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Strategische Allianzen und das Sozialkapitel von Unternehmen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2012 14 Seiten

Soziologie - Wirtschaft und Industrie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Definition Strategische Allianz

2. Durchführung einer Strategischen Allianz
2.1 Strategischer Entscheid
2.2 Partnersuche
2.3 Wahl und Implementation der governance-Struktur
2.4 Integration der Ressourcen
2.5 Vertrauen, Reziprozität und Sozialkapital

3. Zusammenfassung

III. Quellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typologie interorganisatorischer Beziehungen 2

Abbildung 2: Sozialkapital von Unternehmen 9

1. Definition Strategische Allianz

Bei einer Strategischen Allianz handelt es sich um eine freiwillig gewählte Unternehmensverbindung bzw. Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei Unternehmen. Diese bleiben während der kurzfristigen, projektbezogenen oder langfristigen Allianz juristisch voneinander unabhängig.[1]

Die wichtigsten Ziele von strategischen Allianzen sind unter anderem die Stärkung und Sicherung der Wettbewerbssituation, indem durch die Zusammenlegung der materiellen und immateriellen Ressourcen, wie Technologien, Kapital, Wissen und Kompetenzen, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten im organisationalen Feldnetzwerk geschaffen werden. Durch den Austausch von Wissen und Erfahrungen kommt es in Zeiten verkürzter Produktlebenszyklen und erhöhter Innovationsgeschwindigkeit zu Zeitersparnissen. Aufgrund der Zusammenarbeit der Unternehmen erfolgen eine Risikominimierung sowie eine Kostenreduktion.[2]

Bei der Gründung einer strategischen Allianz stellt sich für die Unternehmen die Frage nach der sogenannten governance-Struktur, welche die Machtverhältnisse und die Bindungsintensität der Zusammenarbeit definiert. Hier unterscheidet die Literatur auf der einen Seite die hierarchischen Beziehungen, bei denen ein Unternehmen die Kontrolle über ein anderes übernimmt, sowie auf der anderen Seite die anonymen Marktbeziehungen, bei denen die Unternehmen keine Verpflichtungen für wiederkehrende Geschäfte eingehen. Dazwischen werden die Strategischen Allianzen als Hybridformen geordnet, beispielsweise wenn hierarchische Strukturen wie Übernahmen oder Fusionen nicht umsetzbar sind.[3] Laut Todeva und Knoke sind unter den hybriden governance-Strukturen die folgenden Betätigungsformen einzuordnen: Joint Ventures, Kapitalbeteiligungen, Kooperativen, Forschungs- und Entwicklungskonsortien, strategische Kooperationsvereinbarungen, Kartelle, Franchising, Lizenzverträge, Subunternehmer-Netzwerke, Normenverbände und Koalitionen.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Typologie interorganisatorischer Beziehungen

Quelle: eigene Darstellung nach Todeva&Knoke, S. 347.

Bei hierarchischen Beziehungen wird die Zusammenarbeit durch formale Mittel wie Verträge und Versicherungen geregelt. Im Gegensatz dazu werden bei den strategischen Allianzen die sogenannten relationalen Verträge eingesetzt. Hier kommt es statt zu komplexen Verträgen zu „Kontrollmechanismen wie Reziprozitätsnormen, interorganisatorischem Vertrauen und Sozialkapital, das in den multiplen gesellschaftlichen und sozialen Interaktionen verankert ist“[5]. Die Fachbegriffe interorganisatorisches Vertrauen, Reziprozitätnormen und Sozialkapitalwerden unter Punkt2.5 näher erläutert.

2. Durchführung einer Strategischen Allianz

Im folgenden Abschnitt wirddie Durchführung einer Strategischen Allianz mit den Teilschritten strategischer Entscheid, Partnersuche,Wahl und Implementierung der governance-Struktur, Integration der Ressourcen sowie interorganisatorisches Vertrauen, Sozialkapital und Reziprozitättheoretisch betrachtet.

2.1 Strategischer Entscheid

Strategische Allianzen können Unternehmen Ziele erreichen lassen, die diese aufgrund von fehlenden Kapazitäten, Ressourcen oder Kapital allein nicht erreichen würden. Um die aktuelle Ausgangslage des Unternehmens zu erfassen, helfen eine aktuelle interne sowie externe Situationsanalyse sowie eine Branchenstrukturanalyse nach Porter. Hier sollte die Konkurrenzsituation in dem interorganisationalen Feldnetzwerk sowie die Lieferanten- und Abnehmermacht überprüft werden. Vergleicht das Unternehmen die gesteckten Ziele mit den vorhandenen Ressourcen, Kapazitäten und dem zur Verfügung stehenden Kapital, entsteht gegebenenfalls ein Handlungsbedarf. Bei dem Entschluss für die Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen stellt sich die Frage nach der passenden Betätigungsform.

Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass Allianzen in der Regel große organisatorische als auch personelle Veränderungen mit sich bringen. Durch neue Abteilungen sind Umorganisationen sowie die Auswahl kompetenter Mitarbeiter von Nöten. Das Management der Unternehmen muss diese Veränderungen und die Zusammenarbeit wollen und sie aktiv umsetzen. Entsprechendes Engagement ist von beiden Seiten wichtig. Sobald die neue Strategische Allianz keine Unterstützung des Managements erhält oder internen Widerständen ausgesetzt wird, ist sie zum Scheitern verurteilt.[6]

2.2 Partnersuche

Nachdem ein Unternehmen als zukünftige Betätigungsform die Strategische Allianz ausgewählt hat, muss es sorgfältig ein Partnerunternehmen selektieren. Diese Suche gestaltet sich nach dem Transaktionskostenansatz zu Beginn ressourcenintensiv, da mehrere Partner in Frage kommen und nicht alle benötigten Informationen offen verfügbar sind. Hier muss das Unternehmen die potenziellen Partner von einem large-number-exchange zu einem small-number-exchange aussieben.[7] Die Erfolgschancen sind umso größer, je mehr die Unternehmen auf unternehmenskultureller Ebene zu einander passen. Ähnliche Unternehmenskulturen erleichtern die Zusammenarbeit. Eine besondere Bedeutung kommt diesem sogenannten kulturellen Fit zu, wenn die Strategische Allianz, wie zum Beispiel ein Joint Venture, zwischen Partnern aus verschiedenen Kulturkreisen zu Stande kommt. Hier muss eine Akzeptanz und Sensibilisierung sowie die Auseinandersetzung mit der Kultur der anderen Partei für die Werte, Normen und Arbeitsweisen geschaffen werden. Ist dies nicht der Fall, kommt es zu Missverständnissen und Konflikten sowie im schlimmsten Fall zum Scheitern der Strategischen Allianz.Bereits Sprachbarrieren können zu Missverständnissen und einer verlangsamten Arbeitsweise führen.[8] Neben dem kulturellen Fit spielt der strategische Fit eine Rolle, der besteht, wenn sich die Leistungsmerkmale der Unternehmen ergänzen oder verstärken sowie wenn sich die strategischen Ziele und die zeitliche Vorstellung als kompatibel erweisen.[9] Für eine langfristige und erfolgreiche Strategische Allianz ist eine Übereinstimmung der zu erreichenden Ziele von großer Bedeutung.[10]

Bei der Partnersuche kann ein Unternehmen ausgewählt werden, welches in Konkurrenz mit dem eigenen Unternehmen stehtbzw. welches ähnliche oder Komplementärprodukte anbietet. Da beide Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe stehen, handelt es sich dabei um eine horizontale Allianz.[11] Das Ziel kann es beispielsweise sein, Druck auf die Lieferanten auszuüben oder Markteintrittsbarrieren für zukünftige Konkurrenten aufzubauen und somit die eigene Wettbewerbsposition in dem organisationalen Feldnetzwerk zu stärken. Dazu besteht die Möglichkeit mit Unternehmen zu kooperieren, mit denen bereits eine Zusammenarbeit stattgefunden hat. Dies kann als vertikale Kooperation erfolgen, d.h.mit vorgelagerten Lieferanten bzw. nachgelagerten Großkunden[12], von der, laut dem Transaktionskostenansatz, positive Schatten der Vergangenheit[13] geblieben sind.Als laterale Allianzen werden Partnerschaften von Unternehmen aus verschiedenen Branchen bezeichnet.[14] Hier kann die Wahl auf ein Unternehmen mit Schlüsselressourcen, wie zum Beispiel neu entwickelte Technologien, fallen, welche man durch die Strategische Allianz exklusiv an sich bindet und somit die eigenen Schwächen im Portfolio ausgleicht.

2.3Wahl und Implementation der governance-Struktur

Die governance-Struktur regelt die Bindungs- und Machtverhältnisse sowie die Kontrollmechanismen zwischen den zusammenarbeitenden Unternehmen. Für die Entscheidung spielen spezielle Unternehmensfaktoren sowie meist nicht beeinflussbare externe Rahmenbedingungen eine entscheidende Rolle.

Für die Auswahl der governance-Struktur steht für die Unternehmen die strategische Bedeutung des Geschäftsfeldes im Portfolio im Fokus. Aus Sicherheitsgründen sind Unternehmen bestrebt ihre Kerngeschäfte zu schützen und zu kontrollieren, so dass die wirtschaftliche Selbstständigkeit gewährleistet bleibt. Daher sind sie eher bereit, Risiken im Randgeschäft des Portfolios einzugehen.[15] Ebenfalls spielen, falls vorhanden, die positiven oder negativen Schatten der Vergangenheit sowie die Marktposition, ob Marktführer oder Follower, eine Rolle. Oft befürchten Unternehmen die Eskalation der Zusammenarbeit in einem Lernwettrennen, bei dem ein Partner den anderen ausnutzt. Dies geschieht oft bei direkten Konkurrenten aus einem organisationalen Feldnetzwerk. Daher werden vor allem in der Anfangsphase rechtliche und administrative Schutzvorrichtungen errichtet. Danach schützt das aufgebaute Vertrauen, auf welches in Kapitel 2.5 näher eingegangen wird.

[...]


[1] Vgl. Todeva&Knoke, S. 346.

[2] Vgl. ebd., S. 346.

[3] Vgl. ebd.

[4] Vgl. ebd., S. 346f.

[5] Todeva&Knoke, S. 359.

[6] Vgl. Todeva&Knoke, S. 360.

[7] Vgl. Preisendorfer, S. 49.

[8] Vgl. Richter, S. 27.

[9] Vgl. ebd., S. 22ff.

[10] Vgl. Holtbrügge, S. 1189.

[11] Vgl. ebd., S. 1184.

[12] Vgl. ebd., S. 1184.

[13] Vgl. Preisendorfer, S. 50.

[14] Vgl. Holtbrügge, S. 1184.

[15] Vgl. Todeva&Knoke, S. 354.

Details

Seiten
14
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656191070
ISBN (Buch)
9783656191469
Dateigröße
424 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v193477
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Sozialkapital Vertrauen Strategischer Entscheid; Reziprozität; Partnersuche governance-Struktur

Autor

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