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Möglichkeiten zur Nutzung von eProcurement - Tools beim Einkauf von IT-Dienstleistungen

Diplomarbeit 2002 45 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis3

1. Einleitung4
1.1. Der E-Hype ist vorbei: Was kommt jetzt?
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. eProcurement
2.1. eProcurement und der Vergleich zum traditionellen Einkauf
2.2. Stand und Entwicklungstendenzen
2.3. Herausforderungen an die eProcurement-Implementierung

3. eProcurement - Tools
3.1. Elektronische Marktplätze
3.1.1. Definition
3.1.2. Horizontale und vertikale Marktplätze
3.1.3. Sell-Side und Buy-Side Marktplätze
3.1.4. Vor- und Nachteile elektronischer Marktplätze
3.1.5. Kosten und Nutzen elektronischer Marktplätze
3.1.6. Zukunftsaussichten elektronischer Marktplätze
3.2. eBidding / eAuction
3.2.1. Definition
3.2.2. Die wichtigsten Auktionsformen
3.2.3. Vor- und Nachteile von Auktionen
3.2.4. Kosten und Nutzen eines eBiddings / einer eAuction am Beispiel der von Siemens durchgeführten Auktionen
3.3. Electronic Request for Quotation (eRfQ)
3.3.1. Definition
3.3.2. Design eines eRfQ’s
3.3.3. Vor- und Nachteile eines eRfQ’s

4. Der Marktplatz der Siemens AG: Click 2 Procure
4.1. Aufbau des Marktplatzes
4.2. Kosten und Nutzen des Siemens-Marktplatzes

5. Durchführung eines eRfQ ’ s für IT-Dienstleistungen
5.1. Ausgangssituation
5.2. Ausschreibungsgegenstand
5.3. Teilnehmer der Ausschreibung
5.4. eRfQ-Design
5.5. Verlauf und Ergebnisse des eRfQ’s in der Praxis
5.6. Auswertung des eRfQ’s
5.7. Kostenvergleichsrechnung eRfQ <-> konventionelle Ausschreibung
5.8. Fazit des eRfQ’s

6. Gesamtfazit / Ausblick

Literaturverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Internationaler Vergleich des Internet-Zugangs von Unternehmen

Abbildung 2: Vergleich der Bedeutung verschiedener eBusiness-Aspekte

Abbildung 3: Ergebniseinfluss des Einkaufs

Abbildung 4: Integration von eProcurement-Lö sungen in die Unternehmensprozesse

Abbildung 5: Anteil der Online-Beschaffung von Unternehmen

Abbildung 6: Many-to-many-Beziehungen von Buy-Side Marktplätzen

Abbildung 7: Integration elektronischer Geschäftsabläufe in die Unternehmensprozesse

Abbildung 8: Preisverlauf bei einer “ Englischen Auktion “

Abbildung 9: Preisverlauf bei einer “ Holländischen Auktion “

Abbildung 10: Die Elemente des Siemens Marktplatzes Click 2 Procure

Abbildung 11: Kostenvergleichsrechnung des Beispiel-eRfQ ’ s

Abbildung 12: Kostenvergleichsrechnung eines mö glichen eRfQ's mit sechs Lieferanten

1. Einleitung

1.1. Der E-Hype ist vorbei: Was kommt jetzt?

Nachdem Ende der neunziger Jahre die Börsenindizes in aller Welt bedingt durch den rasanten Aufstieg kleiner Start-Up-Unternehmen in nie gekannte Höhen schnellten, ist nun nach einer Vielzahl von Unternehmenspleiten und hohen Verlusten an den Börsen die Ernüchterung eingekehrt. Der E-Hype, der in Deutschland von Unternehmen wie EM.TV oder Mobilcom getragen wurde, ist endgültig vorbei!1 Deutlichstes Zeichen dafür ist sicher auch die Auflösung des Börsensegmentes Neuer Markt an der Frankfurter Börse.

Statt zwischen der New- und der Old-Economy zu differenzieren, spricht man nun seit einiger Zeit von der Real Economy. Gemeint sind damit Unternehmen die die Verbindung zwischen dem Markenzeichen der New-Economy, dem so genannten E- Business, und ihrem traditionellen Geschäft herstellen, und so deren Vorteile zu ihrem Nutzen vereinen2. Es kristallisiert sich derzeit heraus welche Unternehmen der früheren New-Economy auch morgen noch existieren werden und zu den Gewinnern gehören. Ein Beispiel dafür ist z.B. die ehemalige Bank 24, die heute wieder als Deutsche Bank firmiert und ihren Kunden sowohl den Zugangüber das Internet und das Telefon bietet, als auch die Vorteile der direkten Beratung vor Ort in einer der zahlreichen Filialen.3

Auch traditionelle Unternehmen haben die unbestrittenen Vorteile des e-Business erkannt und beginnen diese nun konsequent zu nutzen. Mittlerweile haben 89% aller deutschen Unternehmen einen Internetzugang - das sind mehr als in den USA, wo 85% der Unternehmen einen Internetzugang haben.4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Internationaler Vergleich des Internet-Zugangs von Unternehmen5

Stand am Anfang das Internet als Vertriebskanal und Möglichkeit zur Erschließung neuer Märkte im Vordergrund, so wird es nun - nach einer im Jahre 2001 von KPMG durchgeführten Studie - hauptsächlich als Instrument zur Kostensenkung angesehen. Der alte Spruch „Verdient wird im Einkauf“ gilt mehr denn je.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich der Bedeutung verschiedener eBusiness-Aspekte

Doch auch hier findet eine Veränderung der Denkweise statt. Entgegen früherer Erwartungen lassen sich nicht nur bei der Beschaffung von C-Teilen durch Bündelung und Prozessoptimierung Einsparpotentiale realisieren. Bei der Beschaffung von A- und B-Teilen werden Kosteneinsparungen durch die Erhöhung des Wettbewerbs erzielt. Auktionen oder elektronische Anfragen führen zu einer direkten Vergleichbarkeit der Angebote, da außer dem Preis die Rahmenbedingungen für alle Anbieter gleich sind. Damit führen eProcurement-Tools unmittelbar zu einer Verringerung von Ineffizienzen und Intransparenzen am Beschaffungsmarkt.

Die bisherige Entwicklung zeigt aber, dass die Real Economy und die effiziente Nutzung des Internet als Beschaffungsinstrument noch am Anfang ihrer Entwicklung stehen6. Bis alle Prozesse, die durch eProcurement-Tools unterstützt werden, perfekt in die Unternehmen integriert sind, wird noch einige Zeit vergehen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, zunächst einen Überblicküber die heute bekannten und genutzten eProcurement-Tools zu geben, da diese Instrumente den Einkauf der Zukunft prägen werden. Weil diese Tools bisher jedoch meist nur für den Einkauf von Gütern genutzt werden, soll an einem praktischen Beispiel gezeigt werden welche Möglichkeiten es zur Nutzung dieser Tools beim Einkauf von Dienstleistungen gibt. Dafür soll eine IT - Dienstleistungsausschreibung bei der Siemens AG untersucht werden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel wird das Thema eProcurement zunächst einmal generell thematisiert. Der Fokus liegt auf dem Vergleich zur traditionellen Art des Einkaufs, der bisherigen Entwicklung, dem aktuellen Stand und den Entwicklungstendenzen.

Darüber hinaus sollen die besonderen Anforderungen, die sich bei der Implementierung einer eProcurement-Lösung ergeben, erläutert werden.

Der Bezugsrahmen wird im dritten Kapitel abgegrenzt. Dort werden die wichtigsten eProcurement-Tools und deren historischer Hintergrund aufgeführt, sowie die aktuelle Nutzung skizziert.

Im folgenden vierten Kapitel wird der elektronische Marktplatz der Siemens AG, Click 2 Procure, vorgestellt, der den Siemens Einkäufern alle in dieser Arbeit genannten eProcurement-Tools zur Verfügung stellt. Es erfolgt auch eine Kosten- Nutzen-Betrachtung, bei der beide Parteien - also die Lieferanten und die Siemens AG - betrachtet werden.

An einem konkreten Beispiel wird im fünften Kapitel die Durchführbarkeit einer elektronischen Anfrage für IT-Dienstleistungen untersucht. Dabei wird der gesamte eRfQ-Prozess dargestellt und vom Design der Ausschreibung bis hin zu den Ergebnissen bewertet, bevor ein Fazit gezogen wird.

Einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung bzw. ein Fazit zur momentanen Gesamtsituation gibt das Kapitel sechs.

2. eProcurement

2.1. eProcurement und der Vergleich zum traditionellen Einkauf

Lange Zeit war der Einkauf nur der verlängerte Arm der Produktion, dessen oberstes Ziel die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit war. An diesem Ziel hat sich bis heute nichts geändert, doch mittlerweile sind neue Aspekte hinzu gekommen. Die traditionelle Denkweise rührt aus einer Zeit hervor, in der Verkäufermärkte vorherrschten. Da Güter vor allem während und nach dem zweiten Weltkrieg knapp waren, konnten Verkäufer gefragter Güter diese zu fast beliebigen Preisen absetzen. Weil die meisten Güter heute jedoch nicht mehr in gleichem Maße knapp sind, und einige Märkte gesättigt sind, muss der Einkauf im Rahmen seiner Möglichkeiten dies ausnutzen und einen Beitrag zum EBIT des Unternehmens durch Kosteneinsparungen leisten7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ergebniseinfluss des Einkaufs8

Die insgesamt gestiegene Bedeutung und Beachtung des Einkaufes trägt diesem Ziel Rechnung. Betrachtet man die Aufgaben klassischer Einkaufsabteilungen stellt man sehr schnell fest, dass diese sehr stark operativ ausgerichtet waren:

- Lieferantensuche
- Angebotseinholung
- Angebotsvergleich
- Lieferantenauswahl
- Vertragsverhandlungen
- Bestellungen erteilen
- Bestellungen verfolgen
- Rücksendungen durchführen

Bei dem umfassenden Aufgabenspektrum war es sehr schwierig strategische Ansätze zu entwickeln und zu verfolgen, um langfristig Kostensenkungen herbeizuführen. Um dies zu erreichen hat in vielen Unternehmen eine Neuorganisation des Einkaufes stattgefunden. Viele haben einen strategischen Einkauf eingerichtet der einen Teil der vorgenannten Aufgaben des operativen Einkaufesübernommen hat und um weitere ergänzt hat:

- Marktbeobachtung
- Angebotsverhandlungen
- Lieferantenmanagement

Durch den Fokus auf die strategische Beschaffung kommen vermehrt auch neue Instrumente in Betracht. Man erhofft sich durch den Einsatz von eProcurement-Tools Kostensenkungen herbeiführen zu können - zu Recht angesichts der möglichen Ansatzpunkte:

1. Marktbeobachtung: Durch Nutzung des Internets ist es weniger zeitaufwendig, leichter und kostengünstiger sich Informationen zu beschaffen. Neue Produkte oder Lieferanten werden in wenigen Stunden auf der ganzen Welt bekannt. Elektronische Marktplätze können ganz gezielt Informationenüber Lieferanten oder Produkte zur Verfügung stellen.

2. Lieferantenauswahl: Vor allem bei stark standardisierten Produkten ist es so möglich Lieferanten in der gesamten Welt auszusuchen. Global Sourcing bekommt nun auch für kleinere Unternehmen zum ersten Mal eine wirkliche Bedeutung. Im Rahmen eines eBiddings können die Weltmarktpreise von jedem Ort aus erreicht werden.

3. Bestellungen: Durch sogenannte katalogbasierte Desktop Purchasing (DP) Systeme können C-Teile mit geringerem Bestellaufwand geordert werden. Viele Marktplätze haben solche Kataloglösungen integriert.

4. Angebotseinholung /-vergleich /-verhandlungen: Wie bisherige Ergebnisse beweisen, können durch DP-Systeme, eBiddings, eAuctions oder eRfQ’s wesentliche Kosteneinsparungen erzielt werden.

Es wird deutlich, dass in jedem Unternehmen, egal aus welcher Branche, Möglichkeiten zur sinnvollen und effektiven Nutzung von eProcurement-Tools existieren. Vor dem Hintergrund des intensiver werdenden Wettbewerbs wird es zukünftig für nahezu jedes Unternehmen sogar essentiell diese Möglichkeiten auszuschöpfen.

2.2. Stand und Entwicklungstendenzen

Der Begriff des eProcurement wurde erst in den letzten Jahren geprägt, die ersten Online-Auktionen fanden allerdings bereits 1979 bei MicroNet statt. Über einen Vorläufer des heutigen Internets, deren Dienste später von Compuserve bzw. AOLübernommen wurden, fand die Gebotsabgabe erstmalig per E-Mail statt. Angemerkt sei, dass es 1979 weltweit weniger als 200 Internetanschlüsse gab.9

Diese erste Form des Online-Handels ist kaum vergleichbar mit den heutigen Möglichkeiten und dem Ausmaß des gegenwärtigen Handelsüber elektronische Wege. Heute gibt es beiüber 400 Millionen (im Jahr 2001) Internetanschlüssen10 weltweit ca. 7.000 Auktionsplattformen die professionell betrieben werden. Auktionen sind zurzeit die am schnellsten wachsende Dienstleistung im Internet. Die ursprüngliche Idee des Handels wurde dabei immer weiter ausgedehnt. Auf einigen Marktplätzen werden schon heute Produktionskapazitäten verkauft, das Anbieten von Restposten ist beliebt und schon lange etabliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Integration von eProcurement-Lösungen in die Unternehmensprozesse11

Anhand der Möglichkeiten die der elektronische Handel bietet wird auch schnell klar, dass es nicht ein einziges Instrument geben kann das die vielfältigen Interessen der Käufer und Verkäufer abdeckt. Vielmehr gibt es eine Vielzahl verschiedener Lösungen, die mehr oder minder spezialisiert oder an einzelne Kundenbedürfnisse angepasst wurden.

Das gilt auch für elektronische Marktplätze und Online-Auktionen. Dies sind die bekanntesten Instrumente des eProcurement, die entweder als Einzellösung oder als Kombination häufig vorzufinden sind. Darüber hinaus gibt es aber noch viele weitere Formen des eProcurement. Als Beispiele seien hier noch Kataloglösungen (oder Desktop Purchasing Systeme) und elektronische Anfragen genannt (eRfQ’s). Diese Instrumente werden im Kapitel 3. vorgestellt. Zukünftig werden wohl die meisten Unternehmen an elektronischen Marktplätzen teilnehmen, die alle Funktionen vereinen.12

Die Zahl der Unternehmen die ihre Beschaffung zumindest teilweise online abwickeln hat sich in den letzten zwei Jahren ungefähr verdoppelt. Wie die Abbildung verdeutlicht liegt Deutschland gemeinsam mit den USA an der Spitze dieser Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anteil der Online-Beschaffung von Unternehmen13

2.3. Herausforderungen an die eProcurement- Implementierung

Verglichen mit der Einführung eines Enterprise-Resource-Planning-Systems wie z.B. SAP R/3 das sämtliche Prozesse im Unternehmen abzubilden versucht, ist die Implementierung von eigenen eProcurement-Systemen in das Unternehmen ein geradezu kleines Vorhaben. Unternehmen die heute noch eigene Systeme ins Leben rufen, können von den Erfahrungen, die Grossunternehmen als Vorreiter bereits gemacht haben, profitieren. Die Herausforderung liegt demnach selten in der Implementierung einer entsprechenden Software, sondern vielmehr in den folgenden Bereichen:14

- Katalog-Management: Eine systematische Erfassung und Vereinheitlichung der Kataloge aller Lieferanten sollte ein Ziel sein.
- Prozess-Management: Die Integration der eProcurement-Lösung in bestehende Geschäftsprozesse muss sowohl auf Seiten der beteiligten Lieferanten als auch im eigenen Unternehmen erfolgen. Dabei ist es wichtig bestehende, suboptimale Prozesse noch einmal zuüberdenken bevor sie durch die Einführung einer Software und deren Verbindung mit dem ERPSystem „zementiert“ werden.15
- Informations-Management: Die Möglichkeiten, die die eProcurement-Lösung bietet, muss bei den Mitarbeitern ins Bewusstsein gerückt werden. Darüber hinaus ist die Informationsverwaltung im Tool eine Herausforderung, da hier große Datenmengen verwaltet werden müssen.
- Zukunftsfähigkeit: Die eProcurement-Lösung muss so implementiert werden, dass sie auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden kann. Neue Tools und Funktionen müssen sich leicht integrieren lassen.

Vor allem vor dem Hintergrund allgemein sinkender IT-Budgets ist davon auszugehen, dass die Mehrzahl der Unternehmen sich in Zukunft an bestehenden Systemen, z.B. elektronischen Marktplätzen, beteiligen wird, statt eigene Lösungen anzustreben.

[...]


1 vgl. “Der E-Hype ist vorbei: Und was kommt jetzt?“, T. Gerhard / H. Mühlhäuser / S. Odenthal, e- Business nach der Web-Euphorie, S.11, 2001

2 vgl. http//:www.viadrina.euv-frankfurt-o.de/~sk/startup/neweconomy.html

3 vgl. “Erfolgsfaktoren der Real Economy“, H. Mühlhäuser / A. Weishaar, e-Business nach der WebEuphorie, S.39, 2001

4 vgl. http//:www.ecin.de/marktbarometer/kmu/

5 vgl. http//:www.ecin.de/marktbarometer/kmu/

6 vgl. http://www.brandeins.de/magazin/archiv/2001/ausgabe_04/schwerpunkt/artikel3.html

7 vgl. http://www.funkschau-handel.de/heftarchiv/pdf/1999/fs15/f9915064.pdf

8 vgl. “Electronic Procurement. Schäffer-Poeschel“, Möhrstädt, D.G.; Bogner, P.; Paxian, S., S.7, 2001

9 Das heutige Internet bestand damals hauptsächlich aus untereinander vernetzten Universitätsrechnern, mit denen Forscher und Dozenten Ergebnisse austauschten.

10 vgl. “Statistiküber die Informationsgesellschaft”, R. Deiss, Statistisches Amt der Europäischen Gemeinschaften, S.1, 2002

11 vgl. “Professionell einkaufen mit dem Internet“, Carl H. Block, 2001, S.143

12 vgl. http//:www.ecin.de/marktbarometer/kmu/

13 vgl. http//:www.ecin.de/marktbarometer/kmu/

14 vgl. „“e-Procurement - ein Trend wird erwachsen“, Prof. Dr. T. Allweyer, http://www.ecin.de/strategie/herausforderungen

15 “eSourcing - Die Revolution im strategischen Einkauf”, E. Aust / W. Diener / u.w., S.22, 2001

Details

Seiten
45
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638233880
ISBN (Buch)
9783640864904
Dateigröße
983 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v19209
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Essen – BWL
Note
1,7
Schlagworte
Möglichkeiten Nutzung Tools Einkauf IT-Dienstleistungen

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