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Interkulturelles Management im Rahmen der Organisationsentwicklung

Hausarbeit 2003 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kultur-Modell von Geert Hofstede
a) Machtdistanz - Power Distance (PDI)
b) Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)
c) Unsicherheitsvermeidung - Uncertainty Avoidance (UAI)
d) Feminität vs. Maskulinität (MAS)
e) Kurzfristige vs. Langfristige Orientierung (LTO)

3. Führung und Motivation in unterschiedlichen Kulturkreisen
3.1. Strategische Grundorientierungen
3.2. Führungskonzepte
3.3. Führungsverhalten von Managern im Ausland

4. Interkulturelles Training zur Aneignung interkultureller Kompetenzen
4.1. Ziele, Instrumente zur Zielerreichung, Resultate
4.2. Praxisbeispiel Lufthansa

5. Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Unterschiede in der Machtdistanz nach Hofstede (in Anlehnung an Apfelthaler, 1999, S.51)

Abb.2: Beispiele für Individualismus und Kollektivismus (in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.67)

Abb.3: Ausprägungen unterschiedlicher Unsicherheitsvermeidungslevel (in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.125)

Abb.4: Unterschiede im Berufsleben zwischen femininen und maskulinen Kulturen (in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.96)

Abb.5: Kurzfristorientierung vs. Langfristorientierung (eigene Darstellung)

Abb.6: Strategische Grundorientierungen des internationalen Personalmanagements (in Anlehnung an Apfelthaler, 1999, S.117)

Abb.7: Einfluss der beteiligten Gesellschaften auf das Führungskonzept des Gesamtunternehmens (eigene Darstellung)

Abb.8: Möglichkeiten des Erwerbs von interkulturellen Kompetenzen (in Anlehnung an Kiesel u.a., 2000, S.62)

1. Einleitung

Die vergangenen Jahre waren geprägt von internationalen Unternehmenszusammenschlüssen, der Auslagerung von Produktionsstätten in verschiedenste Gebiete der Welt und der Globalisierung in vielen Bereichen der Wirtschaftswelt. Der Versuch der Vergrößerung von Marktanteilen, der Steigerung von Gewinnen und der dringend notwendigen Senkung von Kosten ist dabei nicht selten gescheitert, da kulturelle Unterschiede nicht in die betriebswirtschaftliche Kalkulation einbezogen wurden. Selbst die vielbeachtete Fusion von Daimler und Chrysler ist beinahe missglückt, obwohl die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und den USA auf den ersten Blick nicht allzu groß zu sein scheinen.

Um die Organisationsentwicklung auch auf internationaler Ebene erfolgreich voran zu treiben, setzt hier das Interkulturelle Management an. Nach Barmeyer (2000, S.365) muss man sich dabei mit den kulturbedingten Unterschieden und Gemeinsamkeiten von Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen beschäftigen, da Führungs- und Arbeitsverhalten variieren. Dies wird umso wichtiger, je unterschiedlicher die beteiligten Kulturen sind.

Im Verlauf der Arbeit wird zunächst auf den Begriff Kultur und das Kulturmodell von Hofstede näher eingegangen. Geert Hofstede hat dieses Modell mit seinen verschiedenen Dimensionen aufgrund empirischer Untersuchungen in der Firma IBM aufgestellt (nach Apfelthaler, 1999, S.50). Führung und Motivation erfordern in unterschiedlichen Kulturkreisen differenzierte Ansätze. Strategische Grundorientierungen, verschiedene Führungskonzepte und Hinweise für das erfolgreiche Verhalten von Führungskräften im Ausland werden daher im Abschnitt 3 erläutert.

Im letzten großen Abschnitt der Arbeit wird aufgezeigt, wie interkulturelle Kompetenzen durch interkulturelle Trainings geschult werden können. Das Praxisbeispiel der Deutschen Lufthansa AG soll dabei deutlich machen, wie dies in der Realität umgesetzt werden kann.

2. Kultur-Modell von Geert Hofstede

Zahlreiche Definitionen des Begriffes Kultur existieren in der Literatur. Nach Bjerke (2001, zitiert nach Czinkota u.a., 1994, S.264) sehen einige Kultur als Abgrenzung des Menschen zu anderen Lebewesen, andere definieren sie als kommunizierbares Wissen und wieder andere stehen auf dem Standpunkt, dass Kultur als die Summe der historischen Errungenschaften der Menschen anzusehen ist. Alle Definitionen haben jedoch gleiche Bestandteile. Kultur ist erlernbar, wird geteilt und von Generation zu Generation weitergegeben.

Hauptsächlich werden kulturelle Bestandteile durch die Eltern an die Kinder weitervermittelt, aber auch soziale Organisationen, verschiedene Interessengruppen, Schule, Regierung und Kirche haben dabei einen Einfluss. Barmeyer (2000, S.366) beschreibt Kultur als ein Orientierungs- und Ordnungssystem von Werten und Normen, welches eine Gruppe oder eine Gesellschaft von anderen Gruppen oder Gesellschaften unterscheidet.

Auch Geert Hofstede beschreibt Kultur als eine kollektive Programmierung des Geistes, wodurch Gruppen voneinander differenzierbar sind (nach Apfelthaler, 1999, S.50). Auf Grundlage seiner Untersuchungen in den 60er Jahren im Unternehmen IBM1 schlussfolgerte Hofstede, dass eine Kultur durch vier Dimensionen gekennzeichnet ist. Später kam noch eine fünfte Dimension hinzu. Alle fünf Dimensionen werden im Folgenden näher erläutert, wobei zu beachten ist, dass sich die meisten Kulturen zwischen den extremen Merkmalsausprägungen befinden. Im Laufe der Untersuchung ordnete Hofstede verschiedenen Ländern Indexpunkte zu jeder Dimension zu.2

Beachtet werden muss jedoch, dass die Studien Hofstedes sich nur auf das Unternehmen IBM beziehen und die Daten hauptsächlich bis 1972 gesammelt wurden. Eine Einordnung von Kulturen birgt immer auch Gefahren, da eine Kulturgruppe selbst nie völlig homogen sein wird. Als Anhaltspunkt für die Erklärung kultureller Unterschiede zwischen verschiedenen Länder ist diese Studie jedoch trotzdem geeignet, wenn die Ergebnisse nicht unkritisch betrachtet werden.

a) Machtdistanz - Power Distance (PDI)
b) Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)
c) Unsicherheitsvermeidung - Uncertainty Avoidance (UAI)
d) Feminität vs. Maskulinität (MAS)
e) Kurzfristige vs. Langfristige Orientierung (LTO)

a) Machtdistanz - Power Distance (PDI)

Die Machtdistanz einer Kultur drückt aus, wie stark in der Bevölkerung die Bereitschaft vorhanden ist, ungleiche Machtverteilungen zu akzeptieren. In Ländern mit hoher Machtdistanz ist dabei die Akzeptanz von Ungleichheiten groß. Die Macht ist auf wenige Personen verteilt (steile Hierarchien), Führungsstile in Unternehmen sind eher patriarchalisch und Statussymbole haben eine große Bedeutung. Ein Beispiel für ein Land mit hoher Machtdistanz ist Malaysia.3 In Ländern mit geringer Machtdistanz (z.B. Dänemark) sind gegenteilige Ausprägungen der Fall. Auf das Verhalten von Führungskräften kann diese Dimensionübertragen werden(vgl. Abb.1).

Niedrige Machtdistanz Hohe Machtdistanz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Unterschiede in der Machtdistanz nach Hofstede (in Anlehnung an Apfelthaler, 1999, S.51)

b) Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)

Die zweite Dimension Hofstedes beleuchtet die Einbindung von Individuen in die Gruppe und welche Wertigkeit dabei der Einzelne besitzt. Individualistische Kulturen sind dadurch geprägt, dass ihre Mitglieder keine starke Bindung zueinander besitzen und nur der Familienkreis wichtig ist. Kollektivismus dagegen ist in den Kulturen ausgeprägt, in denen das Allgemeinwohl einen höheren Status besitzt, als das Wohl des Einzelnen. Der Kulturkreis USA ist ein Beispiel für eine Gruppe, in der Individualismus einen hohen Stellenwert besitzt. In die Unternehmensweltübertragen gibt es charakteristische Merkmale, welche in der Organisationsentwicklung beachtet werden müssen (vgl. Abb.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Beispiele für Individualismus und Kollektivismus (in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.67)

c) Unsicherheitsvermeidung - Uncertainty Avoidance (UAI)

Nach Hofstede (1997, S.113) haben verschiedene Kulturkreise unterschiedliche Empfindungen betreffend zukünftiger Ereignisse und Situationen. Hohe Indexwerte bedeuten, dass Veränderungen eher als Bedrohung angesehen werden, während in Länder mit niedrigen Werten diese als Herausforderung gewertet werden.4 Dies hat einen Einfluss auf die Umsetzung von betrieblichen Veränderungsprozessen, da z.B. bei hoher Zukunftsangst (Unsicherheitsvermeidung daher hoch) damit gerechnet werden muss, dass die Mitarbeiter einer Änderung der Organisation skeptisch gegenüber stehen werden. In diesem Fall muss besonders gut informiert werden und die Mitarbeiter müssen gleichzeitig in die Veränderungsprozesse einbezogen werden. Ist die Unsicherheitsvermeidung hoch, werden nach Apfelthaler (1999, S.57) formelle und informelle Regeln dazu genutzt, um Gefühle der Angst beherrschen zu können (vgl. Abb.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Ausprägungen unterschiedlicher Unsicherheitsvermeidungslevel (in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.125)

d) Feminität vs. Maskulinität (MAS)

Die Dimension Feminität/ Maskulinität bezieht sich laut Apfelthaler (1999, S.59) auf die Verteilung und Akzeptanz der Geschlechterrollen in einer Kultur. Weiterhin werden bestimmte soziale Eigenschaften und Wertvorstellungen in Abhängigkeit vom kulturellen Hintergrund unterschiedlich bewertet. Feminine Kulturen sind dabei bspw. durch eine Bereitschaft zur Konfliktlösung durch Kompromisse geprägt (vgl. Abb.4). In solchen Kulturen ist die Tendenz zum sozialen Denken groß. In der Umsetzung von betrieblichen Prozessen und der Durchführung von internationalen Veränderungsprojekten müssen diese Hintergründe betrachtet werden. In maskulinen Kulturen wird den Geschlechterrollen eine höhere Bedeutung zugemessen, was es z.B.

problematisch machen würde, einen Mann in Bereichen einzusetzen, der traditionell eher Frauen zugeschrieben wird. Als Ergebnis der Studie Hofstedes (1997, S.84) lässt sich feststellen, dass die skandinavischen Länder und die Niederlande als feminine Kulturen gesehen werden können. Maskuline Kulturen findet man in Japan, Venezuela, aber auch in Österreich und Italien.5 Deutlich wird, dass selbst in einem kleinen geographischen Raum wie Europa große Unterschiede vorhanden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Unterschiede im Berufsleben zwischen femininen und maskulinen Kulturen (in

Anlehnung an Hofstede, 1997, S.96)

e) Kurzfristige vs. Langfristige Orientierung (LTO)

Diese Komponente betrachtete Hofstede in seiner ursprünglichen Studie nicht. Erst später stellte Hofstede fest, das wesentliche Werte aus dem asiatischen Raum in den ersten vier Dimensionen nicht oder nur teilweise Beachtung fanden.

[...]


1 Hofstede untersuchte Abteilungen von IBM in ca. 50 Ländern.

2 Siehe dazu die Tabelle im Anhang. Je höher der Wert der Dimension angegeben ist, desto stärker treffen die entsprechenden Merkmale auf das Land zu.

3 Siehe dazu auch die Tabelle im Anhang.

4 Siehe dazu auch die Tabelle im Anhang.

5 Siehe dazu auch Tabelle im Anhang.

Details

Seiten
21
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638235396
Dateigröße
414 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v19399
Institution / Hochschule
Hochschule Harz Hochschule für angewandte Wissenschaften – BWL
Note
1,3
Schlagworte
Interkulturelles Management Rahmen Organisationsentwicklung

Autor

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