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Outsourcing von Logistikleistungen

Hausarbeit 2011 15 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Definition Logistik
2.2 Definition Outsourcing

3 Chancen des Outsourcings
3.1 Kostenreduktion
3.2 Konzentration auf Kernkompetenz

4 Risiken des Outsourcings
4.1 Abhängigkeit vom Dienstleister
4.2 Leistungsdefizite und Kostensteigerung

5 Beispiel: Das Leistungsangebot des Logistikdienstleisters „arvato services“

6 Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur III

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Motive für die Auslagerungsentscheidung

1 Einleitung

Nicht nur die betriebswirtschaftliche Literatur sondern auch die Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit der Frage, ob und in welchem Maße logistische Leistungen ihre Anwendung finden sollen.1

Schon in der Vergangenheit wurden bestimmte Tätigkeiten, die im Vergleich von professionalisierten Unternehmern besser verrichtet werden konnten, fremdvergeben. Es stellt sich nun die Frage, warum diese Tatsache heute eine Renaissance erlebt? Politische und auch technische Entwicklungen, sowie die allgemein stattfindende Globalisierung liefern hierfür die Antwort.2

Dabei spielt die Osterweiterung der Europäischen Union, als auch das enorme Wirt- schaftswachstum in China und Indien eine signifikante Rolle. Niedrige Lohnkosten, staatliche Investitionszuschüsse, und attraktive Steuern stellen die idealen Bedingun- gen für eine produktive Zusammenarbeit. Nicht zu vernachlässigen sind auch die tech- nischen Fortschritte, die die Vernetzung von Produktionstechnik und Logistik erst er- möglichen. Denn seit einigen Jahren eröffnen die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie neue Dimensionen im Bereich Outsourcing. Die Übertra- gung von Daten und Informationen sind nun in Echtzeit, praktisch und auch preiswert in der ganzen Welt empfangbar.3

Nicht nur der internationale Wettbewerb nimmt zu, sondern auch die Umweltunsicherheit. Mit Hilfe von Outsourcing wird versucht, diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Aufgrund dessen übergeben immer häufiger Unternehmen ganze Geschäftsprozesse einem Wertschöpfungspartner. Dies hat zur Folge, dass Unternehmensgrenzen aufgelöst werden und neue Formen der Organisation entstehen.4

Die vorliegende Hausarbeit erläutert die begrifflichen Grundlagen, sowie die Chancen und Risiken, die durch das Projekt Outsourcing für ein Unternehmen entstehen können. Im Anschluss wird anhand eines Praxisbeispiels die Beziehung zwischen einem auslagernden Unternehmen und einem Outsourcing-Anbieter beschrieben und ein darauf folgendes Fazit bildet den Abschluss.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Definition Logistik

Im militärischen Bereich wurde der Begriff „Logistik“ bereits im 19. Jahrhundert ange- wendet. Er beschrieb die Planung des Nachschubs, der Truppenbewegungen und der Truppenversorgung. Das französische Wort „logis“ bedeutet Truppenunterkunft und ist die Wurzel des Wortes Logistik. Der Begriff Logistik ist im Bereich der Wirtschaft noch relativ jung und wird in den USA seit etwa 1950, in Deutschland seit etwa 1970 ge- braucht. Seitdem hat er eine große Verbreitung und schnell wachsende Bedeutung ge- funden. In fast jedem Industrieunternehmen ist eine Abteilung oder ein Geschäftslei- tungsressort für Logistik zu finden. Zudem bietet eine wachsende Zahl an Unternehmen Logistikdienstleistungen an.5

Es gibt eine Vielfalt an Definitionen für den Begriff Logistik. „Ein Grundkonsens besteht darüber, dass die Grundfunktion der Logistik die Gewährleistung der Versorgungssi- cherheit ist.“6 Sie hat dafür Sorge zu tragen, dass die richtigen Produkte in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, zu richtigen Kosten am richtigen Ort bereitstehen.7 Das allgemeine ökonomische Ziel der Logistik ist es, die Kosten der lo- gistischen Prozesse für die jeweilige Leistung minimal und ihre Leistung bei den jeweili- gen Kosten maximal zu halten.8

Ein Teilbereich der Logistik ist die Kontraktlogistik. Hierbei ist zu erwähnen, dass der Markt von unterschiedlichsten Formen des Outsourcings geprägt wird. „Sie reichen vom Fremdbezug von Fremdleistungen von Transport- und Speditionsunternehmen bis hin zur Vergabe ganzer Logistikstandorte an Logistikdienstleister.“9 Bei einem solchen Um- fang von Dienstleistungen ist von Kontraktlogistik die Rede. Hier sind Logistik- Dienstleister gleichzeitig auch Kontraktpartner für Systemdienstleistungen und verant- wortlich für die Organisation kompletter Versorgungsketten. Interne sowie externe pro- duktionslogistische Aufgaben, flächendeckende Abholungs- und Auslieferungssysteme sowie die Zentrallagerbewirtschaftung für die Beschaffungs- und Distributionslogistik zählen im Einzelnen zu kontraktlogistischen Leistungen. Die Langfristigkeit der Zusam menarbeit zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem Dienstleister ist ein weiteres wesentliches Merkmal von Kontraktleistungen. Wenn mit der Vergabe des Logistik-Auftrags eine Investition auf Seiten des Dienstleisters damit verbunden ist, kommen üblicherweise Vertragslaufzeiten von 3 Jahren und länger zustande.10

Anbieter von Kontraktlogistik-Leistungen haben zahlreiche Anforderungen zu erfüllen. So ist vor allem Logistik- und Marktbearbeitungs-Know-how eine Grundvoraussetzung, aber auch eine Mindestunternehmensgröße und entsprechende Kapitalverfügbarkeit muss vorhanden sein. Im Bereich Marketing, Produktion, Qualitätsmanagement, Controlling und IT sind besondere Anforderungen zu erfüllen.11

2.2 Definition Outsourcing

„Beim Begriff „Outsourcing“ handelt es sich um ein in den späten 1980er-Jahren in der amerikanischen Managementpraxis geschaffenes Kunstwort, das sich aus den Worten out side, re sourc e und us ing zusammengesetzt und demnach die „Nutzung externer Ressourcen“ bedeutet.“12 Das heißt, dass ein Unternehmen sich auf die Kernkompe- tenzen konzentriert und einen Teil seiner Aktivitäten an Dritte vergibt, die im jenen Be- reich spezialisiert sind und damit die optimale Leistung erbringen können. Dies führt in der Regel zu einem beachtlichen Kostenvorteil. In der betriebswirtschaftlichen Diskussi- on ist der Begriff relativ neu, dennoch trifft er mit der Fragestellung nach Eigenfertigung oder Fremdbezug auf eine Problematik, die bereits seit Mitte des 20. Jahrhunderts eine zentrale Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis besitzt.13 Wie schon beim Logistikbegriff gibt es für den Begriff Outsourcing keine genaue Abgrenzung und damit auch kontroverse Meinungen. Während Jungunternehmen, die nie eine eige- ne Buchhaltung aufgebaut haben behaupten, dass sie diese outgesourct haben wider- sprechen Kritiker, dass etwas erst nach Selbsterstellung outgesourct werden kann.14

„Vorteile bzw. Leistungsumfang von Outsourcing können sein:

- hohe Verfügbarkeit trotz eigener knapper Personalressourcen (24-h-Betrieb),
- Prozessbetreuung,
- Hotline-Service,
- Netzwerkmanagement,
- operative Betriebsführung des Rechenzentrums,
- Rechenleistung preiswerter skalierbar,
- Business-Recovery-Services für Datensicherung und Wiederanlaufverfahren,
- Help-Desk15.“16

3 Chancen des Outsourcings

3.1 Kostenreduktion

Eines der wichtigsten Motive für Unternehmen bei einem Outsourcing-Vorhaben ist die Einsparung von Kosten. Vor allem aufgrund der Spezialisierung der Leistungsanbieter können Unternehmen durch die Auslagerung von Prozessen von einer Reihe unter- schiedlicher Effekte profitieren, die zu Kostensenkungen führen können. Die Kostenre- duktion durch das Outsourcen resultiert vor allem aus der Ausnutzung der Skaleneffek- te. Dabei stellt der Outsourcing-Anbieter eine spezialisierte Leistung in einem weitaus höheren Volumen wie das auslagernde Unternehmen zur Verfügung.17 „So entstehen Kostendegressionen durch Auslastungsoptimierung bei Erreichung einer hohen durch- schnittlichen Auslastung durch den Logistikdienstleister, wie z.B. sinkende Stückkosten bei steigender Transportmenge oder Größendegressionseffekte in der Lagerhaltung.“18

Ein weiterer wichtiger Faktor für das Outsourcing-Vorhaben sind die oft geringeren Per- sonalkosten spezialisierter Anbieter, die im Wesentlichen optimierte Personalstrukturen, höhere Produktivität und die Auslastung ihrer Ressourcen beinhalten. Im Weiteren ste- hen Dienstleister, die sich auf die ausgelagerten Prozesse spezialisieren, in marktwirt schaftlichem Wettbewerb, was zu konkurrenzfähigen Konditionen der Marktpreise führt. Zudem sind Outsourcing-Anbieter in der Regel weniger stark gewerkschaftlich organisiert. Dies hat zur Folge, dass ein niedrigeres Lohnniveau gegenüber Großunternehmen realisierbar ist.19

Durch Erfassungs- und Abgrenzungsprobleme, wie beispielsweise durch Mehrfachnut- zung der betrieblichen Infrastruktur für unterschiedliche Prozesse, gestaltet sich die un- ternehmensinterne Ermittlung der tatsächlichen Kosten für eine erbrachte Leistung rela- tiv schwierig. Sie verhindern die genaue Zurechnung von Kosten zu einzelnen Ge- schäftsprozessen. Die externen Unternehmen hingegen können die erbrachten Leis- tungen periodisch gemäß einem vereinbarten Vertrag in Rechnung stellen. Hierdurch werden eine bessere Planbarkeit der Kostenbelastung und eine exakte Zuordnung der Kosten ermöglicht, dass wiederum in der Regel zu einem gesteigerten Kostenbewusst- sein führt.20

3.2 Konzentration auf Kernkompetenz

In den letzten Jahren kristallisiert sich neben den Kostenvorteilen die Konzentration auf die Kernkompetenzen immer mehr als ein zentrales Motiv für das Outsourcing heraus. So zeigt eine im Dezember 2008 veröffentlichte Umfrage der Schriftenreihe „FAZITForschung“, dass sich 86,2 % der befragten baden-württembergischen Unternehmen mit dem Management von Kernkompetenzen befassen.21

Wenn aus den Randbereichen eines Unternehmens Funktionen und Prozesse outge- sourct werden, ergeben sich freie Ressourcen, die für die Erhaltung und den Ausbau der Kernkompetenzen eines Unternehmens verwendet werden können. Gegenüber der Konkurrenz wird dadurch das Potenzial für eine Etablierung langfristiger Wettbewerbs- vorteile geschaffen.22 „Unter einer Kernkompetenz ist ein Fähigkeitsbündel zu verste- hen, dass ein Unternehmen in die Lage versetzt, bestimmte Schritte in der Wertschöp fungskette23 besser durchzuführen als die Konkurrenz. Nicht jeder Wettbewerbsvorteil ist dabei zwingend eine Kernkompetenz. Eine Kernkompetenz leistet einen überdurchschnittlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kunden- nutzen, ist durch die Konkurrenz weitgehend nicht imitierbar und ist auf neue Produkte und Dienstleistungen transferierbar.“24

In vielen Fällen bringen die ausgelagerten Leistungen keinen langfristigen Wettbe- werbsvorteil, dennoch können Probleme in diesen Bereichen Unternehmen in ernsthaf- te Schwierigkeiten bringen. Dieses Risiko kann, entsprechend der jeweiligen Vertrags- gestaltung, an den Outsourcing-Anbieter übertragen werden. Damit verpflichtet sich dieser nicht nur für die Erbringung der Leistung, sondern haftet auch für etwaige Prob- leme wie Terminverzögerungen, Qualitätsprobleme oder Kostensteigerungen.25

Abbildung 1: Motive für die Auslagerungsentscheidung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; Vgl. Bertscheck / Engelstätter u.a. (2008), S. 29.

[...]


1 Vgl. Gebhardt (2006), Vorwort.

2 Vgl. Wullenkord (2005), S. VII.

3 Vgl. ebenda.

4 Hollekamp (2005), S. 1.

5 Vgl. Fleischmann (2004), S. A1-3.

6 Gebhardt (2006), S. 10.

7 Vgl. Kappel (2007), S. 15.

8 Vgl. Fleischmann (2004), S. A1-8.

9 Femerling / Gleißner (2008), S. 85.

10 Vgl. Femerling / Gleißner (2008), S. 85.

11 Vgl. ebenda.

12 Hermes (2005), S. 15.

13 Vgl. Gebhardt (2006), S. 22.

14 Vgl. Hermes (2005), S. 15.

15 ist ein Informationsdienst, der vorrangig für die Unterstützung von Anwendern von Hard- und Software, aber auch für Anfragen von Kunden in anderen Dienstleistungsbereichen zuständig ist.

16 Fleischmann (2004), S. B8-28.

17 Vgl. ebenda, S. 19.

18 Femerling / Gleißner (2008), S. 192.

19 Vgl. Hermes (2005), S. 20.

20 Vgl. ebenda.

21 Vgl. ebenda, S. 21.

22 Vgl. ebenda.

23 Netzwerk von Organisationen, das über vor- und nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen. Prozessen und Vorgängen der Wertschöpfung beteiligt ist und aus Sicht des Endverbrauchers Werte in Form von Produkten und Dienstleistungen schafft.

24 Hermes (2005), S. 21.

25 Vgl. ebenda.

Details

Seiten
15
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656384816
ISBN (Buch)
9783656385431
Dateigröße
486 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v193534
Institution / Hochschule
Hochschule Heilbronn Technik Wirtschaft Informatik
Note
1,3
Schlagworte
Outsourcing Logistik Dienstleistung Logistikdienstleistungen BWL

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