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Von der Industriestadt zur Tourismusmetropole

Standort-Marketing am Beispiel Bilbao

Bachelorarbeit 2011 49 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhalt

Abstract

Abkürzungs- und Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Themenabgrenzung

2. Standort-Marketing in der Theorie
2.1. Abgrenzung des Begriffs „Standort"
2.2. Abgrenzung des Begriffs „Standort-Marketing"
2.3. Standort-Marketing im historischen Überblick
2.4. Anspruchs- und Zielgruppen im Standort-Marketing
2.5. Der Entscheidungsprozess für die Standortwahl
2.6. Grundlagen der strategischen Marktplanung
2.6.1. Private Public Partnerships
2.6.2. Die Standortprüfung
2.6.3. Die Festlegung einer Vision
2.6.4. Strategische Felder und Strategien zur Standortverbesserung
2.6.5. Die Entwicklungeines Aktionsplans
2.6.6. Implementierung und Kontrolle

3. Das Standortimage
3.1. Standorte als Marken
3.2. Gründe für einen Imagewandel
3.3. Die Imagekampagne
3.4. Die Standort-Kommunikation

4. Standort-Marketing in der Praxis - Die Revitalisierung von Bilbao
4.1. Der Auf-und Abstieg von Bilbao - Von der Gründung bis zur Industriekrise
4.2. Der Beginn der Marketingaktivität in Bilbao
4.3. Die Gründung der Planungsgruppe „Bilbao Metropoli-30" (BM-30)
4.4. Die Standortprüfung der BM-
4.5. Die Visionen der BM-30 für Bilbao und die Metropolregion
4.6. Die strategischen Felder und Strategien der BM-
4.7. Der Aktionsplan und die Gründung der BILBAO Ria 2000 (Ria 2000)
4.8. Die Finanzierung der Revitalisierung
4.9. Der„Annual Progress Report"
4.10. Ergebnisse der Marketing- und Revitalisierungsmaßnahmen
4.11. Bilanz der Maßnahmen

5. Konsequenzen für die weitere Standortentwicklung - Der zweite strategische Plan
5.1. „Bilbao: The Strategy 2010"
5.2. Vision und Elemente der „Bilbao: The Strategy 2010"
5.3. Die strategischen Projekte für das neue Jahrtausend

1. Problemstellung und Themenabgrenzung

In den letzten dreißig Jahren hat die Welt eine ungewöhnlich starke Urbanisierung erlebt, die von einem historischen Moment gekennzeichnet wird: Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte leben seit dem Jahr 2006 mehr Menschen in städtischen als in ländlichen Regionen.1 Seitdem leben rund 3,3 Milliarden Menschen mit stetig wachsender Zahl in über 1.400 städtischen Regionen mit mehr als zehntausend Einwohnern. Davon beherbergen vierhundert Regionen mehr als eine Million und 27 Regionen mehr als zehn Millionen Menschen.2

Durch die Deregulierung und Öffnung der globalen Finanz- und Handelsmärkte, sowie die Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sind diese Regionen auf globaler Ebene zusammengewachsen und haben dezentralisierte und spezialisierte ökonomische Märkte hervorgebracht. Die Welt ist zu einem globalen Dorf geworden, in dem Ideen überall und jederzeit verfügbar sind und ein flexibler und dynamischer Fluss von Produkten und Kapital alle Grenzen überschreitet. Insbesondere der Tourismus wird durch immer günstigere Transportkosten im Reisesektor und eine kontinuierlich steigende Zahl von Flugverbindungen begünstigt.3 Weltweite Handels-, Finanz- und Tourismusaktivitäten sind keine Neuheit, haben jedoch durch die Globalisierung an Komplexität und Kosten verloren, sowie an Sicherheit gewonnen. Standorte die früher auf regionaler und nationaler Ebene in Konkurrenz zueinander standen, kämpfen nun auf globaler Ebene um Ressourcen,4 die für wirtschaftlichen Wohlstand, kulturelle Kreativität und politische Macht benötigt werden.5

Diese Standorte müssen dabei Rahmenbedingungen wie hohe Lebensqualität, funktionierende Infrastrukturen, gute Ausbildungsmöglichkeiten, die Anbindung an globale Netzwerke und ein positives Image vorweisen,6 um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.7 Neben den globalen Herausforderungen müssen die Standorte die lokalen ökonomischen, ökologischen und sozialen Ansprüche erfüllen.8

Fast alle Standorte sind dabei mit größeren Problemen konfrontiert, deren Ursache oftmals auf ein Ungleichgewicht zwischen Einnahmen und Ausgaben, problematischen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder die Abwanderung von Kernbranchen zurückzuführen ist.9

Als gutes Beispiel hierfür können die europäischen Hafenstädte, mit ihren charakteristischen Problemen, herangezogen werden. Die Erfindung des Containers und die Computerisierung haben ihre Umschlagstätigkeit homogenisiert und standardisiert, wodurch ganze Berufszweige überflüssig wurden. Für moderne Containerschiffe mit wachsender Ladekapazität und immer mehr Tiefgang, sowie durch stark verringerte Liegezeiten, wurden Standortfaktoren wie Hinterland, Lagegunst, seeschifftiefes Wasser und die Schnelligkeit des Umschlags maßgeblich. Der stadtnahe Hafen, der durch Schleusen, Docks, sowie niedrigen Wasserstand gekennzeichnet war, musste im Zuge der Rationalisierung durch stadtferne Hafenterminals mit riesigen Dispositionsflächen und günstigen Eisenbahn- und Straßenverkehrsanbindungen ersetzt werden. Nicht alle Hafenstädte hatten die Kapazitäten, um den Verlagerungsprozess zu finanzieren und verloren ihren traditionellen Status als Warenumschlags- und Handelsort, sowie als Seehafen- und Industriestandort. Zudem wurden immer Werften aus Kostengründen nach Südostasien verlagert, was in fast allen europäischen Schiffsbaustandorten zu massiven Arbeitsplatzverlusten geführt hat. Auch viele der in Hafennähe angesiedelten, verarbeitenden Industrien sind im Zuge der Globalisierung, aufgrund der günstigeren Operationskosten, in rohstoffreiche Länder, wie Brasilien oder Saudi-Arabien abgewandert.10 Neben diesen spezifischen Problemen von Hafenstädten sind alle Standorte von Konjunkturzyklen betroffen, die wiederkehrende, in ihrer Dauer variierende zyklische Wachstums- und Abstiegsphasen abbilden. Attraktive Standorte mit guten Arbeitsbedingungen und hoher Lebensqualität ziehen automatisch neue Einwohner, Besucher, Geschäfte und Industrien an. Diese Zuwanderung belastet daraufhin die Infrastruktur, führt zu steigenden Immobilienpreisen und strapaziert die Sozialhaushalte, was meist zu Steuererhöhungen und einer Abwanderung in die Außenbezirke führt. Die Standorte verlieren Einnahmen und erforderliche Investitionen in die Infrastruktur oder die Schaffung von finanziellen Vergünstigungen für ansässige Unternehmen müssen reduziert werden. Es kommt zur Stagnation und die Unternehmensgewinne, sowie Steueraufkommen sinken. Arbeitsplätze gehen verloren, Bewohner und Unternehmen wandern ab. Auch das Tourismus- und Tagungsgeschäft bricht ein und die Banken verschärfen ihre Kreditpolitik, wodurch die Zahl der Konkurse steigt. Wachsende Arbeitslosigkeit erhöht die Kriminalität und Kosten für Sozialleistungen. Um die Budgets zu erhalten werden die Steuern angehoben und eine weitere Abwanderung von Ressourcen ist die Folge.11

Außerdem sind Standorte oftmals Krisen durch hohe Kriminalität, Terrorattacken, politischen Unruhen, Naturkatastrophen oder Epidemien ausgesetzt, auf die sie wenig Einfluss haben. Diese Krisen treffen den Standort in der Regel ohne Vorankündigung und ihr Verlauf ist zeitlich meistens unbestimmt. Sie können die Lebensqualität und das Image des Standorts nachhaltig schädigen.12 Andauernde Strukturprobleme und Krisen können auf Dauer das Erscheinungsbild der Standorte prägen: Aufgegebene Läden, Brachflächen und leere Werkshallen, sowie verlassene Kaischuppen, Lagerhäuser, Kräne und Werftanlagen in den Hafenstädten bestimmen dann das Stadtbild. Dennoch verfügen die „kranken" Standorte über ein großes Potenzial. Denn durch die brachgefallenen Hafenareale, Bahnbereiche oder Industriegebiete sind innenstadtnahe Flächenreserven entstanden. Die ungenutzten Flächen bieten mittel- und langfristig große Chancen zur Neunutzung und können durch nachhaltige Infrastrukturmaßnahmen, Wohnungsbau, Freizeit- und Büronutzung revitalisiert werden.13 Vor allem die brachgefallenen Areale in Ufernähe sind ein bevorzugter Stand-, Arbeits-, Wohn-, und Aufenthaltsort der modernen Wissensgesellschaft.14

Geschwächte Standorte reagieren äußerst unterschiedlich auf die neuen Herausforderungen. Manche Städte bleiben durch Führungsschwäche oder infolge Resignation handlungslos. Andere beantragen zusätzliche Fördergelder bei ihren jeweiligen Regierungen, geben Anleihen aus, erhöhen Steuern oder versuchen die Haushaltskosten zu senken. Vor allem die Entlassung städtischer Angestellter und die Privatisierung öffentlicher Dienste ist ein weit verbreitetes Mittel, um kurzfristig Kosten zu sparen. Zusätzlich werden Programme gestartet, um den Tourismus und die Industrie anzulocken. Die Wettbewerbsposition soll dann mit meist kostenaufwendigen Attraktionen verbessert werden, häufig in der Annahme, dass ein etabliertes Erfolgskonzept auf den Standort übertragbar ist. Fußgängerzonen und Einkaufszentren im Stadtkern, Festivals an den Flussufern, der Bau von Sportstadien, Museen oder Tagungszentren gelten dabei als Allheilmittel. Diese Strategien stellen häufig nur Ad-hoc-Aktionen dar, die mehr Kosten verursachen als langfristig Einnahmen zu generieren.15

Oftmals produzieren die Standorte - in der Annahme sie würden Marketing betreiben - eine Fülle von Imagefilmen, Broschüren und Websites, während sie in der Realität nur erfolglose Promotionsprogramme durchführen.16 Ein zielgerichtetes und professionelles Marketing bietet jedoch echte Chancen für die Standorte, ihre Probleme langfristig zu lösen.

In der folgenden Arbeit soll das Standort-Marketing anhand von Theorie und Praxis dargestellt werden, um einen empirischen Vergleich zu ermöglichen. Dazu wird im ersten Teil die Theorie des Standort-Marketings betrachtet und eine Abgrenzung der wesentlichen Begriffe vorgenommen. Ein kurzer historischer Überblick soll die Entwicklung des Standort-Marketings verdeutlichen, um daraufhin auf die Teilgebiete des modernen Standort-Marketings einzugehen. Danach folgen die Definition der Anspruchs- und Zielgruppen, sowie eine Darstellung des Entscheidungsprozesses bei der Standortwahl, um die Nachvollziehbarkeit der Maßnahmen der strategischen Marktplanung zu gewährleisten. Die strategische Marktplanung wird in ihren einzelnen Schritten, von der Gründung der Planungsgruppe bis zur Implementierung und Kontrolle betrachtet. Im letzten theoretischen Teil wird auf das Image von Standorten eingegangen, das den Entscheidungsprozess bei der Standortwahl maßgeblich beeinflusst. Es sei darauf hingewiesen, dass das Standort-Marketing ein langjähriger und komplexer Prozess ist und daher nicht in seiner Gesamtheit und unter Einbeziehung sämtlicher Besonderheiten - vor allem in der differenzierten Zielgruppenansprache - dargestellt werden kann. Der theoretische Teil soll vielmehr die Hintergründe für die Maßnahmen und Aktivitäten des praktischen Beispiels verdeutlichen und die Grundlage für den empirischen Vergleich bilden. Das praktische Beispiel bezieht sich auf die Revitalisierung der spanischen Industrie- und Hafenstadt Bilbao und ihrer Metropolregion. Die Betrachtung der Standort-Marketing-Maßnahmen in Bilbao eignet sich Aufgrund der Vielzahl von Standortproblemen, die diese Region zu Beginn der Marketingaktivitäten hatte. Die spezielle Ausgangssituation, sowie das Bekenntnis der Entscheidungsträger, die Probleme mittels der Erkenntnisse des modernen Standort-Marketings zu lösen, sowie der erfolgreiche Wandel von einer abgewirtschafteten Industrie- und Hafenstadt zu einer modernen Kultur- und Tourismusmetropole machen Bilbao zu einem Paradebeispiel, dass die Anstrengungen ähnlicher Standorte im Marketingprozess würdig vertritt.

Um eine nachvollziehbare Übersicht zu gewährleisten wird der Aufbau des praktischen Abschnitts von der Struktur des theoretischen Teils determiniert. Auch hier sei auf einen rund zwanzigjährigen Marketingprozess hingewiesen, der nicht in allen Einzelheiten dargestellt werden kann.

2. Standort-Marketing in der Theorie

2.1. Abgrenzung des Begriffs „Standort"

Standorte sind geografische Orte der Erstellung und Verwertung von Produkten und Leistungen. Sie werden in der Praxis, aufgrund der institutionellen und verwaltungsrechtlichen Strukturen, auf ihren hoheitsrechtlichen Status hin definiert. Der Begriff Standort trifft auf intrakommunale Strukturen, Kommunen, Städte, Regionen, Subregionen, Länder, Staaten, sowie Länderzusammenschlüsse zu.17 Standorte sind multidimensionale und komplexe Entitäten, die aus verschiedenen Produkten und Dienstleistungen, kombiniert mit physischen Elementen bestehen.18 Diese Merkmale lassen sich in acht verschiedene Standortfaktoren unterteilen, die darüber hinaus weitere Unterpunkte enthalten können:

1. Politik: innere Sicherheit, Steuern, Gesetze, Subventionen
2. Bildung und Forschung: Bildungsinstitute, Forschungsinstitute, Innovationspotential, Qualifikation
3. Lebensqualität: Wohnen und Arbeiten, Freizeit, Familie, Naherholungsgebiete, Umwelt, Sicherheit
4. Wirtschaft: Märkte, Wachstum, Produktivitätsfaktoren, Preisniveau
5. Kultur: Sprache, Werte und Normen, Kultureinrichtungen
6. Infrastruktur: Verkehr, Energie, Einkauf
7. Klima und Geografie: Klima, geografische Lage, Natur
8. Image: Menschen, Region, Geschichte, Branchen, Events, Attraktionen19

„Standortfaktoren können nicht isoliert und unabhängig betrachtet und bewertet werden. Darüber hinaus sind viele Standortfaktoren dynamisch, sie verändern sich im Zeitablauf (z.B. Steuerbelastung, Arbeitskosten)."20

2.2. Abgrenzung des Begriffs „Standort-Marketing"

Marketing ist ein universeller Prozess, der für die Vermarktung von verschiedenen Entitäten, wie Produkten, Dienstleistungen oder Personen, sowie für Standorte angewandt werden kann.21 Die Anwendung des klassischen Marketings auf Standorte kann direkt unter Einbeziehung des Marketing-

Mix, mit den Entscheidungen zur Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik erfolgen22 oder durch eine Adaption, welche die Besonderheiten von Standorten stärker berücksichtigt.23 Grundsätzlich werden beim Standort-Marketing alle Aktivitäten an die Bedürfnisse und Anforderungen der Anspruchs- und Zielgruppen adaptiert, um die sozio-ökonomische Funktionalität des Standorts zu erhöhen.24 Kerngedanke für die Notwendigkeit eines Standort-Marketings ist es, dass die Veränderung eines Standorts schneller erfolgt, als die Fähigkeit des Standorts, darauf zu reagieren. Die Standorte können mit ihren angebotenen Rahmenbedingungen, Produkten und Dienstleistungen schlechter auf die neue Situation reagieren, als Unternehmen, Touristen und Investoren, die bei anhaltenden Problemen schnell den Standort wechseln. Aufgabe des StandortMarketings ist es, die Standorte in dem Veränderungsprozess zu unterstützen, sich anzupassen, Chancen zu ergreifen und die Vitalität des Standorts zu erhalten.25

Maßgeblich hierbei ist die Berücksichtigung von Faktoren, die zu einer Erhöhung der Lebensqualität und der Verbesserung der ökonomischen Entwicklung führen. Eine Verbesserung des Erscheinungsbildes eines Standorts gilt als Schlüssel für den Erfolg der Marketingaktivitäten.26 Dieser Erfolg wird an der Zufriedenheit von Bürgern, Arbeitnehmern und Unternehmen, sowie an der Erfüllung der Erwartungen von Besuchern, neuen Unternehmen und Investoren gemessen.27

2.3. Standort-Marketing im historischen Überblick

Das Prinzip des Standort-Marketings blickt auf eine lange informelle Tradition zurück. Schon vor Jahrhunderten haben Metropolen wie Rom, Paris oder London große Anstrengungen unternommen, um Besucher, Arbeitskräfte, Investoren und Käufer ihrer Produkte und Dienstleistungen anzuwerben und dabei einzigartige Bauten, wie das Kolosseum, den Eiffelturm oder die Tower Bridge geschaffen, um ihre Attraktivität zu erhöhen.28

Erste Strategien, die aus einer Kombination von Marketing- und Öffentlichkeitsarbeit bestanden, wurden Mitte des 19. Jahrhunderts an der amerikanischen Westküste entwickelt, um Menschen von der Ostküste und aus Europa anzusiedeln. Der Standort Westküste wurde dabei mit dem Versprechen auf eigenes Land und der Aussicht auf Wohlstand beworben. Diese Maßnahmen können jedoch nicht direkt als Standort-Marketing bezeichnet werden, sondern haben vielmehr die

Charakteristika der Verkaufsförderung, so dass hier eher von „Place Selling" gesprochen werden sollte.29

Der Grundstein für das heute bekannte Standort-Marketing wurde in den 1930er Jahren in amerikanischen Industriestädten gelegt, als diese Anreize wie Steuererleichterungen und günstige Operationskosten geschaffen haben, um neue Unternehmen, Produktionsstätten und andere Investitionen anzuziehen. In den folgenden vier Jahrzehnten änderte sich diese Methode kaum und endete in einem Wettrüsten zwischen den rivalisierenden Städten.

In den 1970er Jahren stand die Etablierung von Standortfaktoren im Vordergrund, die zu ertragsorientiertem Wachstum führen sollten. Die Infrastruktur wurde verbessert und die internen Märkte, sowie vorhandene Ressourcen wurden stärker berücksichtigt. An Stelle eines einzigen Ziels -dem Anwerben von Unternehmen - waren nun eine ganze Reihe von Zielsetzungen ausschlaggebend, wie der Erhalt von bestehenden Unternehmen, Unternehmensgründungen, Tourismus, Exportförderung und Auslandsinvestitionen.30

Anfang der 1990er Jahre konzentrierten sich die Marketing-Aktivitäten auf das Auffinden von strategischen Nischen, in denen der Standort einzigartige Vorteile für die entsprechenden Zielgruppen anbieten konnte. Diese Ausrichtung des Standort-Marketings wurde in den darauf folgenden Jahren selektiert und verfeinert und ist noch heute gültig. Die Auffassung, dass die Erhöhung der Lebensqualität und eine gut funktionierende Infrastruktur maßgeblich zum Erfolg eines Standorts beitragen, etablierte sich zunehmend.31

In dieser Zeit sind auch die Anfänge des formellen Standort-Marketings zu finden, als verschiedene Autoren die Erkenntnisse des Marketings für Produkte und Dienstleistungen auf Standorte übertrugen.32 Die Akzeptanz der Idee, dass Standorte wie Unternehmen geführt werden müssen, fand dabei immer mehr Zustimmung. Denn auch Standorte müssen Risiken eingehen, Initiative ergreifen und innovativ sein, um ihre Probleme zu lösen.33

2.4. Anspruchs- und Zielgruppen im Standort-Marketing

Im Standort-Marketing werden unterschiedliche Anspruchsgruppen berücksichtigt. Die Anspruchsgruppen lassen sich dabei in die Bereiche Staat, Bürger, Wirtschaft und Organisationen mit ihren jeweiligen spezifischen Untergruppen aufteilen.

Bewohner, sowie ortsansässige Unternehmen und Organisationen haben aufgrund ihrer Verbundenheit mit dem Standort Ansprüche auf dessen räumliche Gestaltung und Entwicklung. Vor allem ansässige, international agierende Unternehmen zeichnen sich durch ihr Beziehungs- und Kundennetzwerk aus und benötigen besondere Zuwendungen und Anreize, um an dem Standort zu bleiben. Sie sind Indikatoren dafür, ob es sich an dem Standort arbeiten und leben lässt und sie sind die besten Botschafter des Standorts. Den Akteuren aus Politik und Wirtschaft, die in dem Standort-Marketing-Prozess involviert sind, kommt eine besondere Bedeutung zu, denn sie sind Anspruchsgruppe und Vermarkter zugleich.34

Da das Standort-Marketing dafür Sorge tragen muss, dass genügend Einnahmen generiert werden, stellen Steuerzahlende eine primäre Zielgruppe dar.35 Steuerzahlende sind vor allem die Bewohner und Arbeitnehmer, sowie Wirtschaft und Industrie. Eine weitere Zielgruppe sind Besucher, die bei ihrem Aufenthalt Geld für Essen und Übernachtung oder den Kauf einheimischer Produkte oder Dienstleistungen ausgeben. Besucher können Geschäftsleute oder Privatbesucher sein. Geschäftsleute besuchen den Standort um etwas zu verkaufen oder zu kaufen, um Geschäfts- oder Tagungstermine wahrzunehmen, zu investieren oder eine Betriebsstätte zu besichtigen. Private Besucher hingegen sind meist Touristen die den Standort besichtigen oder Privatpersonen, die Freunde oder Familienangehörige besuchen. Die letzte Zielgruppe wird von den Exportmärkten dargestellt. Exportmärkte sind Käufer von Produkten und Dienstleistungen, die an einem Standort hergestellt werden. Besonders Stadtstaaten, wie Singapur oder Monaco sind auf ihre Exportmärkte angewiesen, da ihnen oftmals die Ressourcen fehlen, um sich selbst zu versorgen.36 Standorte mit einem guten Produktimage haben dabei einen Wettbewerbsvorteil, da sie mit guter Qualität oder einzigartigen Merkmalen assoziiert werden. So fällt es italienischen Exporteuren von Schuhen oder schweizer Uhrenherstellern nicht schwer, ihre Produkte zu vermarkten. Hier spricht man vom „Country-of-Origin-Effekt", der den Einfluss des Images eines Standorts auf die Wahrnehmung eines Produkts oder einer Dienstleitung beschreibt.37

[...]


1 Vgl. Soja, Edward/Kanai, Miguel (2007): The Urbanization ofthe World. In: Burdett, Ricky/Sudjic Deyan (Hg.): The Endless City. London, S.54

2 Vgl. Wendell Cox Consultancy (2011): Demographia World Urban Areas: 7th Annual Edition. URL: http://demographia.com/db-worldua.pdf, S.13ff (Stand: 15.07.2011)

3 Vgl. Bilbao Metropoli-30 (2000): Bilbao 2010. Reflections on Strategy. URL: http://www.bm30.es/plan/Bilbao2010-StrategicReflection.pdf, S.2 (Stand: 15.07.2011)

4 Vgl. Avraham, Eli/Ketter, Eran (2008): Media Strategies for Marketing Places in Crisis: Improving the Image of Cities, Countries and Tourist Destinations. Oxford, S.3

5 Vgl. Edward et al. (2007), S.54

6 Bilbaos Imagewandel37

6.1. Determinanten für den Imagewandel..37

6.2. Der Markenaufbau mit den Instrumenten Logo und Slogan38

6.3. Die Standort-Kommunikation von Bilbao40

7 Zusammenfassung.41

8 Quellenverzeichnis.43

9 Vgl. Kotler, Philip/Haider, Donald/Rein, Irving (1994): Standort-Marketing: Wie Städte, Regionen und Länder gezielt Investitionen, Industrien und Tourismus anziehen. Düsseldorf et al., S.13f

10 Vgl. Schubert, Dirk (2007): Hafen- und Uferzonen im Wandel: Analyse und Planungen zur Revitalisierung der Waterfront in Hafenstädten. 3. Aufl. Berlin, S.21f

11 Vgl. Kotler et al. (1994), S.17ff

12 Vgl. Avraham et al. (2008), S.80f

13 Vgl. Schubert (2007), S.7

14 Vgl. Falk, Nicholas (2007): Städtische Uferbereiche - Lehren für eine erfolgreiche Erneuerung. In: Schubert, Dirk (Hg): Hafen- und Uferzonen im Wandel: Analyse und Planungen zur Revitalisierung der Waterfront in Hafenstädten. 3. Aufl. Berlin, S.72

15 Vgl. Kotler et al. (1994), S.29f

16 Vgl. Seisdedos, Gildo (2006): State of the Art of City Marketing in European Cities, 42nd IsoCaRP Congress 2006. URL: http://www.isocarp.net/Data/case_studies/858.pdfhttp://www.isocarp.net/Data/case_studies/858.pdf, S.1 (Stand: 15.07.2011)

17 Vgl. Balderjahn, Ingo (2000): Standortmarketing. Stuttgart, S.1f

18 Vgl. Moilanen, Teemu/ Rainisto, Seppo (2009): How to Brand Nations, Cities and Destinations: A Planning Book for Place Branding. Hampshire et al., S.19

19 Vgl. Balderjahn, Ingo (2000), S.62

20 Balderjahn, Ingo (2000), S.3

21 Vgl. Kotler, Philip (2009): Foreword. In: Moilanen, Teemu/ Rainisto, Seppo (Hg): How to Brand Nations, Cities and Destinations: A Planning Book for Place Branding. Hampshire et al., S.viii

22 Vgl. Gubler, Robert E./Möller, Christian (2006): Standortmarketing: Konzeption, Organisation und Umsetzung. Bern, S.96

23 Vgl. Seisdedos (2006), S.3

24 Vgl. Avraham et al. (2008), S.6

25 Vgl. Kotler et al. (1994), S.33

26 Vgl. Avraham et al. (2008), S.6

27 Vgl. Kotler et al. (1994), S.33

28 Vgl. Kotler (2009), S.viii

29 Vgl. Moilanen et al. (2009), S.4

30 Vgl. Kotler et al. (1994), S.105f

31 Vgl. Moilanen et al. (2009), S.5

32 Vgl. Kotler (2009), S.viii

33 Vgl. Seisdedos (2006), S.2

34 Vgl. Gubler et al. (2006), S.44

35 Vgl. Gubler et al. (2006), S.56

36 Vgl. Kotler et al. (1994), S.43ff

37 Vgl. Anholt, Simon (2007): Competitive Identity: The New Brand Management for Nations, Cities and Regions, Hampshire etal.S.9

Details

Seiten
49
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656177333
ISBN (Buch)
9783656178286
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v192024
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin – Wirtschaftskommunikation
Note
2,0
Schlagworte
Standortmarketing Stadtmarketing Kulturmarketing Tourismusmarketing Guggenheim-Museum Bilbao Bilbao-Effekt Guggenheim-Effekt

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Titel: Von der Industriestadt zur Tourismusmetropole