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Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit in Transportwesen & Logistik

Feststellung, Untersuchung und praktische Empfehlungen

Diplomarbeit 2012 102 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Anhag

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3 Vorstellung der Sped Spedition GmbH
1.3.1 Tätigkeitsfeld
1.3.2 Zertifizierung

2 Grundlagen der Motivation
2.1 Motivation, Bedürfnisse, Motive, Anreize und Anreizsysteme
2.2 Intrinsische Motivation
2.3 Extrinsische Motivation
2.4 Arbeitsmotivation
2.5 Ausgewählte Motivationstheorien
2.5.1 Inhaltstheorien
2.5.2 Prozesstheorien
2.6 Demotivation und Remotivierung

3 Arbeitszufriedenheit
3.1 Begriff
3.2 Zufriedenheit und Leistung
3.3 Zufriedenheit und Fluktuation
3.4 Zufriedenheit und Fehlzeiten

4 Ausgewählte Anreizmöglichkeiten
4.1 Monetäre Anreize
4.1.1 Arbeitsentgelt
4.1.2 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
4.2 Nicht-monetäre Anreize
4.2.1 Aufgaben und Arbeitsinhalte
4.2.2 Gruppenarbeit
4.2.3 Arbeitszeiten
4.2.4 Arbeitsplatzgestaltung
4.2.5 Personalentwicklung
4.2.6 Kommunikation
4.2.7 Führung
4.2.8 Unternehmensimage

5 Praktische Anwendung
5.1 Erhebungsverfahren
5.1.1 Fragebogengestaltung und Durchführung
5.1.2 Fragebogenauswertung
5.2 Arbeitsentgelt
5.3 Aufgaben und Arbeitsinhalte
5.4 Arbeitszeiten
5.5 Personalentwicklung
5.6 Kommunikation
5.7 Führung

6 Schlussbetrachtung und Fazit

7 Summary

Quellenverzeichnis

Anhag

A1 Anhang 1: Anschreiben an die Mitarbeiter

A2 Anhang 2: Fragebogen

A3 Anhang 3: Auswertungsergebnisse

A4 Anhang 4: Organigramm

A5 Anhang 5: Zielvereinbarungen

A6 Anhang 6: Gallup Engagement Index Deutschland 2010

A7 Anhang 7: Gallup Engagement Index 2010 im internationalen Vergleich

A8 Anhang 8: Auszüge aus der Gallup Studie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivationsprozess

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 4: Leistungsmotivation

Abbildung 5: Prozessmodell von Porter und Lawler

Abbildung 6: Anreize zur Schaffung Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Abbildung 7: Beispielhafte Personalkosten

Abbildung 8: Lohnformen

Abbildung 9: Möglichkeiten der Arbeitsinhaltsvergrößerung

Abbildung 10: Verschiedene Arbeitszeitmodelle

Abbildung 11: Die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und ihre Teildisziplinen

Abbildung 12: Die 4 Führungsstile

Abbildung 13: Ergebnisse zur Kategorie „Entgelt"

Abbildung 14: Ergebnisse zur Kategorie „Aufgaben und Arbeitsinhalte“

Abbildung 15: Ergebnisse zur Kategorie „Arbeitszeiten

Abbildung 16: Ergebnisse zur Kategorie „Personalentwicklung“

Abbildung 17: Schritte der Personalentwicklungsplanung und Organisation

Abbildung 18: Ergebnisse zur Kategorie „Kommunikation"

Abbildung 19: Ergebnisse zur Kategorie „Führung"

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Jeder fünfte Mitarbeiter hat innerlich gekündigt.

Zu diesem Ergebnis kam das Beratungsunternehmens Gallup in seinem jährlich veröffentlichten Engagement Index. In dieser Studie betreibt Gallup Forschungen zum Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und gibt damit Auskunft über das Engagement und die Motivation der Arbeitnehmer in Deutschland.

Grund für dieses Ergebnis sei, dass nach wie vor in vielen Unternehmen die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter teilweise oder ganz und gar ignoriert werden. Die daraus resultierende Folge ist eine geringe Motivation der Arbeitnehmer: 21 Prozent weisen keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf und verhalten sich am Arbeitsplatz destruktiv, d.h. sie zeigen unerwünschtes Verhalten, das sich negativ auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auswirkt.

Lediglich 13 Prozent der Beschäftigten besitzen eine hohe emotionale Bindung und sind damit bereit, sich freiwillig für ihren Arbeitgeber und dessen Ziele einzusetzen. Der Großteil der Arbeitnehmer, insgesamt 66 Prozent, weist eine geringe emotionale Bindung auf und leistet damit lediglich das Notwendigste.

Grundlage der Studie, sind die die sogenannten Q12: Zwölf Fragen, die seit dem Jahr 2001 zum Arbeitsplatz und -umfeld an rund 2.000 deutsche Arbeitnehmer ab 18 Jahren jährlich gestellt werden.

Die Bedeutung der emotionalen Mitarbeiterbindung ist vielen Unternehmen häufig nicht bewusst, jedoch belaufen sich die volkswirtschaftlichen Kosten die aufgrund von innerer Kündigung und den damit verbundenen Produktivitätseinbußen entstehen, auf eine Summe zwischen 121,8 und 125,7 Milliarden Euro jährlich!

Die fehlende Mitarbeitermotivation drückt sich vor allem in den betrieblichen Fehlzeiten aus. Emotional ungebundene Beschäftigte weisen im Durchschnitt 27,8 Prozent höhere Fehlzeiten auf als ihre emotional gebundenen Kollegen. Die zusätzlichen Fehltage verursachen dabei Kosten, die die Unternehmen mit jährlich rund 3,7 Milliarden Euro belasten.

Zentrale Aussage des Engagement Index ist, dass die emotionale Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation als strategische Wettbewerbsfaktoren zu sehen sind: Eine hohe Bindung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Mitarbeiter im Sinne der unternehmerischen Ziele verhalten, zudem sind sie weniger bereit den Arbeitgeber zu wechseln und bringen vermehrt auch innovative Ideen in das Unternehmen ein, die zur Optimierung der Arbeitsprozesse beitragen.

Je größer die Anzahl der emotional gebundenen Personen in einem Unternehmen ist, desto leistungsfähiger ist auch das gesamte Unternehmen, da diese Mitarbeiter im Allgemeinen produktiver, innovativer und kundenorientierter arbeiten. Ziel der Unternehmen sollte es daher sein, den Anteil der emotional gebundenen Arbeitnehmer zu maximieren.

Eine weiterer aktueller Aspekt der im Zeichen der Fehlzeitenentwicklung bzw. Motivation und Arbeitszufriedenheit steht, ist u.a. die stetig steigende Zahl der Burnout Gefährdeten und Burnout Erkrankten. Laut einer Auswertung der AOK soll mittlerweile jeder zehnte Fehltag auf Burnout Erkrankungen und Depressionen zurückzuführen sein. Seit 1999 konnte dabei eine deutlich spürbare Entwicklung festgestellt werden, die im Vergleich zu heute eine 80ig-prozentige Steigerung im Zusammenhang mit Krankentagen und psychischen Störungen aufzeigt.

Eine weitere Erkenntnis, die die Forscher des AOK-Instituts der Universität Bielefeld in Zusammenarbeit mit der Beuth Hochschule für Technik Berlin in diesem Kontext herausfinden konnten, ist eine Korrelation zwischen Fehlzeiten und Lob. Mitarbeiter, die selten gelobt werden sind demnach häufiger krank. Die 28.000 befragten Arbeitnehmer und 147 Unternehmen bestätigen das Ergebnis der Studie. Arbeitgeber, die Mitarbeiter häufiger loben, haben weniger Krankmeldungen zu verzeichnen. Jeder zweite Teilnehmer (54,5 Prozent) gab an, von seinem Chef selten oder nie gelobt zu werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Vor dem beschriebenen Hintergrund lässt sich vermuten wie ernst die Situation aktuell auf dem Arbeitsmarkt ist und welche Schlüsselrolle dabei den Faktoren Motivation und Zufriedenheit zuzumessen ist.

Grundlegendes Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Situation bei der Sped Spedition zu analysieren, um auf diese Weise wichtige Erkenntnisse über die Motivationsstruktur der Arbeitnehmer gewinnen zu können. Weiteres Ziel ist es, damit auch eine Ergänzung zur bisherigen Methode zur Feststellung der Mitarbeitermotivation zu entwickeln, da mittels der bisherigen Vorgehensweise nur gering aussagefähige Ergebnisse erzielt werden können.

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen der Motivation erläutert. Dieses Kapitel soll einleitend das motivationstheoretische Grundverständnis schaffen, das als Basis für das weitere Vorgehen unerlässlich ist. Neben einführenden Begrifflichkeiten ist dabei ein umfassender Teil vor allem den verschiedenen Motivationstheorien gewidmet, die aufgrund ihrer verschiedenen Schwerpunktsetzungen unterschiedliche Aspekte des Motivationsentstehungsprozesses beleuchten.

Kapitel 3 baut auf dem vorherigen Abschnitt auf, beleuchtet aber expliziter den Begriff der Arbeitszufriedenheit und geht dabei auf die Zusammenhänge zwischen Zufriedenheit und Leistung, Fluktuation und Fehlzeiten ein.

In Kapitel 4 werden die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der monetären und nicht-monetären Anreizgestaltung gelegt. Um die dort beschriebenen Anreizmöglichkeiten zu veranschaulichen, werden dabei an geeigneten Stellen auch praktische Auszüge zu den Verhältnissen bei der Sped Spedition geschildert.

Die Inhalte des vierten Kapitels bilden die Basis für den praktischen Teil dieser Arbeit, da auf ihrer Grundlage das im Untertitel genannte Erhebungsverfahren - ein Mitarbeiterfragebogen - abgeleitet wird.

Der praktische Teil befasst sich, neben der Darstellung und Auswertung des Fragebogens, vor allem mit Ideen und Vorschlägen bzw. mit möglichen Handlungsansätzen hinsichtlich der Schaffung von alternativen Lösungen.

Den Abschluss bildet das Fazit mit einer Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit.

Bevor jedoch auf die oben beschriebenen Inhalte eingegangen wird, soll zunächst einmal die Sped Spedition kurz vorgestellt werden.

1.3 Vorstellung der Sped Spedition GmbH

[Textteile ausgelassen]

Nach heutigen Gesichtspunkten ist die Sped Spedition GmbH als ein mittelständisches Unternehmen anzusehen.

1.3.1 Tätigkeitsfeld

Die Spedition bietet individuelle Transportlösungen in Deutschland und dem europäischen Ausland an. [Textteile ausgelassen]

1.3.2 Zertifizierung

Die Sped Spedition ist nach den Standards der Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001 und der Umweltmanagementnorm DIN EN ISO 14001 zertifiziert. Das Einhalten der Normen wird regelmäßig durch unabhängige Prüfer bestätigt.

Im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems wird u.a. die Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen analysiert. Die Kennzahl „Motivierte Mitarbeiter“ wurde bisher anhand der Mitarbeiterfluktuation und des Gesundheitsstands festgestellt. Für das Jahr 2010 wurde eine durchschnittliche Fluktuation von 0,9 Prozent ermittelt (im Vergleich zum Vorjahr eine Steigerung um 0,3%). Der Gesundheitsstand lag im Jahr 2010 bei rund 92 Prozent und ist damit im Vorjahresvergleich um etwa 3 Prozent gesunken.

Da diese Werte zwar Raum für Interpretationen lassen, sie letztlich aber keinen tatsächlichen Einblick in die Motivationsstruktur der Mitarbeiter geben, soll diese Arbeit das bisherige Vorgehen ergänzen, um damit Aufschluss über die wirkliche Lage zu geben und somit angemessene Lösungen für die Praxis ableiten zu können.

2 Grundlagen der Motivation

2.1 Motivation, Bedürfnisse, Motive, Anreize und Anreizsysteme

Zur Erklärung des Begriffs Motivation lassen sich viele Definitionen in der Literatur finden. In dieser Arbeit soll der Schwerpunkt auf möglichst praxisnahe Erläuterungen gelegt werden.

„Motivation ist eine emotionale Erfahrung, in der ein bestimmtes Handeln oder ein Ziel angestrebt wird.“ Die Motivation eines Menschen wird dadurch beeinflusst, dass ein gegenwärtiges Bedürfnis oder Motiv vorhanden ist und die Person eine Chance erkennt, ihr Verlangen zu befriedigen. Ein Bedürfnis entsteht aus der subjektiven oder objektiven Empfindung eines Mangels. Nach den Forschungen von Sigmund Freund sind Bedürfnisse vom Menschen nicht bewusst steuerbar, er beschreibt in diesem Zusammenhang beispielsweise die Bedürfnisse nach Nahrung, Liebe und Kontrolle.

Motive bauen auf Bedürfnissen auf, sie werden jedoch nicht durch Triebe oder Reflexe gesteuert, sondern sind zumindest zu einem gewissen Teil bewusst steuerbar. Motive ermöglichen es, die auf einen Organismus einwirkenden Eindrücke bewerten zu können und entsprechende Handlungsweisen bereitzustellen.

Der Begriff „Motiv“ ist genau gesehen nur ein theoretisches Gebilde, er dient dazu die unbestimmbare Anzahl aller nur erdenklichen Ziele zu kategorisieren und zu einer überschaubaren Bandbreite zusammenzufassen. Ein Motiv steht also für eine Vielzahl von Zielen, die die gleichen Handlungsabfolgen in einem Individuum auslösen können.

Die menschlichen Verhaltensweisen werden jedoch nicht nur durch eine Summe von Motiven allein bestimmt. Zu berücksichtigen sind auch die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten die als Antrieb hinzukommen. Eine entscheidende Rolle hinsichtlich des menschlichen Verhaltens spielt auch die gegebene Situation.

In diesem Zusammenhang spricht man von einem Anreiz. Anreize sind dann gegeben, wenn ein vorhandenes Motiv auf passende äußere Umstände trifft. Sie lösen die Motivation in einem Menschen aus und führen durch zielgerichtete Handlung(en) zur letztendlichen Bedürfnisbefriedigung.

Abbildung 1: Motivationsprozess

(Quelle: in Anlehnung an Heckhausen, 2006, S.3

In Unternehmen werden bestimmte Anreizsysteme eingesetzt, die auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter einwirken und ein bestimmtes Verhalten hervorrufen sollen. Sie beschreiben die Gesamtheit aller bewusst gewählten Arbeitsbe- dingungen.

2.2 Intrinsische Motivation

Der Begriff intrinsische Motivation bezeichnet das Streben, etwas wegen der Aufgabe selbst zu tun. Ohne die Aussicht auf eine bestimmte Gegenleistung entsteht die Motivation von innen heraus.

Im Hintergrund steht hier wiederum ein Motiv, dies kann beispielsweise der Wunsch sein, sich am Arbeitsplatz selbst zu verwirklichen. Mitarbeiter die ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung haben, werden z. B. durch eine Aufgabe motiviert, in der andere Kollegen eine besondere Herausforderung sehen.

2.3 Extrinsische Motivation

Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation entsteht extrinsische Motivation durch die, an eine Aufgabe geknüpfte Belohnung. Motivierend wirkt also die Konsequenz einer Handlung und nicht die eigentliche Aufgabe.

Im Unternehmen wirken vor allem finanzielle Anreize, positive Personalbeurteilungen, Entwicklungsoder Aufstiegsmöglichkeiten als extrinsisch motivierend.

I. d.R. haben extrinsische Motivationsfaktoren einen stärkeren, aber kurzfristigeren Effekt, während intrinsische Faktoren eher eine langfristige Wirkung zeigen.

2.4 Arbeitsmotivation

In Unternehmen werden drei verschiedene Formen der Motivation unterschieden: Teilnahmemotivation, Bleibemotivation und Leistungsmotivation. Diese Motivationsformen werden zusammen als Arbeitsmotivation bezeichnet. Die begriffliche Untergliederung hat den Hintergrund, dass im Betrieb unterschiedliche Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern erzielt werden sollen, die von verschiedenen Bedingungen abhängig sind.

Die drei Motivationsformen sind unabhängig voneinander und lassen sich wie folgt beschreiben:

Teilnahmemotivation - Grundsätzliche Bereitschaft zur Annahme eines Arbeitsplatzes

Bleibemotivation - Absicht beim Arbeitgeber und/ oder am aktuellen Arbeitsplatz in der bisherigen Position bleiben zu wollen

Leistungsmotivation - baut auf den ersten Motivationsformen auf und ist durch die Bereitschaft gekennzeichnet, engagiert an den übertragenen Arbeitsaufgaben zu arbeiten und diese erfolgreich zum Abschluss zu bringen.

Zu berücksichtigen ist dabei immer, dass niemand in der Lage ist einen anderen zu motivieren. Motivation kommt von Innen heraus und kann nur von einer Person selbst erzeugt werden. Durch das Unternehmen können somit nur Voraussetzungen geschaffen werden damit die Mitarbeiter optimale Bedingungen vorfinden, sich selbst zu motivieren.

2.5 Ausgewählte Motivationstheorien

Mit der Frage nach der Motivation eines Individuums fragt man nach dem „Warum“ des menschlichen Verhaltens.

Im Unternehmensalltag fällt auf, dass Menschen aus den verschiedensten Gründen ihre Zeit am Arbeitsplatz verbringen. Einige sind extrinsisch motiviert und sehen den monetären Faktor im Vordergrund ihrer Arbeit. Der gesellschaftliche Status ist für sie von hoher Bedeutung. Andere schätzen den sozialen Kontakt zu Kollegen und sind allein durch ihre Aufgabe intrinsisch motiviert.

Unabhängig von den Beweggründen sollte ein Unternehmen besondere Aufmerksamkeit auf die Untersuchung der Bedürfnisse und Motive von Mitarbeiten richten, denn dieses Wissen bildet den Ausgangspunkt für die Schaffung von geeigneten Anreizen und Anreizsystemen.

Um zu analysieren welche Anreize fähig sind die individuellen Bedürfnisse zu befriedigen, existiert eine Vielzahl von Inhalts- und Prozesstheorien, die sich auch mit der Frage beschäftigen, warum Menschen bestimmte Verhaltensweisen zeigen und wie sich ein bestimmtes Verhalten auslösen lässt.

Mit der Darstellung einiger der bedeutendsten Theorien sollen in den folgenden Abschnitten die wesentlichen Hintergründe zur Arbeitsmotivation abgebildet werden.

2.5.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien legen den Fokus auf die Frage, wonach ein Mensch strebt, welche Motive in bestimmten Situationen wirksam werden und den Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen.

2.5.1.1 Bedürfnis-Pyramide von Maslow (1973,1977)

Nach dem amerikanischen Psychologen Abraham Maslow gibt es fünf grundlegende, aufeinander aufbauende Kategorien von Bedürfnissen (siehe Abbildung 2). Die unteren vier Hierarchieebenen werden als Defizitmotive bezeichnet, die oberste Ebene der Bedürfnispyramide spiegelt das Motiv der Selbstverwirklichung wider und ist ein Wachstumsmotiv.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an

URL: http://horstfranzke.de/Pics/maslow.gif, 28.08.2011)

Der Unterschied zwischen Defizit- und Wachstumsmotiven besteht darin, dass Defizitmotive aufgrund eines Mangels auftreten. Ist das Bedürfnis befriedigt, nimmt das nächsthöhere Motiv die treibende Rolle im Handeln des Menschen ein. Demnach hat immer die Erfüllung der jeweils hochwertigsten Bedürfnisse die größte Motivationswirkung.

Wachstumsmotive hingegen haben kein definiertes Soll, sie sind Voraussetzung dafür, dass ein Mensch sich kontinuierlich weiterentwickelt und ständig neue Ziele verfolgt.

Psychologische Bedürfnisse, die unterste Ebene der Pyramide, stehen für die körperlichen Grundbedürfnisse wie z.B. Durst, Hunger, Schlaf und Sex. Übertragen auf die Arbeitswelt dient das Arbeitsentgelt der Sicherung der Grundbedürfnisse durch Nahrung oder Wohnraum.

Sicherheitsmotive treten nach der Befriedigung der psychologischen Bedürfnisse auf. Sie stehen für den Schutz vor möglichen Gefahren und der Sicherheit über potenzielle Zukunftslagen. Zu nennen sind hier beispielsweise Arbeitsplatzsicherung, Krankenversicherung oder Alterssicherung.

Soziale Motive beschreiben den Wunsch nach Liebe, Kontakt und Zugehörigkeit. Im Unternehmen werden diese Ziele insbesondere durch Kommunikation mit Kollegen, Vorgesetzten oder Kunden erwirkt.

Hinter den Ich-Motiven steht das Bedürfnis nach Anerkennung. Formen der Anerkennung sind z.B. Lob oder Wertschätzung, Ich-Motive spiegeln sich aber auch im angestrebten gesellschaftlichen Status wider.

Im Arbeitskontext wird dieses Motiv durch eine hierarchische Stellung mit deutlich sichtbaren Begünstigungen realisiert (z.B. Bürogröße- und Ausstattung, bevorzugte Parkplätze, Firmenwagen usw.). Allgemeine Voraussetzung um dieses Motiv verfolgen zu können, ist eine grundsätzlich vorhandene Aufstiegsmöglichkeit innerhalb des Unternehmens. In der Spitze der Pyramide sieht Maslow den Willen sich selbst zu verwirklichen. Menschen die sämtliche untergeordnete Bedürfnisse und Motive befriedigen konnten, haben häufig den Wunsch nach Gestaltungsfreiräumen die Platz für Kreativität bieten, sie wollen eigenverantwortlich arbeiten und mit ihrer Aufgabe wachsen.

Bei Betrachtung des Modells wird deutlich, dass allein die Befriedigung der grundlegenden Bedürfnisse wie Nahrung und Kleidung nicht ausreichen, um jemanden zur Aufnahme einer Arbeit zu motivieren, solange der gleiche Effekt auch durch soziale Sicherungssysteme erreicht werden kann. Erst wenn die Arbeit eine zusätzliche Befriedigung von Motiven in Aussicht stellt, besteht ein echter Anreiz (z.B. Aufstieg in eine andere soziale Schicht, Selbstachtung durch eine gesellschaftlich anerkannte Tätigkeit oder ausreichend finanzielle Mittel für den Erwerb von Statussymbolen).

2.5.1.2 Alderfers ERG-Theorie (1969, 1972)

Auf Basis der Erkenntnisse von Maslow entwickelte Alderfer eine neue Bedürfnistheorie. Er reduzierte die fünf Stufen auf insgesamt drei Bedürfnisklassen, die nach der „ERG-Theorie“ in keinem hierarchischen Zusammenhang stehen. Die Aufhebung der Hierarchie hat zur Folge, dass alle Kategorien gleichzeitig wirken können und die Befriedigung eines niederen Motivs nicht Voraussetzung für die Wirksamkeit des nächst höheren Bedürfnisses ist.

Das Modell hat das Ziel, die Beziehungen zwischen der Bedürfnisaktivierung - und der Bedürfnisbefriedigung offen zulegen.

Im Einzelnen werden die drei Bedürfnisklassen folgendermaßen unterschieden:

„Existance needs“ (existenzielle Bedürfnisse): physiologische Bedürfnisse und materielle Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Arbeitsentgelt, Wohnraum, Kranken, -Renten- und Arbeitslosenversicherung)

„Relatedness needs“ (Beziehungs-/Kontaktbedürfnisse): Bedürfnisse nach Kontakt, Verständnis, Bestätigung, Akzeptanz und Einfluss sowie der immateriellen Anteil der Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Schutz vor Mitmenschen)

„Growth needs“ (Wachstumsbedürfnisse): Selbstverwirklichungsbedürfnisse, Kreativität, Selbstständigkeit und unabhängiges Arbeiten.

Bei oberflächlicher Betrachtung der Klassen fallen - zumindest inhaltlich- keine großen Unterschiede im Vergleich zum Ansatz von Maslow auf. Wesentliche Abweichungen ergeben sich erst in Alderfers weiteren Annahmen:

Existieren Motive einer höheren Stufe, die aus irgendeinem Grund nicht befriedigt werden können, kann dies zu Frustrationen führen und niedere Bedürfnisse in den Vordergrund treten lassen (Frustrations- Regressions- Hypothese)

Nicht befriedigte Bedürfnisse sind dominant (Frustrationshypothese)

Ein bereits befriedigtes Bedürfnis kann nach Alderfer immer noch aktivierend wirken

Erfolgserlebnisse bewirken einen Anstieg der individuellen Ansprüche und lösen entsprechende Verhaltensweisen aus.

Die empirischen Untersuchungen von Alderfer konnten leider nicht abschließend bewiesen werden. In der Literatur wird jedoch der ERG-Theorie ein größerer Aufklärungsgehalt zugesprochen als der Theorie von Maslow.

2.5.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

In den 1960er Jahren führte der amerikanische Professor Frederick I. Herzberg eine heute sehr bekannte Studie zu den Ursachen von Arbeitszufriedenheit durch. Er befragte in seiner Pittsburgh-Studie ca. 200 Ingenieure und Buchhalter über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen im Unternehmensalltag. Herzberg identifizierte mit seinen empirischen Untersuchungen zwei Gruppen von Faktoren, die zu Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit führen können. Diese Gruppen bezeichnete er als so genannte Motivations- und Hygienefaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Motivatoren und Hygienefaktoren

Das Vorhandensein von Motivationsfaktoren löst Motivation und Zufriedenheit aus, ihr Nichtvorhandensein macht jedoch nicht unzufrieden. Arbeitszufriedenheit wird über Faktoren wie z.B. interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung und Anerkennung erreicht.

Den Motivationsfaktoren stehen die Hygienefaktoren entgegen. Sie sind Ursache für das Aufkommen von Arbeitsunzufriedenheit. Hygienefaktoren entstehen vor allem in der Arbeitsumwelt und sind durch die Person selbst kaum zu beeinflussen. Ihr Vorhandensein führt nicht zu Zufriedenheit.

Die Erkenntnisse von Herzberg und seinen Mitarbeitern haben Folgen für die Gestaltung von Anreizsystemen:

Es wird deutlich, dass äußere Anreizmaßnahmen nur gering zu Arbeitszufriedenheit und Motivation beitragen können. Es erscheint viel bedeutender, auf eine sorgfältige Aufgabenverteilung zu achten. Wenn sich ein Mitarbeiter mit seiner Aufgabe identifizieren kann, wird ihm gleichzeitig auch eine Form der Selbstverwirklichung geboten. Selbstverwirklichung steht auch nach der Theorie von Maslow an oberster Stelle der Bedürfnisbefriedigung.

Umso mehr ein Mitarbeiter davon ausgeht, seine Arbeitsinhalte selbst gestalten zu können, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für eine hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation. Mit umgekehrter Wahrscheinlichkeit führt ein geringer Gestaltungsfreiraum vermutlich zu einer verstärkten Arbeitsunzufriedenheit.

Herzbergs Theorie hatte mit seinen Folgerungen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung des Trends zu Job-Enrichment, nach dem Aufgaben so gestaltet werden, dass ein Höchstmaß intrinsischer Arbeitszufriedenheit erreicht wird.

2.5.1.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland (1951)

McClelland nimmt wie später auch Maslow, eine Einteilung der wichtigsten Bedürfnisse vor. Er unterscheidet vier Arten von Motiven, wobei das Leistungs- und Zugehörigkeitsmotiv überwiegend mit den oberen drei Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide übereinstimmen. Daneben werden in diesem Modell noch das Macht- und das Vermeidungsmotiv unterschieden.

Die verschiedenen Ausprägungen der Motive spiegeln die Motivationsstruktur einer Person wider. Sie werden vor allem durch Lernprozesse und Einflüsse aus der sozialen und gesellschaftlichen Umwelt beeinflusst. Hat jemand beispielsweise die Erfahrung gemacht, dass er auch bei vermeidlichen Widerständen Erfolge erzielen kann, stärkt sich sein Leistungsmotiv. In dieser Folge sind Menschen mit einer ausgeprägten Leistungsmotivation oft risikofreudiger, sie mögen es selbständig und in Eigenverantwortung zu arbeiten. Die vier Motive lassen sich wie folgt kennzeichnen:

Bedürfnis nach Leistung - Erfolge durch Disziplin und aus eigener Kraft

Bedürfnis nach Sicherheit - Misserfolge und Niederlagen sind unerwünscht; Starke Sicherheitsorientierung und ausgeprägte Risikoaversität Bedürfnis nach Zugehörigkeit - Streben nach Akzeptanz von Mitmenschen und Kollegen; Verhalten passt sich den gesellschaftlichen Erwartungen an; Reges Harmoniebedürfnis

Bedürfnis nach Macht - Der Begriff „Macht“ ist nach McClelland neutral zu bewerten, er beschreibt das Bedürfnis nach Kontrolle und Einfluss auf das Verhalten anderer Personen; Wesentliche Eigenschaft zur Führung von Mitarbeitern Das Modell der gelernten Bedürfnisse zeigt die Möglichkeiten und Grenzen der Schaffung von extrinsischen Anreizen auf.

Einerseits können sie das Leistungsmotiv fördern, wenn sie eine Belohnung im Falle einer Zielerreichung darstellen, auf der anderen Seite kann es demotivieren, wenn Leistungsanreize nicht vorhanden sind. Menschen mit ausgeprägtem Vermeidungs- bzw. Sicherheitsbedürfnis haben im Allgemeinen eine geringe Affinität für extrinsische Anreize.

Bei der Anreizgestaltung können die Motive „Zugehörigkeit“ und „Macht“ zu Problemen führen, da z.B. Gruppenanreize das Zugehörigkeitsmotiv stärken und im Gegenzug das Machtbedürfnis einschränken.

Weitere Modelle wie z.B. die Theorie XY von McGregor, das Job Chracteristics Model nach Oldham & Hackman oder die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan sollen an dieser Stelle nur in voran stehender Weise erwähnt und nicht weiter ausgeführt werden.

2.5.2 Prozesstheorien

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien, die klären was dafür ausschlaggebend ist, dass jemand zu einer bestimmten Handlung motiviert wird, liegt bei den Prozesstheorien der Schwerpunkt auf der Frage, wie der Motivationsablauf funktioniert und was sich dabei in einem Menschen abspielt.

Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei der Prozess der dazu führt, dass eine bestimmte Handlungsalternative ausgewählt wird, während eine andere verworfen wird.

In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen diese Theorien darzulegen, wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, Arbeitsleistungen zu erbringen.

2.5.2.1 Vrooms Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell

Die Leistungsmotivation eines Mitarbeiters ist davon abhängig, inwiefern er eine gute Arbeitsleistung bzw. eine gute Arbeitsqualität für geeignet hält, seine persönlichen Ziele zu erreichen. Vroom unterscheidet dabei drei Faktoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Zusammenhänge der Leistungsmotivation zu verdeutlichen, hat Vroom die nachstehende Formel aufgestellt, bei der jede Variable einen Wert zwischen O und 1 einnehmen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Leistungsmotivation

(Quelle: in Anlehnung an Berthel/ Becker, Personalmanagement, 2010, S.58

Die multiplikative Verbindung der Faktoren soll ausdrücken, dass Leistungsmotivation nur entstehen kann, wenn keine der Größen Null beträgt.

2.5.2.2 Gleichheitstheorie nach Adams

Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass jeder Mitarbeiter bestrebt ist, zwischen sich und seinen Kollegen einen Gleichgewichtszustand herzustellen. Die Theorie besagt, dass die Motivation eines Menschen stark davon anhängig ist, inwieweit ein Mitarbeiter - im Vergleich zu seinen Kollegen- angemessen entlohnt wird.

Kommt es nun zu Ungleichgewichten werden die Mitarbeiter motiviert, das kognitive Gleichgewicht wiederherzustellen um entstehende Spannungen abzubauen.

In mehreren Studien konnte bewiesen werden, dass über- oder unterbezahlte Mitarbeiter ihre Leistungen so anpassten, dass eine gefühlte Harmonie wiederhergestellt wurde.

Bei Unterbezahlung konnte eine Abnahme der Produktivität bzw. der Qualität beobachtet werden.

Überbezahlung führte dagegen zu einem Produktivitäts- und Qualitätsanstieg. In dieser Situation wird versucht, die Überbezahlung durch die Erbringung einer höheren Leistung zu rechtfertigen.

2.5.2.3 Prozessmodell von Porter und Lawler

Das Motivationsprozessmodell von Lyman Porter und Edward E. Lawler (1968) fasst die Ansätze unterschiedlicher Motivationstheorien zu einem Modell zusammen und teilt den Motivationsprozess in vier aufeinander folgende Schritte:

(1) Anstrengung: Die Anstrengung sagt aus, wie groß der Einsatz eines Mitarbeiters ist, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Dieser Schritt orientiert sich an den Annahmen von Vroom und ist abhängig von der Attraktivität der erwarteten Belohnung (Valenz) und der empfundenen Erreichbarkeit (Erwartung).

(2) Leistung: Leistung ist das Ergebnis eines Arbeitsprozesses und wird neben der beschriebenen Anstrengung von den individuellen Fähigkeiten, der Rollenwahrnehmung und der Persönlichkeit eines Mitarbeiters beeinflusst. In diesem Zusammenhang kann eine gute Arbeitsleistung nur durch ausreichend fachliche Kenntnisse und einem zutreffenden Rollenverständnis erbracht werden.

(3) Zufriedenheit: Ob die Arbeitsleistung zufrieden stellend ist, hängt von den extrinsischen und intrinsischen Belohnungen ab, die ein Mitarbeiter nach erfolgreicher Fertigstellung erhält. Wie bei der Gleichheitstheorie von Adams, wird die Belohnung an dieser Stelle auch auf ihre Angemessenheit überprüft. Wird sie als ungenügend empfunden, führt dies zur Entstehung von Unzufriedenheit.

(4) Rückkopplung: Die gefühlte Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ist ausschlaggebend dafür, ob der gleiche oder ein ähnlicher Anreiz in der Zukunft noch ausreichend ist, damit eine Arbeitsleistung erbracht wird. Zufriedenheit ist sowie Voraussetzung als auch Folge einer Leistung und lässt das persönliche

Anspruchsniveau eines Mitarbeiters variieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozessmodell von Porter und Lawler

(Quelle: In Anlehnung an Gmür/ Thommen, Human Resource Management, 2007, S. 113)

Das Prozessmodell bringt die Erkenntnis, dass die Leistungsmotivation eines Mitarbeiters zu einem Großteil durch die Erlebnisse der Vergangenheit und der damit verbundenen Arbeitszufriedenheit bedingt ist. Das Thema „Zufriedenheit“ soll daher in Kapitel 3 noch einmal genauer betrachtet werden.

Weitere Prozesstheorien wie beispielsweise die von Locke & Latham (Goal Set- ting Theorie, Integriertes Modell der Arbeitsmotivation) oder das Rubikon Modell von Heckhausen sollen in dieser Arbeit nicht ausgeführt werden.

2.6 Demotivation und Remotivierung

Die gewonnene Erkenntnis aus dem zuvor beschriebenen Prozessmodell von Porter und Lawler zeigt, dass es so gut wie unmöglich ist, eine Situation im Unternehmen vorzufinden, in der keine Person durch ihre Erfahrungen in irgendeiner Form voreingenommen ist - positiv wie negativ-.

Erfahrene Unzufriedenheit, ausgelöst durch eine nicht oder nicht vollständig erhaltene intrinsische oder extrinsische Belohnung, führt nicht selten zu Demotivation.

Demotivation bezeichnet einen Zustand, in dem der Leistungsantrieb eines Mitarbeiters fehlt bzw. die Motivation zerstört wurde. Es bestehen keine echten Anreize, Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung werden nicht (mehr) gesehen. Auslöser von Demotivation sind jedoch nicht nur Unzufriedenheit, weitere Ursachen sind beispielsweise:

Unsicherheiten über die Zukunft der eigenen Aufgaben und dem damit verbundenen Arbeitsplatz, über die Erwartungen von Mitarbeitern oder dem Vorgesetzten oder Unsicherheit in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten und der eigenen Entscheidungsgewalt.

Isolation durch offene Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten, fehlenden Teamzusammenhalt oder aufgrund einer ausgeprägten internen Konkurrenz bzw. schwacher Unternehmenskultur.

Mangelnde Anerkennung der erbrachten Leistung durch die Mitglieder einer Organisation oder fehlende Leistungsentgelte (materielle und immaterielle).

Fremdbestimmung durch fehlende Entscheidungsfreiheiten, andauernder Kontrolle oder durch Abhängigkeiten von anderen.

Mobbing oder Benachteiligungen gegenüber anderen Mitarbeitern.

Einmal eingetreten, ist die Motivation im Sinne der Remotivierung nur schwer zurückzuerlangen.

Remotivieren bedeutet, Motivationsbarrieren die zur Entstehung von Demotivation geführt haben wieder abzubauen. Dies setzt voraus, dass der betroffene Mitarbeiter den Ursprung seiner Demotivation erkennt, aktiv an der Ursachenbekämpfung teil nimmt und sich so vergewissert, dass die Demotivationsquelle, ohne seine feste Absicht, nicht wieder auftreten kann.

Die aktive Form der Beteiligung ist deshalb so wichtig, weil Demotivation eng mit dem Gefühl der eigenen Handlungsunfähigkeit verknüpft ist. Lässt sich jemand nun erneut auf die Situation ein, bedeutet das, dass sich diese Person wieder in der Lage fühlt, selbst zu handeln und seine Tätigkeiten ohne fremdes Zutun abliefern kann.

3 Arbeitszufriedenheit

Das Thema Arbeitszufriedenheit wurde im vorherigen Kapitel bereits erwähnt: Herzbergs Motivationsfaktoren sind Ursachen für Zufriedenheit, Hygienefaktoren führen zu Arbeitsunzufriedenheit. Porter und Lawler sehen in der Zufriedenheit eine wesentliche Voraussetzung für Motivation und ihr Fortbestehen.

Es zeigt sich, dass Arbeitszufriedenheit und Motivation mit einem engen, quasi unzertrennbaren Band verbunden sind und dass sowohl inhaltstheoretische als auch prozesstheoretische Ansätze das Thema Arbeitszufriedenheit in ihren Motivationsmodellen berücksichtigen.

Der Arbeitszufriedenheitsbegriff sowie die Abhängigkeiten in Bezug auf Fluktuation und betriebliche Fehlzeiten sollen im Folgenden weiter untersucht werden.

3.1 Begriff

Die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters beschreibt die positive Einstellung gegenüber seiner Tätigkeit im Unternehmen. Diese Einstellung ergibt sich, wenn die individuellen Erwartungen durch das motivierte Handeln realisiert oder sogar übertroffen werden.

Unzufriedenheit dagegen ist die Folge von nicht erfüllten Erwartungshaltungen.

Erwartungen - in der Regel intrinsische und/oder extrinsische Belohnungenkönnen sich während des Leistens verändern, sie sind also nicht statisch. Die erfüllten Erwartungen spiegeln, in Abhängigkeit vom individuellen Anspruchsniveau, den Grad der Zufriedenheit wieder.

Wie schon unter Punkt 2.5.2.3 beschrieben, ist das Anspruchsniveau eine Art Rückblick auf die Erfahrungen der Vergangenheit einer Person. Befriedigte Bedürfnisse lassen die Ansprüche in der Regel wachsen, unbefriedigte Bedürfnisse führen zu Unzufriedenheit und Herabsetzung des Anspruchsniveaus. Es gibt jedoch auch Menschen, die bei gleicher Ausgangslage unterschiedlich zufrieden sind. Diese Abweichungen untersuchten Bruggemann, Großkurth und Ulich (1975). Sie identifizierten sechs Formen der Arbeitszufriedenheit, die sich zum einen aus den Charaktereigenschaften und zum anderen aus den individuellen Lebens- und Arbeitserfahrungen einer Person ableiten lassen.

Progressive Arbeitszufriedenheit: Diese Form der Zufriedenheit baut auf befriedigten Erwartungen auf und lässt das Anspruchsniveau eines Mitarbeiters etappenweise ansteigen. Ihr liegt die Überzeugung zugrunde, dass auch weitere Ansprüche im bestehenden Arbeitsverhältnis verwirklicht werden können.

Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Sie entsteht ebenfalls durch die Befriedigung von Ansprüchen, lässt aber keine Möglichkeit für ein ansteigendes Anspruchsniveau. Mitarbeiter sind bei Erreichung der gesteckten Ziele bereits so zufrieden, dass sie lediglich versuchen, das bestehende Niveau zu erhalten.

Resignative Arbeitszufriedenheit: Werden Erwartungen nicht erfüllt, führt dies zu einem sinkenden Anspruchsniveau und lässt auf diese Weise Zufriedenheit im Nachhinein entstehen. Es handelt sich um Mitarbeiter, die keine großen Ansprüche an sich selbst und an ihre Tätigkeit stellen und schnell mit dem Erreichten zufrieden sind.

Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Sie entsteht durch eine abgefälschte Wahrnehmung der Wirklichkeit. Diese Gruppe von Arbeitnehmern redet sich oft eine innerliche Zufriedenheit ein. Dabei sind sie oft von Selbstzweifeln umgeben und hinterfragen die Richtigkeit ihrer Entscheidungen.

Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Entsteht durch fortlaufend unerfüllte Erwartungen. Die Mitarbeiter haben keine Hoffnung, die Schieflage aus eigener Kraft beherrschen zu können. Sie haben sich häufig selbst aufgegeben und sehen auch in der Zukunft keinen Ausweg diesen Zustand abzustellen.

Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Auch bei dieser Form der Zufriedenheit, werden die gesteckten Erwartungen nicht befriedigt. Der Unterschied bei dieser Mitarbeitergruppe liegt jedoch darin, dass sie sich nicht mit der unbefriedigten Situation abfinden, sondern fortwährend nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen.

3.2 Zufriedenheit und Leistung

Unabhängig von den Mitarbeiterstrukturen sollten bei allen Aktivitäten und Maßnahmen eines Betriebes, die möglichen Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Arbeitnehmer berücksichtigt werden. Fraglich ist nun, inwieweit Zufriedenheit und Leistung zusammenhängen.

Genau diese Frage war Gegenstand einiger motivationspsychologischer Studien. Ein direkter Zusammenhang ist im Ergebnis stark umstritten, bewiesen werden konnte nur, dass Anreize in der Lage sind, die genannten Größen zu beeinflussen

Dies bestätigt auch das Modell von Porter und Lawler. Wie dort beschrieben, wird Leistung, neben den erwähnten Anreizen, zusätzlich von den individuellen Fähigkeiten und der Persönlichkeit bestimmt, jedoch ist auch hier keine direkte Beeinflussung von Zufriedenheit und Leistung zu erkennen. Es ist also ein Trugschluss, dass eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit gleichzeitig einen Zuwachs an Leistung zur Folge hat. Dennoch zeigt sich, dass Arbeitszufriedenheit und Leistungssteigerung über die intrinsische bzw. extrinsische Anreizgebung miteinander verbunden sind. Leistung und Zufriedenheit sind somit zwar eigenständige Größen, gehören jedoch zu den Unternehmenszielen und sollten in der Organisation entsprechend verankert sein.

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Details

Seiten
102
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656185802
ISBN (Buch)
9783656187875
Dateigröße
4.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v193611
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule für Wirtschaft und Technik Vechta-Diepholz-Oldenburg; Abt. Vechta
Note
1,3
Schlagworte
Motivation Mitarbeitermotivation Zufriedenheit Arbeitszufriedenheit mittelständisch Spedition Logistik Fragebogen Mitarbeiterbefragung Motivationsbefragung Zufriedenheitsbefragung Anreize Anreizgestaltung Handlungsansätze Arbeitsmotivation Erhebungsverfahren Anreizmöglichkeiten praktische Anwendung Formen

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Titel: Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit in Transportwesen & Logistik