Citibank: Launching the Credit Card in Asia Pacific - Bearbeitung der Fallstudie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einführung

2 Darstellung der Problemsituation
2.1 Kernproblem
2.2 Position der Citibank in Asien
2.2.1 Segmente und Produkte
2.2.2 Konkurrenten
2.2.3 Stellenwert von Kreditkarten in Asien
2.2.4 Übertragbarkeit der Erfahrungen aus anderen Märkten
2.2.5 Befürworter und Gegner innerhalb der Citibank

3 Lösungsoptionen
3.1 Option 1: Einführung der Kreditkarte
3.2 Option 2: Keine Einführung der Kreditkarte
3.3 Entscheidung

4 Details der Einführung der Kreditkarte
4.1 Länderanalyse
4.2 Break-Even-Analyse
4.3 Länderreihenfolge der Einführung
4.4 Positionierung der Karte
4.5 Form der Kundenakquise

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Einkommensverteilung

Abbildung 2 - Marktsegmente nach Kosten und Image

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Produkte der Citibank in Asien

Tabelle 2 - SWOT-Analyse der Citibank in Asien

Tabelle 3 - Konkurrenten in der Region

Tabelle 4 - Option 1: Chancen und Risiken

Tabelle 5 - Option 2: Chancen und Risiken

Tabelle 6 - Länderanalyse

Tabelle 7 - Neukunden für Break Even

Tabelle 8 - Vor- und Nachteile verschiedener Markteintrittsstrategien

Tabelle 9 - Einkommensverteilung (absolut)

Tabelle 10 - Differenzierungsmöglichkeiten der Citibank

Tabelle 11 - Effizienz von Werbeformen

Tabelle 12 - Werbe-Mix für die Länder der Region

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die vorliegende Fallstudie „Citibank: Launching the Credit Card in Asia Pacific“¹ beschreibt die Überlegungen der Citibank, eine Kreditkarte im asiatisch-pazifischen Raum einzuführen. Ziel dieser Hausarbeit ist es, die Situation zu analysieren, Lösungsoptionen herauszuarbeiten und die favorisierte Lösung durch Details zu untermauern. Die Hausarbeit beantwortet die Frage, ob die Einführung einer Kreditkarte in Asien für die Citibank sinnvoll ist oder nicht. Die empfohlene Entscheidung wird durch eine Länderanalyse begründet. Weiterhin wird die Positionierung der Kreditkarte und die Markteintrittstrategie und -reihenfolge diskutiert.

Die Citibank wurde im Jahr 1812 in New York gegründet.² Sie war zunächst eine reine Geschäftsbank, die Unternehmen mit Kapital versorgte. 10 Jahre später erfolgte die Öffnung für Privatkunden. Durch die Fusion mit Travellers Group im Jahr 1998 zur Citigroup wurde die Citibank Teil des weltweit größten Finanzdienstleisters. Die Citigroup hat eine Markt- kapitalisierung von $211 Mrd. und ist damit in der Liste der wertvollsten Unternehmen auf Platz 6.³ Citigroup erzielte 2002 einen Gewinn von $15,3 Mrd. und war somit das erfolg- reichste Unternehmen der Welt.⁴

In Asien ist die Citibank seit 1902 tätig (Shanghai, Hong Kong, Calcutta, Yokohama, Manila, Singapur).⁵ Im Jahr 1989 war sie in 15 Ländern dieser Region mit Geschäftsstellen präsent und galt als eine angesehene, kundenorientierte Bank.⁶

2 Darstellung der Problemsituation

2.1 Kernproblem

Im Jahr 1989 befand sich die Citibank in Asien in der Situation, zwar Gewinn zu machen, aber in dieser Region nicht in dem Maße präsent zu sein, wie in den meisten anderen Gebieten der Welt. Daher gab es zu diesem Zeitpunkt Überlegungen, die Position der Citibank in Asien grundlegend zu verändern und somit zu stärken. Des weiteren gab es Konzernvorgaben, die vorsahen, den Gewinn, der im Jahr 1988 $67 Mill. betragen hatte, auf $100 Mill. im Jahr 1990 zu steigern. Der Vorsitzende der Citibank Asien, Rana Talwar, favorisierte die Einführung einer Kreditkarte für den Privatkundenbereich. Diese Maßnahme würde die Position der Citibank in Asien nachhaltig stärken können.

Die Region Asien / Pazifik umfasst insgesamt 15 Länder, in denen die Citibank bereits aktiv war. Für die Entscheidungüber die Einführung einer Kreditkarte kommen 9 Länder in Frage (Australien, Hong Kong, Indien, Indonesien, Malaysia, Philippinen, Singapur, Taiwan, Thailand), da nur für diese Länder ausreichende Informationen in der Fallstudie vorhanden sind.

2.2 Position der Citibank in Asien

2.2.1 Segmente und Produkte

Wie schon erwähnt, ist die Citibank schon seitüber 100 Jahren in den meisten Ländern dieser Region präsent. Das Credo der Citibank heiût „Global Finance - Global Consumer“. Unter „Global Finance“ versteht die Citibank das weltweite Angebot an Bankdienstleistungen für Geschäftskunden. Dazu gehören z. B. das Fremdwährungsgeschäft, die Finanzierung von Immobilien, Versicherungen und Dienstleistungen für institutionelle Anleger. Unter „Global Consumer“ wird das weltweite Geschäft mit Privatkunden verstanden. In Asien bot die Citibank 1990 folgende Produkte an⁷:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Produkte der Citibank in Asien

Neben diesen Bankdienstleistungen, die in den Geschäftsstellen angeboten wurden (Ausnahme: Autokredite), hatte die Citibank zwei weitere spezielle Segmente etabliert. Zum Einen war das das sogenannte „Non-Resident Indian Business“, welches es nicht in Indien lebenden Indern ermöglichte, in ihrem Heimatland zu investieren. Zum Anderen gab es das „International Personal Banking“. Dieses war auf reiche Asiaten zugeschnitten, die unabhängig von den politischen und wirtschaftlichen Instabilitäten ihres Heimatlandes eine Absicherung in ausländischer Währung aufbauen wollten.

Wenn man sich das Produkt-Portfolio der Citibank in Asien anschaut, stellt man fest, dass es auf Asiaten mit mittlerem bis hohem Einkommen ausgerichtet war. Diese Klientel war zwar eine Minderheit, aber auf Grund der hohen Umsätze trotzdem lukrativ. Durch diese Positionierung hatte die Citibank das Image einer kundenorientierten Bank mit internationalem Renommee erworben.

Eine SWOT-Analyse⁸ stellt die Kapazitäten eines Unternehmens den wichtigen Umfeldfaktoren gegenüber. Eine solche Analyse der Citibank in Asien ergibt folgendes Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - SWOT-Analyse der Citibank in Asien

Bei der Einführung einer Citibank-Kreditkarte sollte darauf geachtet werden, dass sie in das vorhandene Portfolio passt, um möglichst viele Synergien und bisherige Erfahrungen zu nutzen. Das würde bedeuten, dass die Kreditkarte ebenfalls im Premium-Segment positioniert werden sollte. Die bisher vorhandenen Kunden würden so auch sehr wahrscheinlich die Citibank-Kreditkarte akzeptieren. Fraglich ist, ob genügend neue Kunden dafür gewonnen werden könnten. Dieser Aspekt wird im Kapitel 4.4 ausführlicher betrachtet.

Um die Situation im Kreditkartenmarkt in Asien besser zu verstehen, lohnt ein Blick auf die Wettbewerber.

2.2.2 Konkurrenten

Die Citibank ist bisher nur in Hong Kong im Kreditkartengeschäft tätig. Die Wettbewerber in dieser Region sind American Express, Diners Club, internationale Groûbanken (Hong Kong Bank (HSBC), Standard Chartered Bank (SCB), Chase etc.). Des weiteren sind die lokalen Banken im jeweiligen Land zu beachten.

Die folgende Tabelle listet die Konkurrenten aufgeschlüsselt nach Ländern auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 - Konkurrenten in der Region

American Express (ca. 1,2 Mio. Kunden) und Diners Club (ca. 450.000 Kunden) betreiben eigene, geschlossene Kreditkartensysteme. Visa und Mastercard betreiben Kreditkartensysteme im Franchising. Dabei ist die ausgebende Bank Franchise-Nehmer, akzeptiert einheitliche Regeln zu Kartenlayout und Konditionen, führt Gebühren ab und ist Ansprechpartner des Kunden. Visa und Mastercard werden von den internationalen Groûbanken sowie einigen lokalen Banken ausgegeben. Bankkarten sind zwar keine Kreditkarten (sofortige Zahlung, z. B. EC-Karte), konkurrieren aber mit Kreditkarten insofern, als dass sie ebenfalls eine Möglichkeit der bargeldlosen Bezahlung sind. Sie sind jedoch lokal beschränkt und nicht weltweit einsetzbar.

2.2.3 Stellenwert von Kreditkarten in Asien

Bei der Analyse der in der Fallstudie genannten Fakten zu den einzelnen Ländern stellt man fest, dass der Stellenwert von Kreditkarten einhergeht mit derökonomischen Entwicklung des Landes und mit der Verbreitung des Wohlstandes. Es bilden sich 2 Gruppen wie folgt heraus:

1. Australien, Hong Kong, Singapur

In diesen Ländern sind Kreditkarten sehr verbreitet. Die Bevölkerung sieht in ihnen ein gebräuchliches und wichtiges Mittel des bargeldlosen Zahlungsverkehrs. Sie werden für den Kauf der Dinge des täglichen Bedarfs, Unterhaltung, Reisen etc. genutzt. In Australien ist das Image der ausgebenden Bank unwichtig, es zählen hohe Verbreitung und die Möglichkeit der Kombination mit anderen Finanzprodukten. In Hong Kong sind die Karten der lokalen Groûbanken sehr populär. In Singapur ist das Image der ausgebenden Bank zwar wichtig, aber auch die Karten der lokalen Banken sind sehr beliebt. Auf Grund des gesetzlichen Mindesteinkommens von $14.400 werden Kreditkarten in Singapur auch als Statussymbol angesehen.

2. Indien, Indonesien, Malaysia, Philippinen, Taiwan, Thailand

In diesen Ländern hat wegen gesetzlicher Bestimmungen oder Eintrittsschwellen der Banken nur eine relativ kleine Gruppe von Wohlhabenden Zugang zu Kreditkarten. Das sind zumeist Geschäftsleute mit internationaler Orientierung, weshalb sie besonderen Wert auf die internationale Verwendbarkeit und die Reputation der ausgebenden Bank legen. Da dort nur wenige Menschen Kreditkarten besitzen, werden sie als Statussymbol der oberen Schicht angesehen. Die Kreditkartenbesitzer nutzen sie zumeist für Geschäftsreisen und schätzen die Bequemlichkeit, kein Bargeld bei sich haben zu müssen.

2.2.4 Übertragbarkeit der Erfahrungen aus anderen Märkten

Die Citibank hat sehr gute Erfahrungen in den USA gesammelt. Dort gelang es, die Anzahl der Kreditkarteninhaber innerhalb von 7 Jahren fast zu verfünffachen. Dies wurde insbesondere durch den Einsatz von Direct Mails erreicht. Dieses Marketing-Instrument weist ein gutes Verhältnis der Kosten zum Rücklauf auf.

Die Situation in Asien stellte sich etwas anders dar: Das Postwesen war nicht in dem Maûe entwickelt wie in den USA oder Europa. Es gab keine Erfahrungen mit der Massenversendung von Briefen. Die Analphabetenrate ist in einigen Ländern sehr hoch (z. B. in Indien 52%). Die Verbreitung von Telefonen ist sehr gering, so dass eine direkte, persönliche Ansprache schwierig ist. Letztendlich gibt es auch keine Listen von potentiellen Kunden, wie man es aus westlichen Industrienationen kennt.

Diese Umstände führen dazu, dass man die Erfahrungen nicht direkt aus den USA auf Asienübertragen kann. Es sind Anpassungen an die lokalen Gegebenheiten in jedem Land vorzunehmen. Vorteilhaft ist jedoch zu bewerten, dass im Management Personen mit Erfahrung im Kreditkartengeschäft zu finden sind.

2.2.5 Befürworter und Gegner innerhalb der Citibank

Innerhalb der Citibank gab es starke Bedenken, ob die Einführung einer Kreditkarte in Asien sinnvoll wäre. Die Gegner, insbesondere das Top-Management in der Konzernzentrale in New York und einige Länder-Manager, führten folgende Argumente ins Feld:

- riskantes Investment
- geringes Pro-Kopf-Jahreseinkommen, unterentwickelte Ökonomien
- wenig Erfahrung in der Bevölkerung mit Kreditkarten
- kaum Infrastruktur für Vertrieb
- wenig ausgebildetes Personal
- Zweifel, ob Premium-Produkt für genügend Kunden attraktiv ist
- Gefahr der Beschädigung des sehr guten Images der Citibank in Asien
- Ablenkung vom bisherigen Kerngeschäft (Bankdienstleistungen in Geschäftsstellen)
- schlechte Erfahrungen anderer Kreditkartenausgeber (z. B. Diners Club in Korea)
- hohe Anfangsverluste vermutet
- schlechte Tilgungsmoral in einigen Ländern (z. B. Indonesien)
- mangelhaftes Rechtssystem
- gesättigter Markt (Australien, Singapur) mit fester Verteilung der Marktanteile

Die Befürworter der Idee, insbesondere Rana Talwar, Chef der Asia Pacific Consumer Bank, und dessen Vorgesetzter in der Konzernzentrale, hatten folgende Argumente:

- riesiger, unerschlossener Markt (ca. 1,15 Mrd. Menschen)
- schnell wachsende, wohlhabender werdende Mittelschicht
- gute Möglichkeit, lokale Regulierungen zu umgehen
- gute Möglichkeit, neue Kunden zu binden
- spätere Möglichkeit des Cross-Selling
- Kreditkarte in Asien passt in globale Wachstumsstrategie der Citibank
- Premium-Image fördert das Vertrauen und damit den Absatz der Citibank-Kreditkarte
- positive Erfahrungen in anderen Teilen der Welt (z. B. USA)
- Personal ist schnell zu finden und auszubilden

3 Lösungsoptionen

3.1 Option 1: Einführung der Kreditkarte

Langfristig kann die Citibank den Kreditkartenmarkt nicht den Konkurrentenüberlassen, denn eine Bank mit globaler Ausrichtung muss in dieser wachstumsstarken Region vertreten sein. Das Produkt Kreditkarte bietet dabei die Möglichkeit, ein breiteres Publikum anzusprechen. Vor allem aber ist man beim Vertrieb nicht auf Geschäftsstellen angewiesen, sondern kann alternative Vertriebsformen nutzen. Den gewonnenen Neukunden können auch andere Citibank-Produkte angeboten werden, so dass sich das Wachstum nicht nur auf den Kredit- kartenmarkt beschränkt, sondern die Kreditkarte als Katalysator für Wachstum in anderen Marktsegmenten dient. Nimmt man die durchschnittlichen Erträge, die ein Citibank-Kredit- kartenkunde in Hong Kong generiert ($162,65 pro Jahr), so lieûe sich die Konzernvorgabe, den Gewinn um ca. $30 Mio. zu erhöhen durch die Akquise von 185.000 Kunden erreichen. Dieses Ziel ist auf Grund des enormen Marktpotentials sehr realistisch.

Für den Markteintritt sind folgende Voraussetzungen wichtig.

- Das politische Risiko darf nicht zu hoch sein (Problem: Philippinen).
- Der Zugang zum Kreditkartenmarkt darf nicht zu stark reguliert sein (Problem: Taiwan).
- In jedem Land muss ein genügend groûes Potential im Zielsegment vorhanden sein.
- Die Produkteigenschaften sollten in allen Ländern gleich sein, um Gröûeneffekte zu nutzen (z. B. gemeinsames Rechenzentrum für die Region).
- Die Ländermanager und die beteiligten Mitarbeiter müssenüberzeugt werden, dass die Einführung der Kreditkarte erfolgversprechend ist.

[...]

¹ Kasturi Rangan, 1994

² Citigroup, 2003a

³ Spiegel Online, 2003b

⁴ Spiegel Online, 2003a

⁵ Citigroup, 2003b

⁶ Kasturi Rangan, 1994, S. 1

⁷ Kasturi Rangan, 1994, S. 13

⁸ Kotler, Bliemel, 2001, S. 132-134 und Johnson, Scholes, 2002, S. 183