Mitarbeiterführung - Führungsgrundlagen mit Fallstudien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Grundlagen
Führung und Management
Ist Führung notwendig?
Ziele der Führung
Macht und Autorität
Führungserfolg

2. Führungstheorien
Führungsstile
Das Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt
Die XY-Theorie von Mc Gregor
Das Verhaltensgitter (Managerial GRID) von Blake/Mouton
Das 3-D-Modell von Reddin
Die Reifegradtheorie von Hersey/Blanchard

3. Führungskonzepte
4. Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
Employability/Selbstmanagement
Personalentwicklung für neue Führungskräfte

5. Aufgaben der Führungskraft
Kommunikation
Motivation und Leistungsbereitschaft
Motivationstheorien
Mitarbeiterbeurteilung
Mitarbeiterbindung
Arbeit im Team
Unternehmenskultur/Organisationskultur

6. Fallstudien
Fallstudie 1: Die Schreinerei Reuter
Fallstudie 2: Im Seehotel
Fallstudie 3: Die Zwist AG

Hinweise

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Machtquellen

Abbildung 2 Autorität und Führungsverhalten

Abbildung 3 Variablen zur Messung von Führungserfolg

Abbildung 4 Struktur der Effizienzvariablen

Abbildung 5 Bedingungen, die kooperative Führung erleichtern/erschweren

Abbildung 6 Unterscheidung der neueren Führungsstile

Abbildung 7 Gefahren kooperativer und autoritärer Führung

Abbildung 8: Das Führungskontinuum

Abbildung 9 Selbstverstärkung der XY-Theorie

Abbildung 10 Das Managerial GRID

Abbildung 11 Das 3D-Modell

Abbildung 12 Die Reifegrade

Abbildung 13 Die Reifegradtheorie

Abbildung 14 Führungssituationen

Abbildung 15 Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Abbildung 16 Handlungsempfehlungen für neue Führungskräfte

Abbildung 17 Bestandteile von Employability

Abbildung 18 Formen für den Kompetenzerwerb

Abbildung 19 Eisenhower-Matrix

Abbildung 20 Eisbergmetapher

Abbildung 21 Feedback-Phasen

Abbildung 22 Motivationsanalyse

Abbildung 23 Bausteine der Arbeitsmotivation

Abbildung 24 Gegenüberstellung der Theorien von Maslow und Alderfer

Abbildung 25 Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 26 Ablauf der Top-down Beurteilung

Abbildung 27 Schritte zur Mitarbeiterbindung

Abbildung 28 Lebensphasenmodell

Abbildung 29 Anreize zur Mitarbeiterbindung

Abbildung 30 Chancen/Risiken der Mitarbeiterbindung

Abbildung 31 Die Teamuhr

Abbildung 32 Begriffe zur Organisationskultur

Abbildung 33 Organisationskultur am Eisbergmodell

Abbildung 34 Gründe für die Gestaltung der Organisationskultur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Grundlagen

Führung und Management

Führung im Sinne von Mitarbeiter- und Personalführung bedeutet bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen im Unternehmen, um auf deren Verhalten einzuwirken zur Erreichung vorgegebener oder gemeinsam erarbeiteter Ziele. Diese Ziele sind Ableitungen aus den Unternehmenszielen. Führung ist damit Teil des Unternehmensmanagements. Management bedeutet die Führung einer Organisation bzw. die Leitung eines Projektes und wird als Sachgestaltungsaufgabe bezeichnet. Mitarbeiterführung beinhaltet in der Hauptsache den personalen Aspekt und beschreibt zwischenmenschliche Vorgänge wie z.B. Kommunikation.

Ist Führung notwendig?

Arbeitsteilung ist aufgrund der Komplexität der Organisationsaufgaben notwendig. Also werden zur Erreichung der Unternehmensziele Funktionsbereiche (Fachabteilungen) gebildet. Abläufe werden getrennt, damit Spezialisten die Ausführung sicherstellen. Die Bildung hierarchischer Strukturen dient der Untergliederung der Aufgaben in Teilbereiche. Aufgabe der Führungskräfte ist die Koordination der verschiedenen Aktivitäten, damit der reibungslose Ablauf sichergestellt wird. Ziele, die nicht oder nur untergeordnet erreicht werden sollen, müssen eliminiert werden. Dafür muss es Kontrollen geben. Wichtig ist auch die Bündelung und das Weiterleiten der Ergebnisse „nach oben“ (Beitrag zum Unternehmensziel). Nicht-Führung würde zwangsläufig zum Chaos führen oder die Nichterreichung der Ziele bewirken.¹

Ziele der Führung

Entsprechend der Argumentation für die Notwendigkeit der Führung lassen sich die Ziele für die Führung herleiten:

- Einflussnahme auf das Verhalten der Mitarbeiter
- Koordination der Abläufe
- Erreichung definierter Ziele
- Sicherstellung der günstigsten Abläufe.

Macht und Autorität

Auf Handlungen anderer Personen einwirken zu können wird als Macht bezeichnet. Führung vollzieht sich als Einflussnahme, und hat insofern immer auch mit Macht zu tun. Man unterscheidet verschiedene Formen der Macht.²

Organisationsbezogene Machtquellen

Organisationsbezogene Macht ist direkt an die Zugehörigkeit der Führungskraft zu einer Organisation gebunden. Sie verliert ihre Wirkung, sobald die Führungskraft die Organisation verlässt.

- Institutionelle Macht

Die Person kann im Namen und im Auftrag der Organisation handeln, kann alles verlangen, was für die Organisation gut ist.

Sie erscheint als Legitimationsmacht, wenn es beispielsweise zur Unternehmenskultur gehört, dass alle männlichen Mitarbeiter Krawatten tragen, dann ist es durchaus legitim, dies auch von „Neuen“ zu verlangen. In Form von Sachzwang bedeutet es, dass formale organisatorische Regelungen (Ablauforganisation) bestimmen, wer gefragt werden muss. Zum Beispiel wenn die Ausgabe von Material nur gegen ordnungsgemäß ausgefüllten Anforderungsschein erfolgt. Institutionelle Macht tritt als Technologiemacht auf wenn bestimmte Verfahrensweisen notwendig sind wie dies bei Sicherheitsbestimmungen der Fall ist.

- Positionelle Macht

Die positionelle Macht resultiert aus der Position innerhalb der Organisation. Je nach Höhe und Bedeutung der Abteilung innerhalb des Unternehmens kann eine Person Anweisungen erteilen, Aufgaben vergeben und Verhalten verlangen. Formen: Belohnungs- und Bestrafungsmacht zur Verstärkung von gewünschtem und zum Abbau von unerwünschtem Verhalten und Informationsmacht, die aus dem Wissensvorsprung in organisationalen und personellen Angelegenheiten entsteht.

Personenbezogene Machtquellen

Personenbezogene Machtquellen beruhen auf den kognitiven und emotionalen Fähigkeiten der Führungskraft, die auch außerhalb einer bestimmten Organisation wirken. Wenn beispielsweise die Person über mehr allgemeines und/oder mehr Fachwissen verfügt, entsteht Expertenmacht. Führungskräfte die über eine stimmige Gesamtpersönlichkeit verfügen und mit ihrem Verhalten lohnenswerte Ziele vermitteln haben Vorbildfunktion. Und wenn Mitarbeiter danach streben, so zu sein wie die Führungskraft, so verfügt diese über Identifikationsmacht.

Die hauptsächliche Verwendung institutioneller Macht führt zu eher verwaltender Führung.

Schwerpunkte durch positionelle Macht fördern die kurzfristige Denkweise der Mitarbeiter, nicht jedoch die Identifikation mit den Unternehmenszielen oder selbständiges eigenverantwortliches Handeln. Stützt sich die Führungskraft hauptsächlich auf ihre Identifikationsmacht, besteht die Gefahr einer zu starken personellen Fixierung. Diese Fähigkeit bewährt sich allerdings in Umbruch- und Krisensituationen, wo Mitarbeitern Perspektiven und Schwung vermittelt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Machtquellen

Aus welchen Gründen leisten Mitarbeiter den Anweisungen der Führungskraft Folge?

Autorität

Die Definition³ beschreibt Autorität als

- einen auf Leistung oder Tradition beruhenden maßgebenden Einfluss einer Person oder Institution und das daraus erwachsende Ansehen.
- Einflussreiche, maßgebende Persönlichkeit von hohem [fachlichem] Ansehen.

Die Einordnung respektive die Unterordnung der Mitarbeiter, also die Anerkennung von Autorität im Unternehmen, stellt eine grundlegende Voraussetzung für das Funktionieren der hierarchischen Ordnung dar und ist somit notwendiger Bestandteil für die unternehmerische Zielerfüllung. Führende müssen wissen, dass es Verhaltensweisen gibt, die sich positiv auf die Führungsautorität auswirken und auch solche, die ungünstig sind. In der folgenden Tabelle sind Beispiele für autoritätsförderndes und autoritätsgefährdendes Verhalten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Autorität und Führungsverhalten⁴

Führungserfolg

Indikatoren, an denen die Führungskräfte gemessen werden, sind von diesen nur selten direkt zu beeinflussen. Der Rückschluss auf die Führungsarbeit ist also eine Zuschreibungsleistung. Das wünschenswerte Verhalten wird meist in den Führungsgrundsätzen/Führungsleitlinien beschrieben. Dazu kommen wirtschaftliche Leistungsfaktoren, an denen die Führungskraft häufig deutlich mehr gemessen wird. Die folgende Tabelle zeigt Variablen zur Messung von Führungserfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Variablen zur Messung von Führungserfolg

Der Führungserfolg lässt sich am Erfolg der Organisation, an der Zufriedenheit der Kunden, an der Arbeitsfreude der Mitarbeiter, der Lebens- und Schaffensfreude der Führungskraft sowie am nachhaltigen Umgang mit der Umwelt messen.

- Kriterien für den Führungserfolg

An den Zielen der Führungskraft werden Kriterien für den Führungserfolg festgelegt.

- Wirtschaftliche Ziele

z.B. Produktions- oder Verkaufszahlen, Qualitätsvorgaben, Zufriedenheitswerte oder verkürzte Transaktionszeiten. An diesen Beitrag zum Organisationsergebnis wird oft auch ein Teil der Führungsvergütung gekoppelt.

- „Weiche“ Faktoren

z.B. Zufriedenheit der Mitarbeiter, erkennbar an niedrigen Fehlzeiten und Fluktuationsraten, wenig Konfliktfällen, gutem Betriebsklima, sich mit dem Unternehmen identifizierende Mitarbeiter, hohe Leistungsqualität und große Kundenorientierung.

- Langfristige Erhaltung der Lebens- und Schaffensfreude der Führungskraft

Eine erfolgreiche Führungskraft wird immer auch auf die Balance zwischen persönlichem und beruflichem Engagement achten, um langfristig gute Leistungen zu erbringen.

Die folgende Abbildung zeigt die Struktur der Effizienzvariablen, an denen der Erfolg der Führungskräfte gemessen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Struktur der Effizienzvariablen^[5]

Formulieren Sie zusätzliche Effizienzvariablen zur Messung von Führungserfolg:

- Für wirtschaftliche Ziele (Prozessziele und Ergebnisziele).
- Für „weiche“ Faktoren.
- Für persönliche Faktoren.

2. Führungstheorien

Die Führungsforschung versucht, Antworten auf die Frage nach dem Führungserfolg zu geben. Dabei unterscheidet man:

- Eigenschaftstheorien
- Verhaltenstheorien
- Eindimensionaler Ansatz (z.B.Führungsstile, Führungskontinuum, XY-Theorie)
- Mehrdimensionaler Ansatz (z.B. Managerial-GRID, 3-D-Modell)
- Situationstheorien (z.B. Reifegradmodell, Entscheidungsbaum, Kontingenztheorie)
- Interaktionstheorien.

Beschreiben Sie acht Eigenschaften, die eine erfolgreiche Führungskraft Ihrer Meinung nach braucht!

Führungsstile

Führungsstil bedeutet die Art und Weise, wie Führungsaufgaben von der Führungsperson allgemein ausgeführt werden. Neuere Führungsstile sind:

- Autoritär (auch: autoritativ)
- Demokratisch (auch: kooperativ oder partizipativ)
- Laissez faire (auch: liberal)

Unterscheidungskriterium ist die soziale Beeinflussung der Mitarbeiter.

Autoritärer Führungsstil

Die Führungskraft gibt Ziele vor, entscheidet und kontrolliert. Mitarbeiter sind Ausführende, die nicht beteiligt werden. Die Verantwortung liegt allein bei der Führungsperson. Diese bestimmt, was zu tun ist und wie es zu tun ist. Kommunikation und Information findet nur sehr begrenzt statt, Konflikte werden vermieden oder unterdrückt. Die autoritäre Führungskraft lobt selten, spart jedoch nicht an Kritik, die auch vor Dritten geäußert wird. Es herrscht ein distanziertes Verhältnis, das die hierarchische Stellung und den Führungsanspruch unterstreicht.

Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil äußert sich in der Einbeziehung der Mitarbeiter bei Entscheidungen und der Delegation von Verantwortung. Man findet gemeinsam die Arbeitsziele und auch Wege, diese Ziele zu erreichen. Die Führungskraft setzt verstärkt auf Eigenkontrolle und bietet ausreichend Information und Kommunikation. Konflikte werden konstruktiv ausgetragen, partnerschaftliches Denken prägt die Zusammenarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Bedingungen, die kooperative Führung erleichtern/erschweren

Laissez-faire

Die Mitarbeiter haben alle Freiheiten. Entscheidungen werden ohne Mitwirkung der Führungskraft gefällt und fallen entsprechend der Mitarbeiterinteressen aus. Kontrolle, sofern vorhanden, liegt bei der Gruppe. Es erfolgt weder eine Steuerung durch die Führungskraft noch eine Anpassung an das unternehmerische Gesamtziel.

De facto handelt es sich bei einem liberalen Verhalten der Führungsperson nicht um einen Führungsstil (per Definition).

Unterscheiden Sie die drei Führungsstile aufgrund der angegebenen Kriterien! Welchen Führungsstil finden Sie optimal?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Unterscheidung der neueren Führungsstile

Lewin⁶ machte Anfang der 1930er Jahre Untersuchungen, die das Verhalten und die Arbeitsleistung einer kleinen Gruppe unter den Führungsstilen demokratisch, autoritär und laissez-faire prüfte. Die Ergebnisse sind: Unter autoritärer Führung war die Leistung zunächst hoch, diese ließ jedoch nach, vor allem wenn die Führungsperson nicht anwesend war. Der Gruppenzusammenhalt war gering und die Zufriedenheit durchschnittlich. Unter kooperativer Führung war die Leistung zu Beginn niedriger. Durch hohe Eigeninitiative der Mitarbeiter stieg die Leistung im Laufe der Zeit über die der autoritär geführten Vergleichsgruppe und es bildeten sich schnell Leistungsgruppen. Bei der nicht geführten Gruppe war die Leistung gering bei unterdurchschnittlicher Zufriedenheit und es kam zu Cliquenbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Gefahren kooperativer und autoritärer Führung

Erarbeiten Sie die Vorteile von kooperativem und autoritärem Führungsverhalten!

Das Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Das Führungskontinuum betrachtet die Führungsaufgabe „Entscheidung“ und legt zwischen den Extremen „autoritäre Führung“ und „kooperative Führung“ sieben Abstufungen fest. Keiner der Entscheidungsstile wird als grundsätzlich optimal bezeichnet. Vielmehr sind bei der Wahl des richtigen Entscheidungs- und damit Führungsstils Werte, Erfahrungen und Kompetenzen der Führungskräfte und der Mitarbeiter sowie die Eigenschaften der Gruppe, Aufgaben, Ziele, Organisation und das unternehmerische Umfeld zu berücksichtigen. Für optimale Führung muss die Führungskraft alle Einflussfaktoren richtig einschätzen und das eigene Führungsverhalten entsprechend anpassen.

Kritik: Führungsverhalten wird nur an der Entscheidung gemessen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Das Führungskontinuum

Auf welcher Stufe befindet sich Ihre Führungskraft (meistens)?

Füllen Sie die sieben Stufen mit einem anderen Kriterium (z.B. Kommunikation, Kritik, Motivation, Kontrolle)

Die XY-Theorie von Mc Gregor

Die XY-Theorie betrachtet zwei polarisierende Menschenbilder und erklärt damit das Verhalten der Führungskraft. Es entsteht ein Kreislauf der Selbstverstärkung.

- X-Theorie

Diese Theorie unterstellt, dass der Mensch grundsätzlich eine Abneigung gegenüber Arbeit empfindet. Er ist passiv und kann nur durch Drohungen und Anreize zur Leistung gebracht werden.

- Y-Theorie

Die Y-Theorie geht davon aus, dass der Mensch seine Arbeit als Quelle der Zufriedenheit betrachtet und er dementsprechend Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Selbstverstärkung der XY-Theorie

Das Verhaltensgitter (Managerial GRID) von Blake/Mouton

Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton bildet das Verhalten der Führungskraft in den Dimensionen Aufgabenorientierung (AO) und Mitarbeiterorientierung (MO) in einem Koordinatensystem ab. Fünf typische Kombinationen werden explizit dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Das Managerial GRID

- 1.9 Samthandschuhmanager (AO gering, MO hoch)

Die Konzentration richtet sich auf die Förderung der guten Zusammenarbeit und guter zwischenmenschlicher Beziehungen. Aufgabenorientierung findet nur in geringem Maß statt.

Der Zielerreichung ordnet sich dem Wohlbefinden aller unter.

- 1.1 Nobody (AO und MO gering)

Mit geringer Aufgaben- und gleichzeitig geringer Mitarbeiterorientierung lässt eine 1.1- Führungskraft alles um sich herum passieren und tut nur gerade so viel, damit sie sich in der Organisation halten kann.

- 9.1 Durchboxer (AO hoch, MO gering)

Die Aufgabenorientierung steht hier ganz klar im Vordergrund. Arbeitsbedingungen werden so eingerichtet, dass menschliche Einflüsse auf ein Minimum beschränkt werden. Konzentration auf den maximierten Ausstoß, der die Wahl der Führungsmittel rechtfertigt.

Planung und Kontrolle herrschen vor, Initiative wird unterdrückt. Auf zwischenmenschliche Beziehungen wird keine Rücksicht genommen.

- 5.5 Kompromissmanager (AO und MO mittelmäßig)

Durch ein Gleichgewicht aus Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wird versucht, beiden Seiten gleichermaßen Rechnung zu tragen. Ziele werden erreicht, wenn auch nicht immer perfekt. Mitarbeitererwartungen werden so gut als möglich erfüllt, so dass der Betriebsfrieden gewahrt bleibt. Die Führungskraft möchte beliebt sein und dazu gehören. Die Leistungen bleiben mittelmäßig, trotzdem erreicht die Führungskraft Akzeptanz bei Mitarbeitern und Unternehmensleitung.

- 9.9 Leader (AO und MO hoch)

Die 9.9-Führungskraft verbindet hohe Aufgabenorientierung mit hoher Mitarbeiterorientierung. Sie möchte bedeutsame Beiträge liefern und setzt dabei auf Teamarbeit. Hohe Zielerreichung findet durch Mitwirkung und Mitverantwortung der Mitarbeiter statt, die ihre Führungskraft im Bezug auf Initiative, Einsatz und menschlichem Respekt als Vorbild nehmen. Dieser Stil wird von Blake und Mouton als idealtypisch propagiert, weil damit die größte Produktivität bei gleichzeitigem seelischem Wohlbefinden aller Beteiligten erreicht werden kann.

Beschreiben Sie die Vorteile und die Nachteile des Managerial GRID!

Das 3-D-Modell von Reddin

Auch Reddin geht von zwei Dimensionen, der Aufgabenorientierung und der Beziehungsorientierung aus und legt hier vier Grundstile fest: Verfahrens-, AufgabenBeziehungs- und Integrationsstil. Anhand der Variablen Arbeitsweise, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und Organisation analysiert die Führungskraft die Situation und legt den geeigneten Mix aus den Grundstilen fest. Je nach Übereinstimmung von situativ notwendigem und ausgeführtem Führungsstil kann höhere oder weniger hohe Effektivität erreicht werden. Den optimalen Führungsstil gibt es nach Reddin nicht.

Reddin geht mit der Situationsanalyse eher auf die Führungsrealität ein als Blake und Mouton. Durch die permanente Situationsanalyse und die Vielzahl der Variablen wird die Führungskraft jedoch in der Praxis überfordert sein. Auch die Annahme des vorhandenen Führungsspektrums über alle Stile und deren überzeugende Anwendung in den Situationen wird viele Führungskräfte an ihre Grenzen bringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Das 3D-Modell

Vergleichen Sie das Managerial GRID und das 3-D-Modell! Welches ist für die Praxis einer jungen Führungskraft besser geeignet? Welches ist für die Praxis einer erfahrenen Führungskraft besser geeignet?

Die Reifegradtheorie von Hersey/Blanchard

Bei der Reifegradtheorie richtet sich der Führungsstil nach der Qualifikation und der Motivation des Mitarbeiters. Aus diesen beiden Komponenten wird der Reifegrad (R) für die spezifische Aufgabe festgestellt und daraus das erfolgreiche Führungsverhalten abgeleitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Die Reifegrade

- Reifegrad R1

Bei geringer Reife sind die Mitarbeiter für die Aufgabe nicht qualifiziert und nicht motiviert. Das Führungsverhalten besteht aus informieren und anweisen, Entscheidungen trifft die Führungskraft alleine.

- Reifegrad R2

Bei mäßiger Reife der Mitarbeiter versucht die Führungskraft, ihre Entscheidungen zu begründen und die Mitarbeiter zu überzeugen.

- Reifegrad R3

Fähige aber nur mäßig motivierte Mitarbeiter mit einem höheren Reifegrad kann die Führungskraft an Entscheidungen teilnehmen lassen. Dadurch kann die Motivation geweckt und das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten gestärkt werden.

- Reifegrad R4

Mitarbeiter mit hoher Reife sind fähig und stark motiviert. Hier kann die Führungskraft Aufgaben delegieren und sich auf Zielsetzung und Kontrollgespräche beschränken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Die Reifegradtheorie

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