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Abhängigkeit Teambuildingprozess zum Projekterfolg

Bachelorarbeit 2009 50 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Zweck der Arbeit

2 Team
2.1 Definition des Begriffes Team
2.2 Definition des Begriffs Gruppe
2.3 Begriffsabgrenzung der Gruppe zum Team
2.4 Definition des Begriffs Projektteam
2.5 Auswahl des Teams bzw. Projektteams
2.5.1 Fachkompetenz:
2.5.2 Sozialkompetenz:
2.5.3 Entscheidungskompetenz:
2.5.4 Anwendungskompetenz:
2.5.5 Der richtige Fähigkeits-Mix
2.6 Kernmotiv der Teamarbeit
2.7 Entwicklungsphasen von Teams
2.7.1 Forming
2.7.2 Storming
2.7.3 Norming
2.7.4 Performing
2.8 Chancen und Gefahren in einem Team
2.8.1 Chancen für Teams
2.8.2 Gefahren für Teams
2.9 Konfliktpotentiale in Teams
2.9.1 Das individuelle Gruppenmitglied als Konfliktpotential
2.9.2 Der Inhalt (Themen-Ebene) als Konfliktpotential
2.9.3 Die Interaktion (psychosoziale Ebene) als Konfliktpotential
2.9.4 Das Verfahren (Methoden-Ebene) als Konfliktpotential
2.9.5 Außenbeziehungen als Konfliktpotential

3 Führung
3.1 Grundlagen der Führung
3.1.1 Ziel- und Kompetenzklärung
3.1.2 Entscheidung und Transparenz
3.2 Begriff der Führung und seiner ideologischen Erklärung
3.2.1 Führung durch Strukturen
3.2.2 Führung durch den Mensch
3.3 Führungsstil und Führungsverhalten
3.3.1 Die Iowa-Studien
3.3.2 Die Ohio-State-Studien
3.3.3 Das Grid-Modell
3.3.4 Transaktionale und transformationale Führung

4 Diskussion
4.1 Das RoSI-Projektteam
4.1.1 Auswahl des Projekteams
4.1.2 Projektorganigramm
4.1.3 Funktionen jedes Projektteammitgliedes
4.1.4 Spielregeln innerhalb des Projektteams
4.1.5 Projektkommunikationsstrukturen
4.2 Der Teambuildingprozess im Bezug auf das Projekt RoSI
4.3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vielen Definitionen zum Begriff Team unterscheiden sich primär in dem Aspekt, ob Gruppen und Teams ein- und dasselbe sind oder nicht. Trotz der Lebensgeschichte jedes Teams lassen sich typische Phasen identifizieren, die bei der Entwicklung verschiedenster Teams und Gruppen beobachtbar sind.

Heutzutage stößt das Vorgesetztenverhalten bei Geführten vermehrt auf Widerstand. Generell ist zu sagen, dass Rahmenbedingungen und konkrete Verhaltensweisen neu durchdacht werden müssen, sodass man den Anforderungen der heutigen Gesellschaft und Arbeitswelt gerecht werden kann. Vielmehr ist das Zusammenspiel zwischen der Person des Führenden und den Besonderheiten der Führungssituation ausschlaggebend.

Projekte werden oft anhand von Kosten, Terminen und Ressourcen gemessen. Der soziale Aspekt und Teambuildingprozess in der Projektgruppe trägt allerdings enorm zum Projekterfolg bei und darf daher nicht außer Acht gelassen werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teamzusammensetzung und Kompetenzen der Teammitglieder

Abbildung 2: Kommunikationsstrukturen

Abbildung 3: Themenschwerpunkte bezüglich Führungsstil

Abbildung 4: Führungsverhalten in der Iowa-Studie

Abbildung 5: Ohio-State-Leadership-Quadrant

Abbildung 6: Grid-Modell

Abbildung 7: Projektorganigramm des Projektes RoSI

Abbildung 8: Auszug des Projektfunktionendiagramms des Projektes RoSI

Abbildung 8: Projektwerte und Projektregeln innerhalb des Projektteams RoSI

Abbildung 10: Projektkommunikationsstrukturen des Projektteams RoSI

Abbildung 11: Teambuildingprozess des Projektteams RoSI

1 Einleitung

1.1 Problembeschreibung

Die Einführung von Arbeitsteams hat einen großen Einfluss in der Welt der Arbeit ausgeübt. Herkömmliche stabile Linienorganisationen werden aufgelockert und durch Projektgruppenorganisationen abgelöst oder ergänzt. Teams können als Bausteine zukünftiger Organisationen gesehen werden. Je nach Aufgabenerstellung werden Projektteams, meist abteilungsübergreifend, neu für eine bestimmte Zeit zusammengestellt. Arbeitsteams sind durchaus in der Lage, das Leistungsvermögen von Einzelpersonen zu übertreffen, dennoch gibt es eine Menge Konfliktpotentialen.1

Die Gründung von Teams oder Projektgruppen ist möglicherweise ausschlaggebend für den Projekterfolg, dies soll diese Arbeit darstellen. Dementsprechend ist die Auswahl der Teammitglieder, die Führung als auch der Teambuildingprozess von essentieller Bedeutung für das Gelingen oder das Scheitern des Projektes.

1.2 Zweck der Arbeit

In dieser Arbeit soll veranschaulicht werden, dass bereits bei der Gründung des Teams als auch während des Teambuildingprozesses ein Projekterfolg bzw. ein Projektscheitern erkennbar ist.

Im zweiten Kapitel wird auf das Team, die Gruppe als auch auf das Projektteam eingegangen, weiters wird der Teambuildingprozess dargestellt. Aufgrund der Wichtigkeit werden die Chancen als auch die Risiken eines Teams bzw. einer Teamdynamik ausgearbeitet.

Im dritten Kapitel wird auf die Führung, die unterschiedlichen Führungsstile als auch die möglichen Führungsverhalten eingegangen.

Das Kapitel vier wird die in Kapitel zwei und drei gewonnenen Begrifflichkeiten als auch Theorien auf das Erlebte im Projekt RoSI (Return of Security Investment) ummünzen.

2 Team

2.1 Definition des Begriffes Team

Für den Begriff Team gibt es eine Vielzahl von Definitionen. Durch die Vieldeutigkeit dieses Wortes im allgemeinen Sprachgebrauch entsteht die Notwendigkeit, die begriffliche Klärung für die zweifelsfreie Verwendung in dieser Arbeit festzulegen.

Um die verschiedenen Auffassungen von Teamarbeit in der Literatur zu verdeutlichen, sollen zunächst einige Definitionen dargestellt werden.

Von einem Team spricht man ganz allgemein, wenn mehrere Personen in gegenseitiger Abhängigkeit bemüht sind, etwas zu vollbringen (d.h. wenn die Handlungen eines Mitglieds Einfluss auf den Erfolg aller anderen besitzen). Ein Team ist weiters eine aufgabenorientierte Arbeitsgruppe mit starkem persönlichem Kontakt und direkter Kommunikation. Ein gemeinsames Ziel ist demnach Voraussetzung.2

Francis/Young wiederum sehen das Team als „eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben, harmonisch zusammenarbeiten, Freude an der Arbeit haben und hervorragende Leistungen erbringen.“3

Richard Hackmann von der Harvard University beschrieb Teams so: „Sie haben eine ganz bestimmte, erkennbare Aufgabe, mit der die Mitarbeiter sich identifizieren können; die Teammitglieder verfügen über eine Vielzahl von Fertigkeiten, die mit der Erfüllung der Aufgabe ihres Teams in Relation stehen; es herrscht Diskretion darüber, wie die Arbeit getan wird, über die Planung der Arbeit und die Verteilung der Aufgaben; Vergütung und Leistungsfeedback für die Gruppe als Ganzes.“4

2.2 Definition des Begriffs Gruppe

Eine Gruppe wird definiert durch 5ein Wir-Gefühl bei Rollendifferenzierung. Eine Gruppe kann zeitlich unbefristet, d.h. häufig über Jahre hinweg in der gleichen Konstellation zusammenarbeiten. So können sich für eine Gruppe gemeinsame zeitlich stabile Normen und Werte ausbilden. Gruppen können sich auch ohne vorgegebenes Ziel finden. Der Gruppenbegriff ist nur dann Sinnvoll zu verwenden, wenn eine face-to-face - Kommunikation zwischen allen Gruppenmitgliedern möglich ist. Die Ziele in einer Gruppe können recht individuell sein.

Der Unterschied zwischen Team und Gruppe ist der, dass ein Team auch eine Gruppe sein kann -aber- eine Gruppe nicht gleich ein Team ist.

2.3 Begriffsabgrenzung der Gruppe zum Team

Der Unterschied zwischen der Definition des Gruppenbegriffs und der Definition des Teambegriffs liegen darin, dass Teams ein gemeinsames Ziel verfolgen, dass die wechselseitigen Beziehungen der Teammitglieder untereinander viel intensiver sind und von einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und einem starken Gruppenzusammenarbeit geprägt sind.6

Die Begriffe Gruppe und Team werden sowohl in der Literatur als auch in der Praxis oft nicht klar voneinander abgegrenzt. Der Gruppenbegriff ist stets der weitere und umschließt den Teambegriff. Jedes Team ist daher auch eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. Gruppenmerkmale und Gruppenphänomene treten daher auch in Teams auf, wodurch eine intensive Beschäftigung mit Gruppen für eine kritische Betrachtung von Teams erforderlich ist.7

2.4 Definition des Begriffs Projektteam

In Projekten kann man Projektauftraggeberteams, Projektteams und Subteams unterscheiden. Projektteams und Projektauftraggeberteams sind Managementteams, Subteams sind Arbeitsteams. Teams in Projekten haben eine gemeinsame Zielorientierung. Grundsätzlich existieren daher in Projekten nur Teams und keine Gruppen.8

Ein wesentliches Merkmal von Teams in Projekten ist ihr temporärer Charakter. Teams in Projekten sind meist durch einen relativ hohen Zeitdruck gekennzeichnet. Es steht in Projekten relativ wenig Zeit für die Teamzusammenstellung und Teambuilding zur Verfügung. In Projekten werden kleine Teams und große Teams eingesetzt. Es ist ein Trend zur virtuellen Teamarbeit beobachtbar.9

2.5 Auswahl des Teams bzw. Projektteams

Die dem Projektinhalt entsprechende Teamzusammensetzung ist eine wichtige Einflussgröße für den Projekterfolg. Daher sollte bei der Auswahl der Teammitglieder darauf geachtet werden, dass die wesentlichen Interessenlagen und die notwendigen Qualifikationen im Projektteam vertreten sind. Es ist daher die zentrale Herausforderung bei der Teamzusammensetzung, jene Projektmitarbeiter auszuwählen, die gemeinsam für das konkrete Projekt fachlich, kommunikativ und kapazitätsmäßig in der Lage sind, den Anforderungen des Gesamtprojektes zu entsprechen.10

Team

Teams sollen sich aus Personen zusammensetzen, die gemeinsam folgende vier Bereiche abdecken:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teamzusammensetzung und Kompetenzen der Teammitglieder11

Die Bedeutung der oben angeführten Bereiche soll nun näher erläutert werden:12

2.5.1 Fachkompetenz:

Kopfinhalt ist bekanntlich nicht identisch mit Kopfzahl. Die fachliche Qualifikation der Teammitglieder ist deshalb entscheidend. Wichtig für den Erfolg ist fachliches Know- how und Berufserfahrung. Wenn nötig sollten im Team auch Experten für spezifisch erforderliche fachliche Problemstellungen vertreten sein. So haben z. B. Produktentwicklungsgruppen, die ausschließlich aus Marketingfachleuten oder Ingenieuren bestehen, geringere Erfolgsaussichten als solche, in denen beide Berufszweige mit ihren einander ergänzenden Fähigkeiten vertreten sind.

2.5.2 Sozialkompetenz:

Der Begriff soziale Kompetenz wird in Wissenschaft und Praxis zunehmend häufig jedoch auch sehr konträr eingesetzt. Sozialkompetenz kann in drei Dimensionen eingeteilt werden:

1) Umgang mit sich selbst: Aufrichtigkeit, Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz etc.
2) Verantwortungsbewusstsein: Eigene Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Natur, Moral und Ethik etc.
3) Umgang mit anderen: Einfühlungsvermögen, Vertrauensbereitschaft, Verständnisbereitschaft, Achtung vor anderen, Toleranz etc.

Die erste Dimension gilt als Voraussetzung der sozialen Kompetenz, nämlich die Fähigkeit zum Umgang mit anderen Menschen. Bei der Teamarbeit ist es deshalb sehr wichtig, dass die Mitglieder soziale Kompetenz mitbringen, damit ein effektives Zusammenarbeiten mit anderen Mitgliedern erst möglich wird. Erst durch die soziale Kompetenz können im Team Dinge offen ausgesprochen werden, Standpunkte den anderen verständlich gemacht werden und Ansichten respektiert werden. Dadurch wird natürlich der Informationsaustausch gefördert, sowie die Einbeziehung aller Teammitglieder bei Entscheidungen und der Zusammenhalt im Team. Soziale Kompetenz wird deshalb auch als elementare Voraussetzung für die Teamarbeit betrachtet.

2.5.3 Entscheidungskompetenz:

Für Mitglieder des Teams scheit es von vornherein wichtig, die Fähigkeit zu besitzen, vor ihnen liegende Probleme und Chancen richtig zu erkennen und die Handlungsoptionen auszuwerten. In Verbindung damit steht die Entscheidung, welche weitere Vorgehensweise gewählt wird.

2.5.4 Anwendungskompetenz:

Der Ergebnisfluss gemeinsamer Leistung - Teamarbeit ist niemals Selbstzweck - sieht nach Anwender und Umsetzer vor allem den Nutzer in Front, der vom jeweiligen Projektergebnis unmittelbar betroffen ist und das Projektergebnis weiterverwenden soll. Man sollte aber die Fähigkeiten bei der Teamauswahl nicht betonen.

2.5.5 Der richtige Fähigkeits-Mix

Auch wenn der Großteil der Populärliteratur den richtigen Fähigkeits-Mix als eine Voraussetzung für die Auswahl der Mitglieder sieht, ist es nicht notwendig, dass die Mitglieder von Anfang an über alle nötigen Fähigkeiten verfügen. Teams stellen nämlich ein wirkungsvolles Medium für persönliches Lernen und persönliche Entwicklung dar. Die Leistungsorientiertheit hilft Teams dabei rasch Fähigkeitslücken zu erkennen und auch den sich daraus ergebenden Weiterentwicklungsbedarf.

Bestimmte technische und funktionale Fähigkeiten ausgenommen, hat jeder das Potential, um die in einem Team nötigen Fähigkeiten zu erlernen. Solange das Potential an Fähigkeiten vorhanden ist, sorgt die Teamdynamik dafür, dass sich die Fähigkeiten auch herausbilden.

Auch eröffnet die Frage der qualitativen Teamzusammensetzung die Diskussion über Homogenität und Heterogenität des besprochenen Problemfeldes.

Wird durch die gegebene Aufgabenstellung in der Gruppenleistung möglichst breite Informationsbasis notwendig, zweigt eine gezielt gesteigerte Heterogenität mit ausgeprägt differenzierten Persönlichkeitscharakteristika breiten Ansatz zur Leistungserfüllung. Demgegenüber steht aber die Entwicklung von negativer interpersonalen Gruppenentscheidung, sodass im Prinzip Handlungsabläufe und zu erwartende Einflussfaktoren mit Sicherheit nicht abgeschätzt werden können.

Als weiteren wichtigen Punkt darf auch die Frage der grundsätzlichen Bereitschaft von Menschen, in Teams zu arbeiten, nicht vergessen werden.

Man kann generell zwei Typen von Mitarbeitern unterscheiden: Einerseits solche, die gerne mit anderen an Lösungen arbeiten, die den sozialen Kontakt und die Bindung zur Gruppe suchen und sich für das Erreichen gemeinsamer Ziele einsetzen. Denen gegenüber stehen die individualistisch geprägten Mitarbeiter, die Problemstellungen bevorzugen, zu deren Lösung sie auf niemanden angewiesen sind.

2.6 Kernmotiv der Teamarbeit

Ein Hauptmotiv der Teamarbeit ist der der in den letzten Jahrzehnten eingetretene Strukturwandel unserer Gesellschaft. Er hat es mit sich gebracht, dass herkömmliche Methoden für komplexe Probleme keine leicht umzusetzenden und darüber hinaus zufriedenstellenden Lösungen mehr gefunden haben.13

Jene strategischen Anforderungen an Unternehmen, die in Internationalisierung und Globalisierung fußen, zwingen die Verantwortlichen, mit Teambildung ein flexibles und rasches Handeln ihrer Umfeldorganisationen sicherzustellen. Unsere alten Systeme, bewährt im leistungsschwachen Umfeld vergangener Jahrzehnte, zeigen deutliche „Ermüdungserscheinungen“ und halten Konkurrenz dynamischer Entscheidungsprozesse nicht stand.14

2.7 Entwicklungsphasen von Teams

Trotz der eigenen Lebensgeschichte15jedes Teams lassen sich typische Phasen identifizieren, die bei der Entwicklung verschiedenster Teams und Gruppen beobachtbar sind. Die verschiedenen Entwicklungs-, Prozess- oder Phasenmodelle beschreiben diese phasentypischen Abschnitte. Das bekannteste Modell ist das Vier- Phasen-Modell von Tuckman (1965), das an dieser Stelle beschrieben werden soll.

Folgende vier Phasen werden durch das Modell der Phasenentwicklung beschrieben:

- die Forming-Phase (Initialphase),
- die Storming-Phase (Konfrontations- oder Konfliktphase),
- die Norming-Phase (Organisationsphase) und
- die Performing-Phase (Integrationsphase).

[...]


1Arbesleitner (2002: 7)

2Patzak, Rattay (2004: 53f)

3Vgl. Enzinger (2003: 10)

4Vgl. Enzinger (2003: 10)

5Marchewka

6Vgl. Oberndorfer (2001: 5)

7Vgl. Oberndorfer (2001: 5)

8Gareis (2004: 117)

9Gareis (2004: 117)

10Patzak, Rattay (2004: 125)

11Patzak, Rattay (2004: 126)

12Vgl. Enzinger (2003: 14ff)

13Vgl. Enzinger (2003: 60)

14Enzinger (2003: 60)

15Vgl. Arbesleitner (2002: 42ff)

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Titel: Abhängigkeit Teambuildingprozess zum Projekterfolg