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Kompetenzmodell des Personalmarketiers der Zukunft

Seminararbeit 2012 17 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Beschreibung und Abgrenzung des Personalmarketiers
2.2. Abgrenzung und Relevanz der Zukunftsperspektive
2.3. Definition des Kompetenzbegriffs
2.4. Der Motivationsbegriff

3. Entwicklungsphasen eines Kompetenzmodells
3.1. System-, Tätigkeits- und Anforderungsanalyse
3.2. Aufstellung eines Kompetenzkatalogs
3.3. Zusammenführung der Erkenntnisse

4. Das Kompetenzrad

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale der Arbeitssystemanalyse

Tabelle 2: Merkmale der Aufgabenanalyse

Tabelle 3: Merkmale der Anforderungsanalyse

Tabelle 4: Beispiel nominalskalierter Antworten

Tabelle 5: Alternativbeispiel nominalskalierter Antworten

Tabelle 6: Anforderungsprofil Kompetenzen

Tabelle 7: Soll-Profil des Personalmarketiers

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Personalmarketing-Mix

Abbildung 2: Das Kompetenzrad

1. Einleitung

Die Leistungsfähigkeit einer Organisation hängt maßgeblich von den Fach-, Sozial- und Methodenkompetenzen, wie auch der Motivation ihrer Mitarbeiter ab. Diese bilden einen wettbewerbskritischen Erfolgsfaktor. Daraus folgert sich eine hohe Relevanz für Unternehmen, die richtigen Mitarbeiter in die eigenen Reihen zu ak- quirieren, zu halten und zu entwickeln. Batz führ hierzu aus, dass sich die Leistung von Mitarbeitern unmittelbar auf Qualität und Unternehmenserfolg auswirkt und Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter entscheidende Engpassfaktoren sind.1 Diese Herausforderung greift das Personalmarketing auf und versucht „die langfris- tige Erschließung von insbesondere seltenen oder schwer beschaffbaren Perso- nalpotentialen auf dem externen Arbeitsmarkt“2 zu decken. Ziel ist es, bei Bewer- berzielgruppen das Bedürfnis zu wecken, ein Beschäftigungsverhältnis mit dem Unternehmen anzustreben und eine Aktion (die Umsetzung in die Tat i.S.e. Bewer- bung) auszulösen.3

Um Personalmarketing zu betreiben ist es wichtig, die richtigen Instrumente und Hilfsmittel zur Aufgabenbewältigung zu besitzen um erfolgreicher als andere Markt- teilnehmer zu sein. Diese Arbeit befasst sich mit der Ableitung eines Kompetenz- modells für den in Abschnitt 2.1 dargestellten Personalmarketier. Ziel ist, die Per- sonalauswahl, die i.d.R. überwiegend von subjektiven Eindrücken geleitet ist, durch die Objektivierung von Anforderungen, Qualifikationen und Potentiale transparenter und effizienter zu gestalten. Dies soll nicht unberücksichtigt lassen, dass auch Bauchentscheidungen (insbesondere bei erfahrenen Führungskräften) zu einer adäquaten Personalauswahl führen können. Die Entwicklung eines Kompetenzmo- dells sollte als ein zusätzliches Instrument eines Instrumentenportfolios gesehen werden, das eine sachlichere und vielschichtigere Personalauswahl ermöglicht.

Problematisch ist, dass es in der Fachliteratur keine nennenswerten Modelle für den Personalmarketier gibt, so dass in dieser Arbeit der Versuch unternommen wird, ein Kompetenzmodell stilisiert durch ein Kompetenzrad herzuleiten und der Frage auf den Grund zu gehen, ob Kompetenzmodell und Kompetenzrad geeignete Hilfsmittel für die Personalauswahl sein können.

2. Grundlagen

2.1. Beschreibung und Abgrenzung des Personalmarketiers

Unter dem Personalmarketier kann derjenige Mitarbeiter im Unternehmen verstan- den werden, der Aufgaben wahrnimmt, die den Variablen des unternehmenseige- nen Personalmarketing-Mixes entsprechen, der exemplarisch in Abbildung 1 dar- gestellt ist. Dabei wird in Produktvariablen, Preisvariablen, Promotionsvariablen und Platzierungsvariablen unterschieden. Jeder Variablen und deren Instrumente können dabei eine mehr strategische als auch taktisch / operative Ausrichtung zu- kommen.4 Beeinflusst wird die Ausrichtung primär durch umweltbedingte Einflüsse (z.B. durch den Arbeitsmarkt oder Wettbewerber), so dass der Personalmarketing- Mix als ein lebendiges System verstanden werden muss, welches einem stetigen Wandel unterworfen ist und somit auch Anpassungspotentiale an die Mitarbeiter nach sich zieht, die mit den Aufgaben des Personalmarketings betraut sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalmarketing-Mix in Anlehnung an Batz, M. (1996), S. 178.5

In Anbetracht der breiten Aufgabendimension des Personalmarketings macht es keinen Sinn „den Personalmarketier per se“ zu fokussieren, sondern nur mit Sicht auf seine spezielle Funktion im Unternehmen. Es ist allgemein nachvollziehbar, dass die Anforderung an einen Mitarbeiter, der Aufgaben im Bereich Personalwer- bung oder Public Relations erfüllt andere sind, als für einen Mitarbeiter, der sich mit

Personalforschung befasst. In dieser Arbeit wird daher die Abgrenzung vorgenommen, dass die Rolle des Personalmarketiers der Funktion eines Beschäftigten im Bereich Hochschulmarketing entspricht, um eine höhere und notwendige Trennschärfe zu erhalten.

2.2. Abgrenzung und Relevanz der Zukunftsperspektive

Bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter ist die Zukunftsperspektive von besonderer Bedeutung, da Personalentscheidungen i.d.R. eine mittel- bis langfristige Perspek- tive aufweisen. Ziel ist nicht ausschließlich gegenwartsbezogene Aufgaben abde- cken zu können, sondern auch solche, die zukünftig auf den Mitarbeiter zukommen können und die gegebenenfalls durch das Freisetzen von Potentialen und durch Weiterqualifizierung lösbar sind. Diese Vorgehensweise reduziert Risiken und er- höht die Effizienz von Investitionen in Mitarbeiter und sichert damit den Unterneh- menserfolg. Eine wichtige Voraussetzung ist dabei, dass die Ansprüche an die Aufgaben und an die Potentiale der Mitarbeiter Gegenstand realistischer und klarer Überlegungen sind.6 Aufgrund des rasanten technischen Wandels, dem Wandel der Arbeitsmarktstrukturen in den Ökonomien und aufgrund eines zunehmenden Grades der Globalisierung, um nur drei Argumente zu nennen, ist es kaum möglich eine langfristige Zukunftsperspektive zu entwickeln, da diese mit zunehmender Dauer auch an Realität und Validität verliert. Daher ist die Zukunftsperspektive in dieser Arbeit auf die laufende Dekade bis zum Jahr 2020 limitiert um einem wis- senschaftlichen Anspruch gerecht zu werden.

2.3. Definition des Kompetenzbegriffs

Den Kompetenzbegriff definiert Weinert als „Die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Prob- leme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozia- len Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situatio- nen erfolgreich und verantwortungsvoll ruhen zu können.“7 Des Weiteren kann der Kompetenzbegriff in vier (personale, aktivitäts- und umsetzungsorientierte, fachlich- methodische und sozial-kommunikative) Dimensionen unterteilt werden.8

Kompetenz im Rahmen beruflicher Handlungskompetenz äußert sich in der Fähigkeit, berufliche Situationen, die Mobilisierung und Allokation von Ressourcen als auch der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten, bewältigen zu können.

Kompetenzen sind stets Gegenstand persönlicher oder betrieblicher Entwicklung und damit erlernbar und durch Ausübung weiterentwickelbar.

2.4. Der Motivationsbegriff

Der Begriff Motivation leitet sich von Wortstamm Motiv ab und beschreibt den Be- weggrund bzw. Handlungsimpuls für ein Individuum, tätig zu werden. Im Kontext wirtschaftlichen Handelns liegt im Motiv und der Motivation der Anreiz zur Leis- tungserbringung. Die Leistung eines Mitarbeiters kann daher maßgeblich auch von der Motivation eines Mitarbeiters abhängen, so dass dieser Aspekt der Leistungs- erbringung bzw. Leistungsfähigkeit neben den Kompetenzen der Erwähnung be- darf.

Eine treffende Definition des Motivationsbegriffs findet sich bei Weinert: „Motivation betrifft die Begründung des Verhaltens. Sie bestimmt die Intensität, Richtung und Form des Handelns. Motivation entsteht immer dann, wenn eine Person in einer bestimmten Situation Anreize wahrnimmt, wodurch Motive aktiviert werden und zu einem bestimmten Verhalten führen. Motivation wird somit als Wechselwirkung zwischen motivierter Person und motivierender Situation verstanden.“9

Im Rahmen der Kompetenzfeststellung ist es weniger hilfreich diese zu einem Zeitpunkt zu bemessen. Vielmehr ist die Feststellung hilfreich, wie weit sich ein Mitarbeiter selbst motivieren kann. Des Weiteren kann die Feststellung hilfreich sein, ob betriebliche Instrumente zur Verfügung stehen, die für eine individuelle Motivation des Mitarbeiters förderlich sind.

[...]


1 Vgl. Batz, M. (1996), 10 f.

2 Drumm, H. J. (2007), S. 293.

3 Vgl. Drumm, H. J. (2007), S. 293 f.

4 Vgl. Meffert, H. (1986), S. 115.

5 Das Personalmarketing-Mix-Modell leitet sich vom 4-P-Modell von McCarthy ab, welches erstmals in McCarthy, J. (1960): Basic Marketing: A managerial approach beschrieben wurde.

6 Vgl. John, M. (2007), S. 23 f.

7 Weinert, F. E. (2001), S. 27 f. ; abw. Formatierung im Original.

8 Vgl. Erpenbeck, J. ; v. Rosenstiel, L. (2003), S.16 ; abw. Formatierung im Original.

9 v. Rosenstiel, L. (1975), S. 226.

Details

Seiten
17
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656175858
Dateigröße
498 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v192084
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
Personalmarkeing HRM Personalwirtschaft Kompetenzen Motivation Kompetenzmodell Systemanalyse Tätigkeitsanalyse Anforderungsanalyse Kernkompetenz Kompetenzrad Profil Kompetenzprofil AET Verfahren Kompetenzkatalog Dimensionen marketing employer branding mitarbeiter leadership personalmarkt grid

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