besteht diese Möglichkeit eines „Life Cycle Costing“ Managements der Produkte.110 Die DBR hingegen identifiziert profitable Produkte und unterstützt bei der Produktionsentscheidung.111 Ebenfalls hilft sie bei „make or buy“ Entscheidungen.112 Jedoch ist sie in ihren Möglichkeiten der Verbesserung des Unternehmenserfolges auf eine Empfehlungen gebende Rolle eingeschränkt.

[...]


1 Vgl. Seidenschwarz, W. (2008), S. 618f.

2 Vgl. Fieten, R. (1994), S. 52.

3 Vgl. Nagel, K./Rasner, C. (1998), S. 18.

4 Vgl. Düssel, M. (2006), S. 77.

5 Vgl. Kaupe, G./Mildenberger, U. (1998), S. 212; Seidenschwarz, W. (1993a), S.31f.

6 Vgl. Männel, W. (1997), S.208f; Abbildung 1.

7 Vgl. Männel, W. (1997), S. 211.

8 Vgl. Abbildung 2.

9 Vgl. Feil, P./Yook, K.-Y./Kim, I.-W. (2004), S. 11.

10 Vgl. Hiromoto, T. (1991), S. 5.

11 Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 110f.

12 Vgl. Monden, Y./Hamada, K. (1991), S. 17.

13 Vgl. Gleich, R./Staudinger, M. (2006), S. 144.

14 Vgl. Sakurai, M. (1989), S. 41.

15 Vgl. Seidenschwarz, W. (2008), S. 620.

16 Vgl. Seidenschwarz, W. (2008), S. 618.

17 Vgl. Abbildung 3.

18 Vgl. Schaaf, A.(1999), S. 82.

19 Vgl. Monden, Y./Hamada, K. (1991), S. 17f.

20 Vgl. Piontek, J. (2005). S. 336.

21 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993b), S. 116.

22 Vgl. Arnaout, A. (2001b), S. 235.

23 Vgl. Miller, L. (1993), S.81; Im englischen Sprachraum wird SE auch als Concurrent Engineering bezeichnet.

24 Vgl. Monden, Y. (1999), S. 96; Gaiser, B./Kieninger, M. (1993), S. 69.

25 Vgl. Albright, T./Lam, M. (2006), S. 161.

26 Vgl. Horváth, P. (1993), S. 229.

27 Vgl. Ehrlenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U. (2007), S.52.; Müller, H./Wolbold, M.(1993), S.148ff.

28 Vgl. Kato,Y./Yoshida, E. (1998), S. 11, entnommen aus http://www3.bus.osaka-cu.ac.jp/apira98/archives/pdfs/48.pdf (Zugriffsdatum: 15.05.2010)

29 Vgl. Monden, Y. (1999), S. XIII.

30 Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 53; Schulte, G. (2001), S. 505.

31 Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 61.

32 Vgl. Freidank, C. (2008), S.386.

33 Vgl. Hiromoto, T. (1988), S. 24.

34 Vgl. Komorek, C. (1998), S. 247.

35 Vgl. Kato, Y. (1993), S. 41; Ehrlenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U. (2007), S.62.

36 Vgl. Stirzel, M./Zeibig, S. (2009), S. 323; Horváth, P./Niemand, S./ Wolbold, M. (1993), S. 9.

37 Vgl. Hahn, D./Laßmann, G. (1999), S. 273.

38 Vgl. Heitger, D./ Mowen, M./ Hansen, D. (2008), S. 354.

39 Vgl. Meyer, J. (2003), S. 263.

40 Vgl. Tani, T. (1997), S. 252f.

41 Vgl. Hoitsch, H-J./Lingnau, V. (2004), S. 364f.

42 Siehe hierzu Flik,M. et al (1998), S. 289ff.

43 Für eine ausführliche Beschreibung der Conjoint Analyse siehe Arnaout, A./Hildebrand, J./Werner, H.(1998), S. 306ff.

44 Vgl. Buggert, W. (1994), S. 91.

45 Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 84.

46 Vgl. Klingler, B. (1993), S. 205f.

47 Vgl. anhand des Beispiels „kitchenhelper coffee“ bei Ansari, S./Bell, J. (1997), S. 154ff.

48 Vgl. Monden, Y./Hamada, K. (1991), S. 23.

49 Vgl. Abbildung 4.

50 Vgl. Horváth, P./Seidenschwarz, W. (1992), S. 6.

51 Vgl. Wöltje, J. (2008), S. 201.

52 Vgl. Witt, F.-J. (1991), S. 82.

53 Vgl. Macha, R. (2006), S.60f; Fandel, G. et al (2004) , S.252f.

54 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 88.

55 Vgl. Hudetz, K./Kaapke, A. (2009), S. 79.

56 Vgl. Schweitzer, M. /Küpper, H.-U. (2008), S. 462f.

57 Vgl. Vollmuth, H.-J. (2008), S. 83.

58 Vgl. Haunerdinger, M./Probst, H.-J. (2007), S. 80.

59 Vgl. Kyrer, A. (2001), S. 122.

60 Vgl. Coenenberg , C. (2003), S. 107.

61 Vgl. Ederer, F. (2009), S. 223f.

62 Vgl. Kaplan, R.S./Cooper, R. (1990), S. 4f.

63 Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2001), S. 477.

64 Vgl. Witt, F.-J. (1991), S. 39f.

65 Vgl. Witt, F.-J. (1991), S. 41.

66 Vgl. Küting, K. (1993), S. 959f; Agthe, K. (1959), S. 406f.

67 Vgl. Vollmuth, H.-J. (2008), S. 84.

68 Vgl. Posluschny, P. (2007), S. 59.

69 Vgl. Witt, F.-J. (1991), S. 48.

70 Vgl. Daum, A/Greife, W./Przywara, R. (2010), S. 97.

71 Vgl. Macha, R.(2007), S. 181; Abbildung 5.

72 Vgl. Daum, A/Greife, W./Przywara, R. (2010), S. 97.

73 Vgl. Isbruch, F./Flinspach, T. (2009), S. 37.

74 Vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (2008), S.469.

75 Vgl. Abbildung 6.

76 Vgl. Isbruch, F./Flinspach, T. (2009), S. 37.

77 Vgl. Sturm, R. (2005), S. 37.

78 Vgl. Knöll, H.-D./Schulz-Sacharow/Zimpel, M. (2006), S. 87.

79 Vgl. Jänig, C.(2003), S. 171.

80 Vgl. Männel, W. (1997), S. 209.

81 Vgl. hierzu Schierenbeck, H/Lister, M. (2002), S. 388; Walter, W./Wünsche, I.(2005), S. 280.

82 Vgl. Seidenschwarz, W. (1991), S. 199.

83 Vgl. Monden, Y./Hamada, K. (1991), S. 18.

84 Vgl. Hiller, S. (2008), S. 4.

85 Vgl. Ehrlenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U. (2007), S.51f.

86 Vgl. Walter, W./Wünschel, I. (2005), S.310.

87 Vgl. Horváth, P./Seidenschwarz, W. (1992), S. 7; Cibis, C./Niemand, S. (1993), S.215; Männel empfiehlt deshalb für TC Anwender die Nutzung von Cost Benchmarking, dass für die Kostensenkung in indirekten Bereichen geeignet ist, vgl. Männel, W. (1997), S. 210.

88 Vgl. Cooper, R. (1995), S. 135.; Kremin-Buch, B. (2005), S. 40.

89 Vgl. Wall, F. (1999), S. 248.

90 Vgl. Monden, Y./Hamada, K. (1991), S. 19.

91 Vgl. Katak, E. (2007), S. 44; Arnaout, A./Niemand, S./Wangenheim von, S. (1997), S. 192f.

92 Vgl. Eisele, W. (1999), S. 738.

93 Vgl. Plaut Consulting GmbH,S.1, entnommen aus http://www.plaut.com/fileadmin/plaut/consulting/Management- Business-Consulting/Finance-Controlling/Controlling_Transformation/Deckungsbeitragsrechnung.pdf (Zugriffsdatum: 04.05.2010).

94 Vgl. Hibbets, A. R./Albright, T./Funk, W. (2003), S. 67.

95 Vgl. Dekker,H./Smidt, P. (2003), S. 293.

96 Vgl. Dehner, K. (2009), entnommen aus http://www.openpr.de/news/337407/Bindung-bei-Trennung-Wie- Unternehmen-die-Mitarbeiterentlassung-human-und-verantwortlich-gestalten.html (Zugriffsdatum: 27.05.2010).

97 Vgl. Fürst, A./Prigge, J.-K. (2010), S. 42.

98 Vgl. Friedl, G./Hilz, C./Pedell, B. (2005), S. 49f.

99 Vgl. Brühl, R. (2004), S. 239.

100 Vgl. Dinger, H. (2002), S. 11.

101 Vgl. Ehrlenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U. (2007), S. 196.

102 Vgl. fro/AFP/dpa , entnommen aus http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,675874,00.html (Zugriffsdatum: 21.05.2010).

103 Vgl. Hubert, W. (1995), S. 135f.

104 Vgl. Barth, T./Barth, D. (2008), S. 355.

105 Vgl. Broda, B./Schäfer, J.(2005), S.403.

106 Für eine umfassende Behandlung des Kaizen Costings siehe Imai, M. (1993).

107 Vgl. Drury, C. (2004), S. 950f; Abbildung 7.

108 Vgl. Wied-Nebbeling, S./Schott, H. (2006), S. 159; Ansari, S./Bell, J. (1997), S. 5.

109 Vgl. Horváth, P./Niemand, S./ Wolbold, M. (1993), S. 3ff.

110 Vgl. Hibbets, A. R./Albright, T./Funk, W. (2003), S. 67; Zu Life Cycle Costing siehe Dhillon, B. (1989).

111 Vgl. Kilger, W./Pampel, J./Vikas, K (2002), S. 590ff.

112 Vgl. Geyer, H. (2007), S. 251.

Details

Seiten
38
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656195047
ISBN (Buch)
9783656197690
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v194164
Institution / Hochschule
Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Sigmaringen
Note
1,3
Schlagworte
Target Costing Deckungsbeitragsrechnung Kostenrechnung Teilkostenrechnung Kaizen Value Engineering marktorientiertes Kostenmanagement

Autor

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Titel: Vergleichende Analyse zwischen Target Costing und Deckungsbeitragsrechnung