Six Sigma und BPM: Integriertes Prozessmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Prozessorganisation aus Sicht der Organisationstheorie
2.1 Terminologische Grundlagen
2.1.1 Prozessorganisation
2.1.2 Organisationsbegriff
2.1.3 Organisationstheorien
2.2 Generische Probleme der Organisationsgestaltung
2.2.1 Strukturierung von Aufgaben
2.2.2 Integration von Individuum und Organisation
2.2.3 Organisation und Umwelt
2.2.4 Emergente Phänomene in Organisationen
2.2.5 Organisatorischer Wandel und Transformation
2.3 Bezüge zur Unternehmensstrategie
2.3.1 Market Based View (MBV)
2.3.2 Resource Based View (RBV)
2.3.3 Hybrider Strategieansatz
2.3.4 Prozessorganisation im Kontext der Unternehmensstrategie
2.4 Systematische Ansätze und Erweiterungen der Prozessorganisation
2.4.1 Business Process Reengineering (BPR)
2.4.2 KAIZEN/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
2.4.3 Total Cycle Time (TCT)
2.4.4 Lean Management
2.4.5 Business Process Management (BPM)
2.4.6 Six Sigma
2.5 Integrationskontext

3 Prozessorganisation aus Sicht der Informationstechnologie
3.1 Terminologische Grundlagen
3.1.1 Informationssysteme
3.1.2 Informationstechnologie
3.1.3 Methoden
3.1.4 Modelle
3.2 Der informationstechnologische Beitrag zur Prozessorganisation
3.2.1 IT als Enabler
3.2.2 IT als Facilitator
3.2.3 IT als Implementor
3.3 Funktionsspektrum von Prozessmanagement-Tools
3.3.1 Visualisierung
3.3.2 Modellierung
3.3.3 Simulation
3.3.4 Automatisierung
3.4 Erweiterter Integrationkontext

4 Business Process Management
4.1 Terminologische Grundlagen
4.1.1 Prozessbegriff
4.1.2 Prozessklassen, Prozessstrukturen und Prozesstypen
4.1.3 Modelle im Prozessmanagement
4.1.4 Leistungsparameter
4.1.5 Rollen
4.2 Management von Geschäftsprozessen
4.2.1 Grundlagen
4.2.2 Systematische Ansätze des Geschäftsprozessmanagements
4.3 Generischer Ansatz des Geschäftsprozessmanagements
4.3.1 Strategisches Prozessmanagement
4.3.2 Prozessgestaltung
4.3.3 Prozessrealisierung
4.3.4 Prozesscontrolling
4.4 BPM als Integrationsgegenstand

5 Six Sigma
5.1 Einführung
5.2 Der konzeptionelle Rahmen
5.2.1 Verpflichtung der Unternehmensleitung
5.2.2 Einbeziehung der Stakeholder
5.2.3 Ausbildungsprogramm
5.2.4 Messsystem
5.2.5 Verbesserungsprojekte
5.2.6 Unternehmenskultur
5.3 Umsetzungsarten
5.3.1 Toolbox
5.3.2 Verbesserungsprogramm
5.3.3 Unternehmensweite Strategie
5.4 Vorgehensmodelle
5.4.1 Der reaktive Ansatz: Prozessoptimierung mit dem DMAIC-Zyklus
5.4.2 Der proaktive Ansatz: Design for Six Sigma
5.4.3 Der integrierte Ansatz: Lean Six Sigma
5.5 Six Sigma als Integrationsgegenstand

6 Integration von Six Sigma und BPM
6.1 Literaturbefunde
6.2 Integrationsbegriff
6.3 Integrationskonzept
6.3.1 Unternehmensstrategie
6.3.2 Organisationsgestaltung
6.3.3 Unternehmenskultur
6.3.4 Informationstechnologie
6.3.5 Methode

7 Resümee und Ausblick
7.1 Kritische Schlussbetrachtung
7.2 Anknüpfungspunkte für zukünftige Forschungsvorhaben

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: 90°-Shift der Organisation

Abbildung 2-2: Ausgewählte Merkmale von Funktions- und Prozessorganisationen

Abbildung 2-3: Entwicklungslinien und Ansätze der Organisationstheorie

Abbildung 2-4: Generische Probleme der Organisationsgestaltung

Abbildung 2-5: Von der Gesamtaufgabe zur Organisation

Abbildung 2-6: Dominanz von Funktion und Prozess

Abbildung 2-7: Empowerment durch Prozessorganisation

Abbildung 2-8: Globale Umwelt und Aufgabenumwelt

Abbildung 2-9: Kulturebenen und ihre Interaktion

Abbildung 2-10: MOVE-Schema

Abbildung 2-11: Ebenen organisationalen Lernens

Abbildung 2-12: Merkmale der Prozesserneuerung und -verbesserung

Abbildung 2-13: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und -verbesserung

Abbildung 2-14: Wettbewerbskräfte

Abbildung 2-15: Eigenschaften von Ressourcen

Abbildung 2-16: Prozessorganisation im strategischen Kontext

Abbildung 2-17: Der KAIZEN-Schirm

Abbildung 2-18: Hebelwirkung von Barrieren in Geschäftsprozessen

Abbildung 2-19: Aufgabenfelder eines integrierten Geschäftsprozess Managements

Abbildung 2-20: Integrationskontext

Abbildung 3-1: Informationssysteme als sozio-technische Systeme

Abbildung 3-2: Zeichen, Daten und Information im Zusammenhang

Abbildung 3-3: Rollen der Informationstechnologie im Prozessmanagement

Abbildung 3-4: Auswirkung der Informationstechnologie auf die Prozessgestaltung

Abbildung 3-5: Hauptfunktionen von Prozessmanagement-Tools

Abbildung 3-6: Ausgewählte Diagrammsprachen

Abbildung 3-7: Simulationsschema

Abbildung 3-8: EAI zur Reduktion von Schnittstellen

Abbildung 3-9: Orchestrierung eines BPMS auf Basis einer SOA

Abbildung 3-10: Erweiterter Ordnungsrahmen

Abbildung 4-1: Prozessmodell

Abbildung 4-2: Strukturierung von Prozessen am Beispiel der Auftragsabwicklung

Abbildung 4-3: Grundstruktur eines Unternehmensprozessmodells

Abbildung 4-4: BPMM-Reifegradstufen

Abbildung 4-5: Leistungsparameter von Prozessen

Abbildung 4-6: Messpunkte- und größen in Prozessen

Abbildung 4-7: Rollen im Prozessmanagement

Abbildung 4-8: BPM-Ansätze im Vergleich

Abbildung 4-9: Der PDCA-Zyklus („Deming-Rad“) zur generischen Problemlösung

Abbildung 4-10: Ausgewählte BPM-Ansätze im Vergleich mit dem PDCA-Zyklus

Abbildung 4-11: Integriertes Geschäftsprozessmanagement

Abbildung 4-12: Aktivitäten der strategischen Prozessorganisation

Abbildung 4-13: Aktivitäten der BPM-Governance

Abbildung 4-14: Aktivitäten der Prozessgestaltung

Abbildung 4-15: Aktivitäten der Prozessrealisierung

Abbildung 4-16: Aktivitäten des Prozesscontrollings

Abbildung 5-1: Problemlösung mithilfe der Statistik

Abbildung 5-2: Six Sigma-Rollen und –Verantwortlichkeiten

Abbildung 5-3: Fehlleistungskosten in Abhängigkeit vom Prozessniveau

Abbildung 5-4: Six Sigma Prozessmodell

Abbildung 5-5: Klassifikation von Six Sigma-Projekten

Abbildung 5-6: Six Sigma 7x7 Toolbox

Abbildung 5-7: Der Six Sigma DMAIC-Zyklus

Abbildung 5-8: IDOV-Zyklus im Entwicklungsprozess

Abbildung 5-9: Strategische Zielsetzung und konzeptionelle Unterstützung

Abbildung 5-10: Fokus von Six Sigma und Lean Management

Abbildung 5-11: Lean Six Sigma: Optimierung in drei Stufen

Abbildung 5-12: Entscheidungsbaum zur Auswahl des Vorgehensmodells

Abbildung 5-13: Betrachtungsebenen und -gegenstände am Beispiel von Six Sigma

Abbildung 5-14: Die Vorgehensmodelle im Vergleich

Abbildung 6-1: Wirkungen eines integrierten BPM

Abbildung 6-2: Nine Steps Business Process Management Model

Abbildung 6-3: BPM vergrößert das Antriebsmoment von Six Sigma

Abbildung 6-4: Betrachtungsebenen

Abbildung 6-5: Ordnungsrahmen

Abbildung 6-6: Ressourcen- und marktorientierte Sicht von Six Sigma

Abbildung 6-7: Die IT als Facilitator und Implementator für Six Sigma

Abbildung 6-8: Analysebreite und -tiefe von Verbesserungsinitiativen

Abbildung 6-9: Operatives Business Process Management

1 Einleitung

„The most challenging question
confronting business leaders and managers
in the new millennium
is not ‘How do we succeed?‘
It’s: ‘How do we stay successful?‘“

Peter S. Pande^[1]

Kapitel 1 soll an die Problemstellung heranführen (Abschnitt 1.1) sowie die Zielsetzung (Abschnitt 1.2) und den Aufbau der Arbeit (Abschnitt 1.3) skizzieren.

1.1 Problemstellung

Unternehmen des 21. Jahrhunderts stehen vor der Herausforderung, in Zeiten stetigen Wandels erfolgreich zu sein. Zur Bewältigung dieser Aufgabe sind zahlreiche Managementkonzepte entwickelt worden, darunter etliche, die eine prozessorientierte Unternehmensgestaltung zum Inhalt haben (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008).

Ein populärer Ansatz der Prozessoptimierung ist die Six Sigma-Methode, die mit einem analytisch geprägten Vorgehensmodell das Ziel verfolgt, nahezu fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen zu erstellen. Die Methode nimmt für sich in Anspruch, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen zu können (vgl. z. B. Moormann et al. 2009, S. 4 f.). Ob Six Sigma diesem Anspruch gerecht wird, darf inzwischen angezweifelt werden. So stellt Hammer (2002, S. 30) fest: „Although Six Sigma can lead to higher quality and lower costs, it is not effective at generating dramatic improvements in business performance.” Basierend auf einer Studie der Six Sigma-Aktivitäten bei Bombardier (vgl. Hammer 2002, S. 30 f.) werden dafür u. a. folgende Gründe angeführt:

- Six Sigma fokussiert auf Teilprozesse, deren Optimierung isoliert betrachtet lohnend ist, aus Sicht der Gesamtprozesse jedoch zu Suboptima führen kann.
- Die Effektivität des betrachteten Prozesses als solches wird grundsätzlich nicht in Frage gestellt; alle Bestrebungen beschränken sich auf eine Steigerung der Effizienz.
- Six Sigma trägt nicht nennenswert dazu bei, ein funktional organisiertes Unternehmen in ein prozessorientiertes zu überführen. Implikationen auf Unternehmenskultur und Organisationsstruktur werden ausgeblendet.

Als Lösung gilt die Integration von Six Sigma und Business Process Management (BPM). Beispielsweise Hammer (2002, S. 32) rät: „To overcome six sigma’s limitations and get the most of it, companies should position it in the larger context of process management“ (vgl. Leyendecker 2009; Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 396; Töpfer/Günther 2007, S. 31). Wie eine solche Kombination idealerweise auszugestalten ist, wird nicht beschrieben. Es finden sich lediglich rudimentäre Ansätze (vgl. z. B. Gibbs/Shea 2007; Redinius 2004; Rehbehn/Yurdakul 2005), die eine organisationstheoretische Fundierung vermissen lassen und die Rolle der Informationstechnologie nur unzureichend würdigen.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Beitrag zu leisten, diese Lücke zu schließen. Ausgangspunkt der Überlegungen soll die bereits vorgestellte Lösungshypothese sein, dass das Potenzial von Six Sigma nur dann ausgeschöpft werden kann, wenn die Methode in ein ganzheitliches Business Process Management integriert wird.

Six Sigma und BPM sind Konzepte der Prozessorganisation, die wiederum Teil der Organisationslehre ist (vgl. Fischermanns 2009, S. 28). Deshalb ist es notwendig, die theoretischen Grundlagen herauszuarbeiten. Daraus leitet sich die erste Forschungsfrage ab:

1. Auf welche Erkenntnisse der prozessorientierten Organisationslehre muss sich eine theoretisch fundierte Integration von Six Sigma und BPM stützen?

Der Informationstechnologie (IT) kommt die Aufgabe zu, Prozessorganisation inhaltlich zu ermöglichen und methodisch zu unterstützen (vgl. Krcmar 2000, S. 330 f.). Es ist anzunehmen, dass die IT innerhalb eines integrierten Ansatzes eine ebenso wichtige Funktion wahrnehmen kann. Das führt zur zweiten Forschungsfrage:

2. Welchen Beitrag kann die IT im Rahmen einer solchen Integration leisten?

Schließlich sind Six Sigma und BPM darzustellen und inhaltlich abzugrenzen. Es ist zu klären, in welchen Aspekten sich die Ansätze ergänzen, widersprechen oder neutral gegenüberstehen. Auf den eigentlichen Entwurf des Integrationskonzepts zielt die dritte Frage:

3. Wie kann eine geeignete Kombinationsstrategie für Six Sigma und BPM aussehen?

An diesen drei Forschungsfragen orientiert sich die Gliederung der Arbeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach diesem einführenden Kapitel beginnt die Untersuchung in Kapitel 2 mit der Darstellung der prozessorientierten Organisationstheorien anhand der von Schreyögg (2008, S. 18-20) formulierten fünf generischen Probleme der Organisationsgestaltung. Es folgen unternehmensstrategische Überlegungen sowie ausgewählte Ansätze der Prozessorganisation. Auf dieser Basis wird ein Ordnungsrahmen entworfen, der als Grundgerüst für das Integrationsvorhaben dienen soll.

In Kapitel 3 schließen sich grundsätzliche Überlegungen zur Rolle der Informationstechnologie für die Organisation von Geschäftsprozessen und eine Darstellung des Funktionsspektrums der IT an. Der in Kapitel 2 entwickelte Ordnungsrahmen wird um die Dimension der IT ergänzt.

Es folgt eine von der Fragestellung geleitete Auswertung der Literatur zu Business Process Management (Kapitel 4) und Six Sigma (Kapitel 5) mit dem Ziel beide Konzepte zu beschreiben und in geeigneter Form als Integrationsgegenstand abzugrenzen.

In Kapitel 6 werden die beiden Ansätze mithilfe des entwickelten Ordnungsrahmens gegenübergestellt, auf Abhängigkeiten untersucht und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen systematisch herausgearbeitet. Die gewonnenen Erkenntnisse münden in die Konzeption eines integrierten Ansatzes, der auch Anforderungen an eine adäquate Unterstützung durch die Informationstechnologie skizziert.

Die Ergebnisse dieser Arbeit werden in Kapitel 7 zusammengefasst und einer kritischen Schlussbetrachtung unterworfen. Abschließend werden Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsvorhaben aufgezeigt. Abbildung 1-1 illustriert den Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

2 Prozessorganisation aus Sicht der Organisationstheorie

”We will win and you will lose!
Your failure is an internal disease.
Your companies are based on Taylor’s principles. Worse, your heads are Taylorized, too.”

Konosuke Matsushita, addressing the West^[2]

Das zweite Kapitel soll theoriegeleitet an das Konzept der Prozessorganisation heranführen. Nach einer Einführung wichtiger Begriffe (Abschnitt 2.1) werden die konzeptionellen Grundlagen anhand der fünf generischen Fragen der Organisationstheorie erörtert (Abschnitt 2.2) und Bezüge zur Unternehmensstrategie hergestellt (Abschnitt 2.3). Darauf aufbauend werden ausgewählte systematische Ansätze der Prozessorganisation (Abschnitt 2.4) vorgestellt, bevor schließlich ein Grundgerüst für die Integration von Six Sigma und BPM entworfen wird (Abschnitt 2.5).

2.1 Terminologische Grundlagen

2.1.1 Prozessorganisation

Prozessorganisation gilt als Gegenentwurf zur klassischen tayloristischen^[3] Betriebsorganisation, die das Unternehmen vertikal nach Funktionen wie z. B. Marketing, Entwicklung, Fertigung, Vertrieb und Service zerteilt (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 73). Osterloh/Frost (2006, S. 30-33) sprechen vom 90°-Shift der Organisation und dem damit verbundenen horizontalen Blick auf die Geschäftstätigkeit (vgl. Abbildung 2-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: 90°-Shift der Organisation^[4]

Die „(vertikalen) Unternehmensstrukturen werden zu abhängigen Variablen der betrieblichen, funktionsübergreifenden Prozesse“ (ebd., S. 94), statt „process follows structure“ gilt „structure follows process“ (ebd.). Abbildung 2-2 stellt die Unterschiede der beiden Konzepte anhand ausgewählter Merkmale dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Ausgewählte Merkmale von Funktions- und Prozessorganisationen^[5]

2.1.2 Organisationsbegriff

Der Begriff „Organisation“ ist in der Organisationstheorie zweifach belegt: Einerseits werden soziale Systeme so bezeichnet (institutioneller Organisationsbegriff), andererseits wird Organisation als ein Instrument der Betriebsführung interpretiert (instrumenteller Organisationsbegriff) (vgl. Picot et al. 2008, S. 24; Schreyögg 2008, S. 4 f.).

Der instrumentelle Organisationsbegriff versteht Organisation als Ergebnis eines Gestaltungsprozesses und begrenzt die Perspektive damit auf den rationalen Entwurf organisatorischer Strukturen. Als Folge bleiben viele Phänomene organisierter Systeme unerkannt und unbearbeitet, der Blick auf soziale Mechanismen und informale Regeln und Prozesse beispielsweise bleibt versperrt. In Theorie und Praxis hat sich deshalb inzwischen der institutionelle Organisationsbegriff und das damit verbundene umfassendere Verständnis durchgesetzt (ebd., S. 10).

Der institutionelle Organisationsbegriff lenkt den Blick auf das System als Ganzes und ist durch eine spezifische Zweckorientierung, geregelte Arbeitsteilung und beständige Grenzen gekennzeichnet (ebd., S. 9). Kieser/Walgenbach (2007, S. 6) verstehen unter Organisationen „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel hin ausgerichtet werden sollen“ (ebd.). Als Konsequenz daraus ergibt sich, dass sich Organisation nicht nur auf die Modellierung von formalen Strukturen beschränken darf, sondern beispielsweise die Ziele, Werte und Verhaltensweisen der involvierten Menschen einbeziehen muss (vgl. Schreyögg 2008, S. 10; Vahs 2007, S. 13).

2.1.3 Organisationstheorien

Organisationen „sind hochkomplexe soziale Gebilde, in denen viele Probleme auftreten können“ (Kieser/Ebers 2006, S. 20). Zur Erklärung und Gestaltung dieser Probleme lassen sich jeweils Teilaspekte identifizieren, die wiederum aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet – und damit wissenschaftlich untersucht – werden können. Das erklärt die Vielfalt der Organisationstheorien, die sich teilweise widersprechen und schon deshalb nicht in einer Theorie vereinigen lassen (ebd., S. 20 f.; Vahs 2007, S. 26).

Zur systematischen Ordnung der Organisationstheorien sind in der Literatur zahlreiche Ansätze zu finden (vgl. Schreyögg 2008, S. 28). Der wohl eingängigste Ordnungsrahmen zeichnet die historische Entwicklung der Organisationstheorien nach und unterscheidet grob klassische, neoklassische und moderne Ansätze (vgl. Abbildung 2-3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Entwicklungslinien und Ansätze der Organisationstheorie^[6]

Die für die Organisation von Prozessen relevanten theoretischen Grundlagen sollen im folgenden Abschnitt herausgearbeitet werden.^[7] Den Ausgangspunkt dafür bilden die von Schreyögg (2008, S. 18-20) formulierten generischen Probleme der Organisations­gestaltung.

2.2 Generische Probleme der Organisationsgestaltung

Organisationsgestaltung muss aus heutiger Sicht als mehrdimensionales Problem verstanden werden (vgl. Schreyögg 2008, S. 18). Die Gestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse ergibt sich als Antwort auf fünf generische Fragen der Organisationsgestaltung (vgl. Abbildung 2-4), die nachfolgend skizziert und auf ihre Relevanz für die Prozessorganisation untersucht werden. Die hier gewählte Reihenfolge ist ohne Belang und die Problemkreise sind nicht unabhängig voneinander zu sehen, sondern überschneiden, ergänzen und widersprechen sich zum Teil (ebd., S. 20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Generische Probleme der Organisationsgestaltung

2.2.1 Strukturierung von Aufgaben

Die formale Strukturierung von Aufgaben ist das erste generische Problem. Die daran geknüpfte Frage nach der zweckmäßigsten Art der Formalisierung soll mittels geeigneter Analysemethoden und Organisationsmodelle beantwortet werden (vgl. Schreyögg 2008, S. 19).

Die Strukturierung erfolgt dabei durch die Schaffung von Regelungen zur Aufgabenverteilung und zur Koordination, Verfahrensrichtlinien und Befugnisse. In diesem Zusammenhang greift das Substitutionsprinzip der Organisation von Gutenberg, das besagt, dass fallweise Anordnungen soweit durch generelle Regelungen zu ersetzen sind, bis ein Gleichgewicht zwischen der Variabilität betrieblicher Tatbestände und dem Ausmaß genereller Regelungen besteht. Jede Über- oder Unterstrukturierung ist mit Effizienzverlusten verbunden (ebd., S. 89-91).

Das konzeptionelle Gerüst bilden Arbeitsteilung (Differenzierung) und Zusammenführung der Einzelprozesse (Integration). Systemtheoretisch betrachtet verfolgt die Strukturbildung das Ziel, die (Umwelt-) Komplexität auf ein Maß zu reduzieren, das zu bewältigen ist. Paradoxerweise erhöht die Arbeitsteilung gleichzeitig die Komplexität innerhalb der Organisation. Arbeitsteilung erhöht die Produktivität, verbraucht gleichzeitig jedoch mehr Ressourcen für die Koordination. Den daraus resultierenden (positiven) Nettoeffekt gilt es zu maximieren (vgl. Picot et al. 2008, S. 5). Die Organisationgestaltung sieht sich folglich der Auflösung eines inhärenten Widerspruchs ausgesetzt: Je stärker differenziert wird, desto aufwändiger wird die Integration. Dieser Zusammenhang wird als Dualproblem der organisatorischen Strukturgestaltung bezeichnet (vgl. Schreyögg 2008, S. 89-92). Im Folgenden soll auf Differenzierung und Integration eingegangen werden und schließlich Prozessorganisation als alternatives Konzept vorgestellt werden.

Organisatorische Differenzierung

Die Gesamtaufgabe einer Unternehmung kann nicht sinnvoll von einer Einzelperson erfüllt werden. Daher ist es notwendig, Aufgaben aufzuteilen und Organisationsmitglieder zu spezialisieren. Differenzierung bedeutet in diesem Zusammenhang festzulegen, wer welche Teilaufgaben zu bewältigen hat. Als methodisches Handwerkszeug steht die von Koisol entwickelte Aufgaben- und Arbeitsanalyse zur Verfügung.

Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe stufenweise anhand von fünf verschiedenen, aber kombinierbaren Gliederungsprinzipien^[8] in Teilaufgaben zerlegt. Die Aufgabenanalyse endet sinnvollerweise dort, wo sich die Teilaufgabe einer (gedachten) Person zuordnen lässt (vgl. Vahs 2007, S. 52). Eine solche Teilaufgabe wird Elementaraufgabe genannt. Die Arbeitsanalyse führt die Aufgabenanalyse auf Ebene der Elementaraufgaben und unter Betonung der erforderlichen Arbeitsschritte in Bezug auf Raum, Zeit und Personal fort (ebd, S. 56) und bildet so genannte Arbeitsgänge heraus.

Organisatorische Integration

Die organisatorische Integration setzt sich mit der Frage auseinander, wie die abgeleiteten Teilaufgaben und Arbeitsgänge zu sinnvollen Einheiten zusammengefügt werden können. Dieses Problem wird mit Hilfe der Aufgaben- und Arbeitssynthese gelöst.

Die Aufgabensynthese fasst die Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Stellenaufgaben zusammen. Sie orientiert sich an den oben genannten Gliederungsdimensionen. Gleichartige Aufgaben können nach den zwei Grundprinzipien Zentralisation und Dezentralisation behandelt werden. Bei der Zentralisation werden solche Aufgaben im Sinne einer Artenteilung bzw. funktionaler Arbeitsteilung zusammengefasst. Bei der Dezentralisation werden diese getrennt, man spricht hier von Mengenteilung oder segmentierender Arbeitsteilung (vgl. Vahs 2007, S. 57; Gaitanides 2007, S. 23 f.). Die Arbeitssynthese fügt die analytischen Arbeitsteile nach personellen, zeitlichen und räumlichen Kriterien zusammen und führt so von der Aufbau- zur Ablauforganisation. Abbildung 2-5 veranschaulicht den beschriebenen Zusammenhang zwischen organisatorischer Differenzierung und Integration.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Von der Gesamtaufgabe zur Organisation^[9]

Prozessorganisation als alternatives Konzept

Eine Alternative zur Integration ist der Rückbau der organisatorischen Differenzierung durch die Einführung von Prozessorganisation. Dadurch wird die Arbeitsteilung reduziert, was den Koordinationsaufwand senkt. Dieser Ansatz ist nach Ansicht von Schreyögg (2008, S. 172) auf ganz bestimmte Aufgabentypen beschränkt, wenn man nicht über­durchschnittliche Produktivitätseinbußen hinnehmen möchte. Prozessorganisation ist dort geboten, wo Flexibilität und Transaktionskostenersparnisse die Produktionskostenvorteile der funktionalen Organisation über­kompensieren können (vgl. Picot et al. 2008, S. 311). Die Frage nach der Ein- und Ausgliederung von Funktionen in Prozesse lässt sich mithilfe der Transaktionskostentheorie^[10] beantworten: „Prozessstufen, die zwischen Stadien wissensökonomischer Reife verlaufen, sind organisatorisch auszugliedern“ (ebd., S. 307).^[11] Strukturelle Gestaltungsansätze zwischen funktionaler und prozessualer Spezialisierung zeigt Abbildung 2-6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Dominanz von Funktion und Prozess^[12]

Diese Ansätze lassen sich auf der Makro-Ebene auf drei grundsätzliche Handlungsalternativen verdichten: Funktionsorganisation mit Stabsstellen, Matrixorganisation und klassische Prozessorganisation (vgl. Gadatsch 2010, S. 6).

- Funktionsorganisation mit Stabsstellen: Die funktionale Organisation bleibt bestehen und wird durch Stabsstellen ergänzt, die die Prozesse koordinieren. Der Wirkungsgrad dieses Modells gilt als nicht besonders hoch (ebd., S. 7).
- Matrixorganisation: Die funktionale Organisationsstruktur bleibt erhalten, wird jedoch von einer Prozessorganisation überlagert, was zu einer Kompetenz- und Verantwortungsüberschneidung führt (ebd., S. 8; Picot et al. 2008, S. 307). „Die Matrixorganisation dient in erster Linie dazu, die funktionsbereichsübergreifende Abstimmung zu verbessern, ohne die Spezialisierungsvorteile […] aufzugeben“ (ebd.). Die Process Owner^[13] nehmen in diesem Strukturtyp die Rolle eines Schnittstellenmanagers ein, der zwischen funktionalen und prozessualen Anforderungen vermittelt (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 219)
- Klassische Prozessorganisation: Alle Funktionen werden konsequent in die Wertschöpfungsprozesse eingegliedert und auf die Kunden ausgerichtet. Prozessmanager oder Prozessteams übernehmen dabei die unternehmerische Verantwortung für den Gesamtprozess (vgl. Gadatsch 2010, S. 7, Osterloh/Frost 2006, S. 111; Picot et al. 2008, S. 306).

Dass sich die beschriebenen Alternativen nicht ausschließen zeigen Osterloh/Frost (2006, S. 100). Sie kombinieren durchgängige Kern- und Supportprozesse mit Zentralabteilungen, die sie „funktionale Schulen“ nennen. Diesen Kompetenzzentren kommt primär eine Dienstleistungsaufgabe zu: Die Vermittlung von Wissen an die Prozesse.

2.2.2 Integration von Individuum und Organisation

Als zweites generisches Problem soll die Integration von Individuum und Organisation dargestellt werden. Die Human-Relations-Forschung wies nach, „dass die Gestaltung der Organisation nach dem Befehls- und Gehorsamsprinzip allenfalls durchschnittliche […] Leistungen zu erbringen vermag“ (Schreyögg 2008, S. 186). Sie hat außerdem die Bedeutung der intrinsischen Motivation für die Effektivität einer Organisation systematisch aufgezeigt (ebd.). Im Mittelpunkt der Überlegungen stand daher die Frage, wie individuelle Bedürfnisse und organisatorische Erfordernisse so in Einklang gebracht werden, dass die Motivation der Organisationsmitglieder über die bloße Erfüllung von Regeln und Anweisungen hinausgeht (ebd., S. 19 und 186). Die motivationsorientierte Organisationslehre, die auf die Human-Relations-Forschung aufbaut, hat das Integrationsprinzip aufgestellt, welches „behauptet, dass Organisationen leistungsfähiger werden, wenn es ihnen gelingt, die Planung und Gestaltung organisatorischer Strukturen mit den Zielen und Wünschen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen“ (Schreyögg 2008, S. 196).

Wesentlichen Einfluss auf die Entfaltung der Human-Ressourcen haben Organisationsstruktur und Führungsstil. Der Einfluss kann sowohl negativer als auch positiver Natur sein, wie Schreyögg (2008, S. 186) ausführt: „Organisationsstrukturen und Führungspraktiken können in ihren Nebeneffekten ungewollt destruktiv wirken, Eigeninitiative lähmen, Widerstände provozieren, Interesse an der Arbeit verhindern. […] Führung und Organisation können ebenso ermutigend wirken, Kreativität freisetzen [und] Energien mobilisieren.“

Es sind nicht nur die Kenntnisse und Fähigkeiten der Organisationsmitglieder, die zum unternehmerischen Erfolg beitragen. Ebenso wichtig ist die Motivation verstanden als der durch Richtung, Stärke und Dauer gekennzeichnete Antrieb des menschlichen Handelns. Zwei Formen werden unterschieden (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 199-202):

- Extrinsische Motivation: Die extrinsische Motivation basiert auf dem Prinzip Belohnung und Bestrafung („pay for performance“). Externe Anreize wie Geld, Anerkennung oder Status sollen die Organisationsmitglieder bewegen, ihre persönlichen Ziele mit den Unternehmenszielen zu koppeln. Die Anreizwirkung ist nur dann gegeben, wenn die Leistungsanforderungen einerseits klar umrissen sind und die Leistungserfüllung andererseits eindeutig zugerechnet werden kann. Deshalb kann die extrinsische Motivation nur den Effizienzzielen („doing the things right“) einer Unternehmung genügen.
- Intrinsische Motivation: Die intrinsische Motivation kann nicht über externe Anreize geschaffen werden, sie beruht stattdessen auf einem herausfordernden Arbeitsinhalt. Sie ist durch Neugier, Exploration und Interesse gekennzeichnet und dient dem Effektivitätsziel („doing the right things“) eines Unternehmens.

Im Folgenden soll dargelegt werden, welche menschlichen Bedürfnisse und Erwartungen an Arbeit vorhanden sind, welche Anforderungen an Organisationskonzepte daraus erwachsen und wie dem die Prozessorganisation gerecht werden kann.

Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen an Arbeit

Die Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeit gilt als Abkehr der klassischen Organisationslehre vom Bild des regeltreuen Organisationsmitgliedes und führte zu einem komplexeren Menschenbild (vgl. Schreyögg 2008, S. 197). Die Überlegungen fußen u. a. auf Arbeiten von Maslow (Bedürfniskonzept^[14]), McGregor (X- und Y-Theorie^[15]) und Agyris (Reifungsstreben von Menschen^[16]) (ebd., S. 187-205) und sind durch folgende Kernaussagen gekennzeichnet:

- „Der Mensch [trachtet] auch in – und nicht nur außerhalb – seiner Arbeitssituation danach […], bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen“ (ebd., S. 187). Menschliche Bedürfnisse und Organisationsziele sind somit in Einklang zu bringen.
- Dem mit der Y-Theorie umrissenen modernen Menschenbild ist durch Maßnahmen gerecht zu werden, die Selbstkontrolle fördern und eine stärkere Einbindung in Entscheidungsprozesse ermöglichen, damit eine von innen heraus motivierte Arbeitshaltung entstehen kann (vgl. McGregor 1986, S. 48-58)
- Das Reifungsstreben der Menschen läuft den Prinzipien (klassischer) formaler Organisation zuwider (vgl. Schreyögg 2008, S. 201-205).

Als Folge entwickelte die Human-Relations-Forschung drei Grundsätze: Mehr Selbstverantwortlichkeit, größere Vielfalt am Arbeitsplatz sowie mehr Kontrolle und Selbstbestimmung über das eigene Arbeitsfeld (ebd.). Als Ansatzpunkte gelten auf der Mikro-Ebene neue Formen der Arbeitsorganisation und auf der Makro-Ebene neue Strukturmodelle.

Auf der Mikro-Ebene, verstanden als die Arbeitsplatzebene, kommt als Lösungsansatz vor allem die Vergrößerung des Handlungsspielraums („Empowerment“) der Organisationsmitglieder in Frage. Dieser wird durch die Dimensionen Entscheidungs- und Tätigkeitsspielraum begrenzt (vgl. Abbildung 2-7). Die Vergrößerung des Tätigkeitsspielspielraums („Job Enlargement“) geht mit einer Zunahme der Aufgabenvielfalt einher. Ein Beispiel hierfür ist die kundenorientierte Rundumbearbeitung. Die Vergrößerung des Entscheidungsspielraums („Job Enrichment“) erhöht die Befugnisse bei der ausführenden Stelle und hebt damit die tayloristische Trennung zwischen ausführender und leitender Tätigkeit (teilweise) auf (vgl. Vahs 2007, S. 548 f.; Osterloh/Frost 2006, S. 34 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7: Empowerment durch Prozessorganisation^[17]

Eine motivationsorientierte Organisationsgestaltung ist jedoch nur zu verwirklichen, wenn der Ansatz ganzheitlich erfolgt und auch die Makro-Ebene berührt (vgl. Schreyögg 2008, S. 215). Dort gelten neue Strukturmodelle als Lösungsansatz, für die exemplarisch das Netzwerkstrukturmodell „System 4“ von Likert vorgestellt werden soll, das „bis heute als Basismodell motivationsorientierter Organisationsgestaltung gelten darf“ (Schreyögg 2008, S. 206) und auf drei wesentlichen Prinzipien beruht (ebd., S. 218):

- Prinzip unterstützender Beziehungen. Die Organisation ist so einzurichten, dass alle Interaktionen von den Mitgliedern als unterstützend und wertschätzend erlebt werden.
- Prinzip der Gruppenarbeit, Gruppenentscheidung und Gruppenkontrolle. Die Arbeit ist soweit möglich als Teamarbeit zu organisieren. Die Entscheidungen und deren Kontrolle sollen vorrangig auf Gruppenbasis erfolgen.
- Prinzip der multiplen überlappenden Organisationsstruktur. Eine horizontale, vertikale und ergänzend laterale Vernetzung der Teams im Stile einer Netzwerkorganisation wird angestrebt.^[18] Eine derartige Vernetzung wird auch Teamvermaschung genannt (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 220 f.)

Prozessorganisation als Integrationskonzept

Das Prinzip der Gruppenarbeit wird innerhalb der Prozessorganisation durch Prozess-Teams realisiert, die für die vollständige Bearbeitung eines Prozesses verantwortlich sind und mit den notwendigen Entscheidungsbefugnissen ausgestattet wurden (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 113). So gestaltet wird Prozessorganisation zu einem Konzept, das den Anforderungen der Human-Relations-Forschung an persönlichkeitsfördernde Arbeitsplätze gerecht wird, den Handlungsspielraum der Mitarbeiter sowohl vertikal als auch horizontal erweitert (ebd., S. 117) und damit die persönlichen Bedürfnisse der Organisationsmitglieder mit den Organisationszielen in Einklang bringt.

2.2.3 Organisation und Umwelt

Das dritte generische Problem der Organisationsgestaltung behandelt die Interaktion von Organisation und Umwelt und geht der Frage nach, wie sich Organisationen in bestandkritischen Systemen bewähren können und welche Bedeutung der organisatorischen Gestaltung zukommt (vgl. Schreyögg 2008, S. 19).

Schreyögg (2008, S. 262-267) unterscheidet zwischen der Aufgabenumwelt einerseits und der globalen Umwelt andererseits. Mit der Aufgabenumwelt steht die Organisation in direkter Interaktion, die globale Umwelt ist hingegen durch ihre indirekte Wirkung auf die Organisation gekennzeichnet. Abbildung 2-8 gibt einen Überblick über die aus der Umwelt auf die Organisation einwirkenden Felder und Kräfte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8: Globale Umwelt und Aufgabenumwelt^[19]

Die globale Umwelt wird in fünf Felder eingeteilt (vgl. Schreyögg 2008, S. 264 f.):

- Technologische Umwelt: Die technologische Entwicklung darf als der bedeutsamste (globale) Einflussfaktor für Organisationen betrachtet werden. Insbesondere die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnen und beschränken die unternehmerischen Gestaltungsspielräume gleichermaßen. Aufgrund ihrer besonderen Bedeutung für die Prozessorganisation wird die Rolle der Informationstechnologie in Kapitel 3 detailliert beleuchtet.
- Politisch-rechtliche Umwelt: Der Staat (oder Staatengemeinschaften wie die Europäische Union) nimmt über die Gesetzgebung Einfluss auf das Unternehmensgeschehen.
- Soziokulturelle Umwelt: Besondere Bedeutung haben insbesondere die Veränderung demographischer Merkmale und Werte, wie beispielsweise die Emanzipation der Frau.
- Ökologische Umwelt: Die ökologische Umwelt fokussiert auf den (veränderten) Umgang mit natürlichen Ressourcen. Welche Relevanz dieser Einflussfaktor haben kann, unterstreicht beispielsweise die aktuelle CO2-Debatte in der Automobilbranche.
- Makroökonomische Umwelt: Wechselkursschwankungen, internationale Verflechtung und die zunehmende Globalisierung sind Elemente, die aus der makroökonomischen Umwelt auf die Unternehmen wirken.

Die Aufgabenumwelt ist an die von Porter (2008, S. 36) identifizierten Wettbewerbskräfte angelehnt, die im Rahmen der marktorientierten Unternehmensstrategie eine entscheidende Rolle spielen. Das Konzept wird deshalb in Abschnitt 2.3.1 aufgegriffen und vertieft.

Prozessorganisation im Kontext der organisatorischen Umwelt

In Hinblick auf die Prozessorganisation spielen insbesondere inter-organisationale Prozesse als Erweiterung der auf die Binnenperspektive beschränkten intra-organisationalen Prozesse eine wichtige Rolle. Diese unternehmensübergreifenden Prozesse werden in Prozessnetzwerken gebündelt, beispielsweise in Wertschöpfungspartnerschaften der Automobil­industrie (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 112 f.).^[20]

Das wichtigste Feld der Aufgabenumwelt sind die Kunden. Die Existenz eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Zufriedenheit der Kunden mit seinen Produkten und Dienstleistungen ab. Trotzdem wird die Bedeutung der Kunden in der Praxis oft vernachlässigt. Ein adäquates Mittel, dieses Defizit abzustellen, ist die Einführung von Prozessorganisation, da mit ihr nicht nur die Prozesse sondern auch die Kunden in den Mittelpunkt gerückt werden. Prozessorientierung und Orientierung am internen und externen Kunden sind folglich nicht voneinander zu trennen (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 68 f.).

2.2.4 Emergente Phänomene in Organisationen

Die Wirkung von informellen Strukturen und Prozessen auf die Organisation wird unter dem Begriff „emergente Phänomene“ zusammengefasst. Gemeint sind „Handlungsmuster, die sich in Organisationen entwickeln und außerhalb oder neben den Erwartungsbahnen der formalen Struktur bewegen“ (Schreyögg 2008, S. 341) und damit ungeplant verlaufen. Für die Gestaltung organisatorischer Leistungsprozesse erwächst hieraus die Aufgabe, formelle und emergente Handlungsmuster zielgerichtet auszubalancieren (ebd., S. 343). Dieses vierte generische Problem der Organisationsgestaltung lässt sich an drei Aspekten festmachen: Informale Ordnung, politische Prozesse und Unternehmenskultur.

Die informale Ordnung ergänzt, überlagert oder korrigiert sogar die formale Organisationsgestaltung. Wurde sie zunächst als Störfaktor angesehen, so wird sie inzwischen als wichtige Kraft betrachtet, der zunehmenden Umweltkomplexität flexibel zu begegnen (ebd.; Vahs 2007, S. 122-124).

Das Konzept der politischen Prozesse beleuchtet organisatorische Entscheidungen aus der Perspektive der zu Grunde liegenden Interessen, Konflikte und Machtkonstellationen. Der politische Prozess umfasst drei Phasen: Anspruchsentstehung bei einzelnen Organisationsmitgliedern, Konfliktbildung infolge zu knapper Ressourcen und schließlich Machtaufbau zur Realisierung der erhobenen Ansprüche (vgl. Schreyögg 2008, S. 349).

Unter Unternehmenskultur „ist die Gesamtheit von allen in einer Organisation wirksamen Werten, Normen und Einstellungen zu verstehen“ (Vahs 2007, S. 322). Nach innen prägen diese Denken und Verhalten der Organisationsmitglieder und nach außen bestimmen sie die Art der Interaktion mit der Umwelt (ebd.). Die Unternehmenskultur kann den in Abbildung 2-9 dargestellten drei Ebenen Symbolsystem, Normen und Standards sowie Basisannahmen zugeordnet werden (vgl. Schreyögg 2008, S. 366). „Um eine Kultur verstehen zu können, muss man sich […] sukzessive den kulturellen Kern in einem Interpretationsprozess erschließen“ (ebd.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-9: Kulturebenen und ihre Interaktion^[21]

Entwicklung einer Prozesskultur

Die strukturelle Gestaltung von Prozessen und die Formulierung von Visionen reichen nicht aus: Es sind gerade die weichen Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg von Prozessmanagement entscheiden (vgl. Fischermanns 2009, S. 170). Deshalb ist es notwendig nicht nur Normen und Standards in Sinne der o. g. Kulturebenen zu definieren, sondern auch auf Verhalten und Einstellung der Mitarbeiter eines Unternehmens einzuwirken (vgl. Abbildung 2-10). Dabei ist zu beachten, dass neue Methoden und Organisationsstrukturen relativ schnell implementiert werden können, Einstellung und Verhalten der Belegschaft jedoch nur langfristig geändert werden können (vgl. Ahlrichs/Knuppertz 2006, S. 42).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-10: MOVE-Schema^[22]

Innerhalb einer Prozessorganisation spielt die stabilisierende Wirkung der Unternehmenskultur eine wichtige Rolle, da die Akteure wie bereits dargelegt über einen erweiterten Handlungsspielraum verfügen und ihre Aufgaben überwiegend in Selbstkoordination und Selbstabstimmung durchführen. Normen und Werte einer Prozesskultur vermitteln den Akteuren die dazu nötige Orientierung, Identität und Sicherheit (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 7-9). Eine derartige Prozesskultur ist insbesondere durch folgende Werte gekennzeichnet (ebd.; Fischermanns 2009, S. 172; Ahlrichs/Knuppertz 2006, S. 41):

- Ganzheitliches Denken im Sinne der Prozesse über Funktionsgrenzen hinweg.
- Besondere Beachtung von Schnittstellen und sofortige Reaktion bei Unklarheiten.
- Die Leistungserbringung wird am internen oder externen Kunden orientiert und unmittelbar durch die Prozess-Manager oder -Teams verantwortet.
- Probleme werden an Prozessverantwortliche gemeldet und konstruktiv gelöst.

2.2.5 Organisatorischer Wandel und Transformation

Das fünfte generische Problem der Organisationsgestaltung behandelt die Frage, wie der Wandel in und von Organisationen erfolgreich bewältigt werden kann. Unter Wandel ist einerseits die Durchführung konkreter Änderungsvorhaben zu verstehen und andererseits die Vorsorge, sich als Organisation in dynamischen Märkten flexibel bewegen zu können und fortlaufend Impulse zur Generierung von Innovationen aufzunehmen (vgl. Schreyögg 2008, S. 19). Der „geplante organisatorische Wandel [umfasst] alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen Organisations­gestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung“ (Vahs 2007, S. 268).

Wesentlich für erfolgreichen organisatorischen Wandel ist der Umgang mit Widerständen, die rationaler, politischer oder emotionaler Natur sein können (vgl. Vahs 2007, S. 336 f.). Lewin hat dazu vier goldene Regeln formuliert (vgl. Schreyögg 2008, S. 411-413):

1. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen durch frühzeitige Information und Beteiligung an Veränderungsentscheidungen.
2. Nutzung der Gruppe als „Wandelmedium“, damit der Wandel weniger beängstigend und schneller vollzogen werden kann.
3. Kooperation unter allen Beteiligten.
4. Zyklischer Vollzug der Wandelprozesse nach dem organisatorischen Änderungsgesetz von Lewin: Auftauen (unfreezing) – Verändern (moving) – Stabilisieren (freezing).

Organisationales Lernen als Sonderform organisatorischen Wandels

Aufgrund der Kritik an traditionellen Konzepten des Wandels^[23] geriet das organisationale Lernen in den Fokus der Betrachtung. Dieses scheint eine vielversprechende Basis zur dauerhaften Bewältigung organisatorischer Änderungsvorhaben zu sein (vgl. Schreyögg 2008, S. 436). Nach Agyris/Schön kann organisationales Lernen wie Abbildung 2-11 dargestellt in drei Ebenen eingeteilt werden (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 203 f.; Schreyögg 2008, S. 445-447; Vahs 2007, S. 421-424):

- Single-Loop-Learning (Anpassungslernen): Wenn der Ist-Zustand vom Soll-Zustand abweicht, erfolgt eine Anpassung der Handlungen ohne die Ursachen bzw. die Ziele zu hinterfragen.
- Double-Loop-Learning (Veränderungslernen): Es erfolgt nicht nur ein Soll-Ist-Vergleich sondern auch ein Soll-Soll-Vergleich, bei dem Ziele, Normen und Werte hinterfragt und ggf. modifiziert werden.
- Deutero-Learning (Problemlösungslernen): Ein reflektierender Umgang mit Single-Loop- und Double-Loop-Learning auf der Meta-Ebene macht Existenz und Ablauf von Lernprozessen bewusst. Die Organisationsmitglieder lernen den flexiblen Umgang mit Problemöffnung und -schließung^[24] und verwirklichen so Effizienz und Effektivität. Mit diesem Lerntyp wird Kreativität, Innovation und Wandlungsfähigkeit sichergestellt (vgl. Picot 2003 et al., S. 506).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-11: Ebenen organisationalen Lernens^[25]

Eine weitere Einteilung von Lernebenen unterscheidet zwischen exploitativen und explorativen Lernen (vgl. Schreyögg 2008, S. 447 f.). Exploitatives Lernen zielt auf die optimale Nutzung, Umsetzung und Verfeinerung des einmal erlangten Wissens ab (Effizienzgedanke), während exploratives Lernen vor allem die kreative und experimentelle Entwicklung innovativer Lösungen anstrebt (Effektivitätsgedanke).^[26] Beide Ansätze konkurrieren nicht nur um knappe Ressourcen, sie stehen auch in einem Zielkonflikt. Trotz der Tendenz die Exploitation zu bevorzugen, darf ein Unternehmen nicht auf Exploration verzichten, will es mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben (ebd.).

Strategien zum Management von Veränderungsvorhaben

Die Organisationsentwicklung – gekennzeichnet durch die drei Kernelemente längerfristiger, ganzheitlicher Ansatz, Beteiligung der Betroffenen und Hilfe zu Selbsthilfe – hat im Konzept des Change Managements eine Erweiterung erfahren, die insbesondere die folgenden Aspekte betont (vgl. Doppler/Lauterburg 2008, S. 91-94):

- Wandel von längerfristig angelegten offenen Entwicklungsprozessen zu überschaubaren, konkreten Veränderungsprojekten
- Konsequente Ausrichtung des Vorgehens auf das angestrebte Ergebnis.
- Berücksichtigung der Chancen und Risiken, die sich aus Umwelteinflüssen ergeben.
- Frühzeitige Einstimmung der Betroffenen auch auf schmerzvolle Veränderungen.
- Ergänzung des Prinzips „Hilfe zur Selbsthilfe“ um das Prinzip „Selbstverantwortung“.

Zwei grundsätzliche Strategien zum Change Management werden in der Literatur diskutiert. Man unterscheidet das revolutionäre Vorgehen (so genannte Bombenwurf-Strategie) und das evolutionäre Vorgehen (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 244).

Mit der Revolutionsstrategie wird eine radikale Änderung in kurzer Zeit angestrebt (vgl. Vahs 2007, S. 366), oftmals als Reaktion auf massive Veränderungen im Unternehmensumfeld und/oder interne Probleme.

Die Evolutionsstrategie berücksichtigt die Erkenntnisse der Organisationsentwicklung und macht Betroffene zu Beteiligten, weil darin ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Implementierung von Veränderungen gesehen wird. Dieser Ansatz verfolgt ein langfristig angelegtes Vorgehen in kleinen Schritten, weil zu radikale und schnelle Änderungen von den Beteiligten häufig nicht akzeptiert werden (vgl. Vahs 2007, S. 366).

Weiterhin lassen sich die Vorgehensweisen nach dem hierarchischen Einstiegspunkt differenzieren. Geht der Veränderungsprozess vom Management aus, spricht man von einem Top-down-Ansatz, was bei der zuvor genannten Bombenwurf-Strategie der Fall ist. Wesentlich sozialverträglicher ist es jedoch, wenn die Änderung nicht schlagartig und unwiderruflich durchgesetzt wird, sondern von der Führungsspitze vorgelebt wird und mit Visionen und Leitbildern vermittelt wird. Im Vergleich zu anderen Ansätzen beinhaltet der Top-down-Ansatz die besseren Steuerungsmöglichkeiten. Sind im Sinne der Organisations­entwicklung partizipative Elemente enthalten, spricht man auch von einem bipolaren Ansatz oder dem Gegenstromverfahren. Der Bottom-Up-Ansatz geht hingegen von der untersten Hierarchieebene aus und wird vorzugsweise dann angewendet, wenn dort weitreichende Veränderungen vorgenommen werden sollen (vgl. Vahs 2007, S. 362-364).^[27]

Wandel zur Prozessorientierung

Im Kontext der Prozessorganisation umfasst der Wandel zwei wesentliche Aspekte. Zum einen ist der grundlegende Wandel von einer Funktions- zu einer Prozessorganisation und damit primär die bereits beschriebene Entwicklung einer Prozesskultur zu steuern. Zum anderen kann sich aus der Prozessgestaltung und -optimierung Änderungsbedarf ergeben. Dort unterscheidet man ebenfalls revolutionäre Ansätze wie Business Process Reengineering (BPR) und evolutionäre Ansätze wie Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 372 f.). Abbildung 2-12 stellt die beiden Vorgehensarten anhand ausgewählter Merkmale gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-12: Merkmale der Prozesserneuerung und -verbesserung^[28]

Beide Ansätze ergänzen einander: Während BPR auf die Erneuerung von Geschäftsprozessen fokussiert, werden Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma zur laufenden Optimierung bestehender Geschäfts- und Teilprozesse eingesetzt. Leistungssprünge, die mit BPR erzielt wurden, können mit evolutionären Ansätzen stabilisiert und ausgebaut werden. Ohne eine kontinuierliche Überwachung und Verbesserung droht im Zeitablauf ein starker Abfall der Prozessleistung (vgl. Abbildung 2-13) (ebd., S. 371 f.; Vahs 2007, S. 254).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-13: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und -verbesserung^[29]

2.3 Bezüge zur Unternehmensstrategie

Die Grundfrage der Unternehmensstrategie lautet: „Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen?“ (Osterloh/Frost 2006, S. 171 f.). Im Folgenden werden die marktorientierte Sicht (Market Based View), die ressourcenorientierte Sicht (Resource Based View) sowie die Kombination der beiden Ansätze vorgestellt und ihre Bedeutung für die Prozessorganisation dargelegt.

2.3.1 Market Based View (MBV)

Als prominentester Vertreter der marktorientierten Unternehmensstrategie, auch Market Based View (MBV) genannt, gilt Porter (vgl. Gaitanides 2007, S. 110). Grundidee zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ist die Ausnutzung von Unvollkommenheiten auf dem (Absatz-)Markt. Unter der Prämisse, dass die Ressourcen einer Branche homogen und mobil sind, zielt die MBV auf die Wahl einer attraktiven Produkt/Branchen-Kombination unter Berücksichtigung der von Porter (2000, S. 28-33) identifizierten Wettbewerbskräfte (vgl. Abbildung 2-14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-14: Wettbewerbskräfte^[30]

Drei erfolgversprechende Wettbewerbsstrategien werden von Porter (2008, S. 71 f.) beschrieben, die als alternative Konzepte zu verstehen sind (ebd., S. 79-82):

- Kostenführerschaft: Das Unternehmen strebt einen Kostenvorsprung gegenüber Wettbewerbern an, in dem es versucht, die Produktionskosten zu minimieren.
- Differenzierung: Durch Differenzierung sollen Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden, die in der Branche einzigartig sind. „Die Differenzierung schirmt gegen den Wettbewerb ab, indem sie Abnehmer an die Marke bindet und die Preisempfindlichkeit verringert“ (ebd., S. 74-75).
- Konzentration auf Schwerpunkte: Die Unternehmensaktivitäten werden auf Marktnischen, bestimmte Abnehmergruppen oder geografisch abgegrenzte Regionen konzentriert (ebd., S. 75-77). „Die Strategie beruht auf der Prämisse, dass das Unternehmen sein eng begrenztes strategisches Ziel wirkungsvoller oder effizienter erreichen kann als Konkurrenten, die sich im breiteren Wettbewerb befinden“ (ebd., S. 76).

An der MBV wird kritisiert, dass sie von gegebenen Ressourcen ausgeht und deren Herkunft und Dauerhaftigkeit nicht untersucht. Insbesondere die Bedeutung des organisationalen Lernens wird ausgeblendet, obwohl gerade dieses für die Wettbewerbsfähigkeit in einer dynamischen Marktsituation entscheidend ist. Das führte in den 90er Jahren zur Umorientierung auf die RBV (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 161-176).

2.3.2 Resource Based View (RBV)

Unter der ressourcenorientierten Unternehmensstrategie, auch Resource Based View (RBV) genannt, wird der Kernkompetenzansatz nach Hamel/Prahalad und das darauf aufbauende Konzept der dynamischen Kernkompetenzen zusammengefasst. Im Gegensatz zur MBV gilt bei diesen Ansätzen die Prämisse, dass die Ressourcen^[31] einer Branche heterogen und immobil sind. Zu den als relevant betrachteten Ressourcen gehören Realkapital, Humankapital und organisatorisches Kapital.^[32] Ihre Marktunvollkommenheit nimmt in der genannten Reihenfolge zu und damit die Wahrscheinlichkeit, durch ihren zielgerichteten Einsatz einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu begründen. Kulturelle Unterschiede, beständiger Wissenserwerb oder firmenspezifische Eigenschaften bilden organisatorische Erbschaften, die auf dem Ressourcenmarkt nicht zu erwerben sind (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 176 f.).^[33]

Einzigartige Ressourcen sollen spezifisch gebündelt und zu Kernkompetenzen entwickelt werden. Eine Kernkompetenz beruht auf der Integration wesentlicher Kompetenzen, verstanden als Bündel von Fähigkeiten und Technologien (vgl. Hamel/Prahalad 1997, S. 307).^[34] Demnach besitzen Kernkompetenzen eine technologisch-materielle und eine organisatorische Dimension. Dynamische Kernkompetenzen wiederum zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Basis für die Entstehung von Kernkompetenzen schaffen und so fortwährend Innovationen generieren und neue Märkte erschließen. Der Fokus liegt nicht auf technologischer Kompetenz, sondern auf dem Wissen, das in Prozessen des organisationalen Lernens erworben wurde (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 180).

Ressourcen lassen sich als handelbar und nicht handelbar sowie physisch greifbar und nicht greifbar klassifizieren (vgl. Abbildung 2-15). Den höchsten Schutz vor Imitation bieten nicht handelbare und nicht greifbare Ressourcen wie implizites Wissen^[35] oder die Unternehmenskultur (ebd., S. 179).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-15: Eigenschaften von Ressourcen^[36]

Osterloh/Frost (2006, S. 184) leiten daraus folgende Eigenschaften von dynamischen Kernkompetenzen ab: Sie sind wissensbasiert, beschränkt handelbar, unternehmensspezifisch, schwer imitierbar und substituierbar, bringen einen geldwerten Zusatznutzen für Kunden und erschließen neue Märkte und Produkte. Diese Anforderungen kann auch das Prozessmanagement erfüllen.^[37]

2.3.3 Hybrider Strategieansatz

In der Literatur wurden MBV und RBV zunächst als Alternativen betrachtet. Dieser Standpunkt ist gegenwärtig einer differenzierten Sichtweise gewichen, da eine vollständige Ausrichtung auf einen Ansatz zu einseitig wäre. Stattdessen müssen beide Ansätze zusammengeführt werden: Das Organisationsziel ist zum einen auf die Kundenansprüche abzustimmen und zum anderen sind die vorhanden Ressourcen optimal einzusetzen und effizient zu nutzen (vgl. Becker/Meise 2008, S. 119). Abbildung 2-16 gibt das Zusammenspiel der Ansätze innerhalb der Prozessorganisation wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-16: Prozessorganisation im strategischen Kontext^[38]

2.3.4 Prozessorganisation im Kontext der Unternehmensstrategie

Das Spektrum prozessorientierter Organisationsformen lässt sich auf zwei grundsätzliche Ausprägungen verdichten, nämlich die „echte“ und die „unechte“ Prozessorganisation. Eine echte Prozessorganisation ist gegeben, wenn die operative Ebene sowohl über horizontale als auch über vertikale Handlungsspielräume verfügt. Von einer unechten Prozessorganisation spricht man, wenn der Handlungsspielraum der operativen Einheiten nur horizontal erweitert und durch IT-Lösungen standardisiert ist. Einen nachhaltigen strategischen Vorteil gewährt nur die echte Prozessorganisation (vgl. Schober 2002, S. 134-137), die in Abhängigkeit vom strategischen Kontext zwei unterschiedliche Funktionen erfüllen kann.

In der MBV kommt der Prozessorganisation die so genannte Exploitationsfunktion zu. Sie schafft die Voraussetzungen für eine effiziente Umsetzung insbesondere von Differenzierungs- und Schwerpunktstrategien. Dazu werden die Aktivitäten innerhalb der Wertkette so strukturiert, dass einzigartige Güter und Leistungen entstehen können.

In der RBV hat Prozessorganisation hingegen die Funktion der Exploration, d. h. die strategische Aufgabe, Potenziale zu heben und in Wettbewerbsvorteile zu transformieren. Die verfügbaren Ressourcen sind so zu bündeln, zu entwickeln und auszuschöpfen, dass sie für die Kunden einen einzigartigen Nutzen bieten (vgl. Gaitanides 2007, S. 146-148). Wie eine solche Prozessorganisation gestaltet werden kann, wird nachfolgend skizziert.

Prozessmanagement als dynamische Kernkompetenz

Wie kann Prozessmanagement zu einer dynamischen Kernkompetenz und damit zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil werden? Dazu müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein:

- Es muss Kernkompetenzen generieren und weiterentwickeln. Voraussetzung dafür schaffen Lern-Anwendungs-Lern-Kreisläufe^[39], die durch strukturelle Maßnahmen wie Matrix-Management, Patenschaften, Teamvermaschung und Job Rotation gefördert werden.
- Es muss Kernkompetenzen entwickeln, die neue Produkte und Märkte erschließen und die Unternehmensressourcen gegenüber den Wettbewerbern differenzieren.

Ein derart gestaltetes Prozessmanagement löst den Widerspruch zwischen Schutz vor Imitation einerseits und Transferierbarkeit der Kernkompetenzen andererseits auf (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 240).

2.4 Systematische Ansätze und Erweiterungen der Prozessorganisation

In Literatur und Praxis werden zahlreiche Managementkonzepte beschrieben, die in einem engen Zusammenhang mit einer prozessorientierten Organisationsgestaltung stehen (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 12-28). Ausgewählte, für diese Arbeit relevante Ansätze bzw. Erweiterungen sollen nachfolgend kurz vorgestellt werden.

2.4.1 Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) ist „ein völliger Neubeginn – eine Radikalkur“ verheißen Hammer/Champy (1995, S. 13) Anfang der neunziger Jahre. Sie fordern „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von […] Unternehmensprozessen“ und versprechen Verbesserungen von Zeit, Qualität und Kosten um Quantensprünge (ebd., S. 50). Existierende Prozesse, Strukturen und Systeme werden mit BPR in Frage gestellt und von Grund auf erneuert. Dieser revolutionäre Ansatz ist bei weiteren Autoren insbesondere aus dem angelsächsischen Raum zu finden. Exemplarisch seien hier das von Davenport (1993) vorgestellte Konzept „Process Innovation“ und der Ansatz „Core Process Redesign“ von Kaplan/Murdock (1991) genannt. Alle Ansätze weisen ähnliche konzeptionelle Merkmale auf (vgl. Nippa 1996a, S. 70-72; Gaitanides 2007, S. 49-53):

- Prozesskonzept: „Betriebliche Aufgaben werden als ununterbrochene Leistungskette interpretiert“ (Schober 2002, S. 80).
- Kundenorientierung: Die strategische Relevanz der Unternehmensprozesse wird am wertschöpfenden Nutzen für interne wie externe Kunden bemessen.
- Rundumbearbeitung: Die Bearbeitung der Prozessaufgaben erfolgt ganzheitlich durch Prozess-Teams oder Case-Worker.
- Einsatz von Informationstechnologie: Die Informationstechnologie wird als Treiber („Enabler“) für neue organisatorische Lösungen verstanden.^[40] Die Rundumbearbeitung setzt beispielsweise dezentralen Datenzugriff voraus.

Trotz vereinzelter, beeindruckender Erfolge konnte sich BPR nicht durchsetzen, weil 50-70% der Projekte die hochgesteckten Ziele nicht erreichten (vgl. Nippa 1996a, S. 61), was primär auf den revolutionären Ansatz und die fehlende Partizipation der Betroffenen zurückzuführen ist (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 374 f.; Nippa/Picot 1996b, S. 20 f.)

Gaitanides (2007, S. 62) bezeichnet BPR als Organisationsmode mit zeitlich befristeter Lebensdauer.^[41] Gleichwohl erkennt er ihre Rolle „als Katalysator für Veränderungsprozesse“ (ebd.) angesichts verschärfter Wettbewerbsbedingungen an und sieht in dem Prozessmodell als Kernelement des BPR ein „weiteres Prinzip organisatorischer und strategischer Differenzierung“ (ebd.). Trotz aller Fehlschläge hat BPR das Bewusstsein für Geschäftsprozesse geschärft, die Diskussion des Prozesskonzepts in Theorie und Praxis angeregt und schlussendlich zu seiner Weiterentwicklung beigetragen. Inzwischen wird Prozessmanagement als „etablierte Aufgabe [angesehen], über deren Notwendigkeit nicht mehr diskutiert wird“ (Gadatsch 2010, S. 1).

[...]

---

^[1] Pande et al. (2000), S. 3.

^[2] Gründer von Panasonic (vormals Matsushita Electric Industrial Co. Ltd.); zitiert nach Bhote (2003), S. 83.

^[3] Zur Erhöhung der Produktivität stellte Taylor Anfang des 20. Jahrhunderts Prinzipien der vertikalen (Trennung von Kopf- und Handarbeit) sowie der horizontalen (Spezialisierung) Arbeitsteilung auf (vgl. Vahs 2007, S. 29).

^[4] Quelle: in Anlehnung an Osterloh/Frost (2006), S. 32.

^[5] Quelle: Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 72, verkürzte Darstellung; vgl. auch Hammer (2002), S. 28.

^[6] Quelle: in Anlehnung an Schreyögg (2008, S. 29), modifiziert und erweitert.

^[7] Für eine umfassende Darstellung und Diskussion der Organisationstheorien sei auf Kieser/Ebers (2006) verwiesen.

^[8] Die von Koisol entwickelten Dimensionen lauten: Verrichtung, Objekt, Phase, Rang und Zweckbeziehung (vgl. Gaitanides 2007, S. 22 f.). Neuere Ansätze berücksichtigen die zunehmende Komplexität und Dynamik der internen und externen Umwelt und haben entsprechende Kriterien herausgebildet: Aufgabenvariabilität, Neuartigkeit, Aufgabeninterdependenz, Eindeutigkeit und Transparenz (vgl. Schreyögg 2008, S. 97 f.).

^[9] Quelle: Vahs (2007), S. 60.

^[10] Die Transaktionskostentheorie untersucht die „vielfältigen Austauschbeziehungen, die zwischen den spezialisierten Akteuren arbeitsteiliger Wirtschaftssysteme bestehen“ (Picot et al. 2008, S. 57) und fokussiert dabei auf die Transaktionskosten, die insbesondere aufgrund von Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Leistungsaustausches entstehen (ebd.).

^[11] Eine wissensökonomische Reife haben Leistungen erreicht, die weiter zu verwenden sind, ohne auf das für ihre Erstellung notwendige Wissen zurückgreifen zu müssen (vgl. Picot et al. 2008, S. 64).

^[12] Quelle: in Anlehnung an Picot et al. (2008), S. 307 und Osterloh/Frost (2006), S. 111.

^[13] Zur Rolle des Process Owners innerhalb des Prozessmanagements vgl. Abschnitt 4.1.5.

^[14] Maslow unterscheidet fünf in Hinblick auf ihre Dringlichkeit hierarchisch geordnete Bedürfnisklassen. Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Wertschätzungsbedürfnisse auf den unteren vier Stufen der Bedürfnispyramide sind Defizitbedürfnisse, deren Sättigung zur Aktivierung der nächst höheren Bedürfnisse führt. Die Spitze und fünfte Stufe der Bedürfnispyramide lautet Selbstverwirklichung und ist ein Wachstumsbedürfnis, das per Definition nie abschließend befriedigt werden kann (vgl. Schreyögg 2008, S. 188-190).

^[15] McGregor greift die Überlegungen von Maslow auf und überführt sie in ein Konzept organisatorischer Gestaltung. Ausgangspunkt seiner Darstellung ist das Führungskräften innewohnende und damit verhaltenssteuernde Menschenbild. Mit seiner X- und Y-Theorie beschreibt er zwei konträre Grundeinstellungen: In der X-Theorie, die der traditionellen Organisationsgestaltung zu Grunde liegt, ist der Mensch durch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und ein opportunistisches Verhalten gekennzeichnet. In der Y-Theorie strebt der Mensch dagegen auch im beruflichen Umfeld nach Selbstentfaltung und persönlicher Entwicklung (vgl. McGregor 1986, S. 27-37).

^[16] Das menschliche Reifungsstreben fasst Argyris in dem so genannten Reifekontinuum zusammen. Dieses beschreibt auf der Basis der „universell-menschlichen Entwicklung vom Kind zum Erwachsenen“ (Schreyögg 2008, S. 197) sieben Dimensionen, in denen sich der Reifeprozess manifestiert: Aktivität, Unabhängigkeit, Verhaltensmuster, Interessen, Zeitperspektive, Rang und Selbst-Bewusstsein (ebd.).

^[17] Quelle: in Anlehnung an Osterloh/Frost (2006), S. 117.

^[18] Die vertikale Vernetzung erfolgt über das „Linking-Pin-Prinzip“, bei dem der Vorgesetzte eines Teams gleichzeitig Mitglied der nächsthöheren Gruppe ist. So genannte Querschnittsgruppen (cross-function work groups) bilden die Basis für die horizontale und Projektgruppen-verwandte Einheiten (cross linking groups) für die laterale Vernetzung (vgl. Schreyögg 2008, S. 218-222; Vahs 2007, S. 114-116).

^[19] Quelle: in Anlehung an Schreyögg (2008), S. 263, erweitert.

^[20] Gaitanides (2007, S. 306 f.) unterscheidet vier Varianten der der unternehmensübergreifenden Prozessintegration: Zukauf, Betriebsgemeinschaft, Beauftragung und Co-Spezialisierung.

^[21] Quelle: in Anlehnung an Schreyögg (2008), S. 366 und Bleicher (1991), S. 733.

^[22] Quelle: Ahlrichs/Knuppertz (2006), S. 43.

^[23] Vgl. z. B. Schreyögg (2008), S. 432-436 oder Vahs (2007), S. 416-419, die organisatorischen Wandel nicht mehr als zeitlich befristeten Sonderfall sondern als Normalfall ansehen, der nicht direkt und zentral durch Experten sondern indirekt und dezentral durch alle Organisationsmitglieder gestaltet wird.

^[24] Bei geschlossenen Problemen ist klar definiert, wann das Problem gelöst ist, jedoch nicht wie. Die Ziele sind damit bekannt. Offene Probleme sind dadurch gekennzeichnet, dass anfangs unbekannt ist, wann das Problem als gelöst gilt. Deshalb sind zunächst Kriterien für die gesuchte Lösung zu entwickeln (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 189).

^[25] Quelle: in Anlehnung an Vahs (2007), S. 421.

^[26] Diese Unterscheidung wird im Rahmen der unternehmensstrategischen Überlegungen wieder aufgegriffen (vgl. Abschnitt 2.3.4).

^[27] Zu weiteren Vorgehensweisen wie z. B. dem Center-out- oder Multiple-Nucleus-Ansatz vgl. Vahs 2007, S. 364 f.

^[28] Quelle: in Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 370.

^[29] Quelle: in Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 370 und Imai (1998), S. 50 f.

^[30] Quelle: Porter (2008), S. 36.

^[31] Hier wird der vereinfachten Darstellung in der Literatur zum Prozessmanagement gefolgt, vgl. z. B. Osterloh/Frost (2006, S. 165-212) und Gaitanides (2007, S. 109-146). Müller-Stewens/Lechner (2005, S. 356-364) differenzieren zwischen Ressourcen, Fähigkeiten (Capability) und Wissen (Knowledge) als Analysegegenstand und ergänzen die darauf aufbauenden Strategie-Ansätze Capability Based View (CBV) und Knowledge Based View (KBV).

^[32] Im Unterschied dazu lauten die von Gutenberg beschriebenen klassischen produktiven Faktoren: Arbeit, Boden und Kapital (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 212).

^[33] Die Umorientierung zur RBV wurde insbesondere durch empirische Untersuchungen getrieben, die die von der MBV angenommene Homogenität der Ressourcen anzweifelten. Man hatte z. B. festgestellt, dass japanische Managementkonzepte aufgrund der kulturellen Unterschiede nicht problemlos in die westliche Welt übertragen werden können (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 176).

^[34] Als Beispiel führen die Autoren Federal Express an, deren Kernkompetenz „in der Paketbeförderung und Zustellung […] auf der Integration von Balkencodetechnologie, drahtloser Kommunikation, Netzwerk-Management und linearer Programmierung [beruht]“ (Hamel/Prahalad 1997, S. 307).

^[35] Implizites Wissen ist im Gegensatz zu expliziten Wissen nicht darstellbar und kann nur unter großem Aufwand übertragen werden. „Seine […] Verbreitung setzt Personen und nicht nur Informationstechnologien voraus“ (Osterloh/Frost 2006, S. 205).

^[36] Quelle: in Anlehnung an Osterloh/Frost (2006), S. 179, modifiziert.

^[37] Zum Konzept des Prozessmanagements als dynamische Kernkompetenz vgl. Abschnitt 2.3.4.

^[38] Quelle: Gaitanides (2007), S. 203.

^[39] Mit Lern-Anwendungs-Lern-Kreisläufen wird die Forderung der lebenslangen Weiterbildung realisiert, in dem sich Praxis und kreativer Wissenserwerb bei den Organisationsmitgliedern abwechseln (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 219)

^[40] Die Bedeutung der IT für das Prozessmanagement wird in Kapitel 3 behandelt. Dort wird auf die Rolle der IT als „Enabler“ für Prozessmanagement detailliert eingegangen.

^[41] Dieser Sicht schließt sich die Praxis lt. Schmelzer/Sesselmann (2008, S. 374 f.) mit Verweis auf entsprechende Studien und Untersuchungen zum Thema BPR nicht an.