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Personalentwicklungs-Bedarfsanalyse in einem Dienstleistungsunternehmen

Diplomarbeit 2003 162 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 DER BEGRIFF DER PERSONALENTWICKLUNG

3 SYSTEMBESTANDTEILE DER PERSONALENTWICKLUNG
3.1 Planung
3.2 Verschiedene Ansätze der Ermittlung des Personalentwicklungs-Bedarfs
3.3 Instrumente der Personalentwicklungs-Bedarfsermittlung
3.4 Entwicklung des Personalentwicklungs-Konzepts
3.5 Kontrolle der Personalentwicklung

4 DIE BEDEUTUNG DER PERSONALENTWICKLUNG FÜR UNTERNEHMEN
4.1 Gründe für den Bedeutungszuwachs der Personalentwicklung
4.2 Managementstrategien im Wandel

5 ANFORDERUNGEN DER PERSONALENTWICKLUNG AN MITARBEITER
5.1 Qualifikationsanforderungen
5.2 Schlüsselqualifikationen nach Mertens
5.3 Sechs Dimensionen von Qualifikation
5.4 Veränderte Anforderungen an die Unternehmen

6 PROBLEME UND SCHWIERIGKEITEN PERSONALENTWICKLUNG
6.1 Defizite in der Planung der Personalentwicklung
6.1.1 Konzeptlosigkeit der Personalentwicklung in der Praxis
6.1.2 Defizite in der Personalentwicklungs-Bedarfsermittlung
6.1.3 Reaktives Vorgehen bei der Personalentwicklungs-Planung
6.1.4 Defizite im Durchsetzungsvermögen von Personalentwicklungs- Verantwortlichen
6.1.5 Transparenz des Personalentwicklungs-Angebots
6.2 Defizite in der Gestaltung bzw. Durchführung von Personalentwicklungs-Maßnahmen
6.2.1 Zielgruppen der Personalentwicklung
6.2.2 Vom Unternehmen gewollte Beeinflussung der Mitarbeiter durch Personalentwicklung
6.2.3 Fehlende Verbindung zwischen Arbeit und Lernen bei Personalentwicklungs-Maßnahmen
6.2.4 Umsetzungsprobleme und Barrieren im operativen Geschäft
6.3 Probleme im Bereich der Umsetzung und der Kontrolle von Personalentwicklung
6.3.1 Problematik der Übertragung des Gelernten auf den Arbeitsalltag
6.3.2 Vorhandene Defizite im Bereich der Kontrolle von Personalentwicklungs-Maßnahmen

7 Zwischenfazit

8 PERSONALENTWICKLUNG IM UNTERNEHMEN CONTROL MANAGEMENT GMBH & CO. KG
8.1 Vorstellung des Unternehmens CONTROL risk management GmbH & Co. KG
8.2 Tätigkeitsfelder des Unternehmens CONTROL risk management GmbH & Co. KG
8.3 Organisation des Unternehmens
8.4 Personalstruktur

9 METHODIK
9.1 Erhebungsverfahren
9.1.1 Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung
9.1.2 Phase 1: Durchführung eines Pre-Tests
9.1.3 Phase 2: Befragung der Mitarbeiter
9.2 Grundlage der teilstandardisierten Interviews
9.3 Ziele der Befragung
9.4 Aufbereitung der Daten
9.5 Strukturierung der Inhalte

10 AUSWERTUNG DER LEITFADEN-INTERVIEWS
10.1 Allgemeine Fragen
10.1.1 Persönliche Daten
10.1.2 Einarbeitung
10.1.3 Verantwortungsbewusstsein/ Arbeitsbelastung
10.1.4 Verbundenheit mit dem Unternehmen
10.2 Personalentwicklung
10.2.1 Motivation der Mitarbeiter
10.2.2 Wissensbedarfe aus Sicht der MA im jeweiligen Arbeitsbereich
10.2.3 Wissensbedarfe persönlicher Art aus Sicht der MA
10.2.4 Wissensbedarfe der ihnen unterstellten MA aus Sicht der MA
10.2.5 Integration der Personalentwicklung in den Arbeitsalltag
10.2.6 Zufriedenheit mit Personalentwicklungs-Maßnahmen
10.3 Vorgesetztenverhalten/Beziehung der Führungskräfte zu den Arbeitnehmern
10.3.1 Fachkompetenz
10.3.2 Soziale Kompetenz
10.3.3 Führungsverhalten
10.3.4 Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens

11 INTERPRETATION DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE

12. RÉSUMÉE

13 AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„ Die Notwendigkeit der Entscheidung reicht weiter als die Fähigkeit zum Erkennen. “

Immanuel Kant

Ein systematisches Personalmanagement ist in Anbetracht der vielfältigen in der täglichen Praxis zu erlebenden Veränderungen von wachsender Bedeutung. In diesem Zusammenhang gewinnt gerade der Bereich der Personalentwicklung1 im Unternehmen an strategischer Bedeutung. Eine Zukunftssicherung der Unternehmen ist nur durch einen kontinuierlichen und systematischen Aufbau von PE möglich. Im Unternehmen muss neben der fachlichen Qualifikation ein umfassender Denk- und Entwicklungsprozess im betrieblichen Geschehen in Gang gesetzt werden, um veraltete Denkstrukturen aufzubrechen und den Weg für ein strategisch erfolgreiches Handeln zu ebnen.

Die PE setzt an der Qualifikation der Mitarbeiter2 an und ist seit Jahren als bedeutender Erfolgsfaktor erkannt worden. Von besonderer Bedeutung sind der Erhalt und der Ausbau dieser Wettbewerbsfähigkeit. Und gerade für ein Dienstleistungsunternehmen ist dieser Aspekt zu einem beträchtlichen Teil davon abhängig, wie gut die MA qualifiziert sind.

Die PE im Unternehmen ist oftmals wenig transparent für den Betrachter. Deshalb wird im Rahmen dieser Arbeit eine Untersuchung des aktuellen Status quo der PE in einem Dienstleistungsunternehmen durchgeführt. Besonderer Bedeutung fällt in diesen Unternehmen der Qualifizierung des Personals zu.3 Dadurch, dass der MA in direktem Kontakt mit dem Kunden steht, ist eine Trennung zwischen der Dienstleistung und der Aktivität der MA nicht möglich.4 Wenn also der den Anforderungen des externen Kunden nicht gerecht wird, dann kann es die Dienstleistung auch nicht. Ausgangspunkt für eine integrierte und systematische PE ist die Qualifikation der MA als „ bedeutendes qualitatives Leistungspotenzial “5.

Im ersten Kapitel erfolgt zunächst eine Auseinandersetzung mit dem Begriff der PE. Daran anschließend werden die Bestandteile der PE, die Planung, Durchführung und die Kontrolle von PE dargestellt. Da sich das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf die Planung der PE und insbesondere auf die PE-Bedarfsanalyse bezieht, wird dieser Bestandteil sehr ausführlich behandelt. Die PE ist von enormer Bedeutung für Unternehmen. Gründe für die zunehmende Wichtigkeit dieses Themas werden im Kapitel vier aufgezeigt. Sicherlich ist mit der steigenden Bedeutung der PE auch auf Seiten der MA von einer Veränderung der Anforderungen auszugehen. Ausführlich behandelt wird dieses im daran anschließenden Kapitel. Die Umsetzung der PE im Unternehmen stößt in vielen Bereichen auf seine Grenzen. Die hieraus sich ergebenden Probleme und Schwierigkeiten der PE werden in Kapitel sechs behandelt. Nach einem kurzen Zwischenfazit in Hinblick auf den theoretischen Teil schließt sich die Untersuchung des Unternehmens CONTROL risk management GmbH & Co. KG an. Nach der Vorstellung des Unternehmens wird ausführlich das Vorgehen bei der Befragung der MA im Unternehmen in Hinblick auf die PE erläutert. Die Auswertung der Daten sowie eine Interpretation der Ergebnisse erfolgt im Anschluss daran. Außerdem werden noch Empfehlungen für die Erstellung eines PE- Konzeptes gegeben.

2 Der Begriff der Personalentwicklung

Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht versucht, für den Begriff der Personalentwicklung eine umfassende und absolute Definition zu bestimmen. Vielmehr besteht der Anspruch darin, den mittlerweile in vielen Unternehmen auch als Modewort verwandten Begriff der PE soweit zu deuten, dass er für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit ein grundlegendes Verständnis legt. Hinter dem Begriff soll ein grobes Verständnis davon stehen, womit wir esüberhaupt zu tun haben. Deshalb schließt sich eine Betrachtung der Herkunft des Begriffs PE und der bisher aufgestellten Definitionen an.

Der Begriff der Personalentwicklung wiederfährt in der vorherrschenden Literatur ein sehr breites Spektrum an unterschiedlichen Definitionen. Um den vielschichtigen Begriff etwas besser fassen zu können, wird in Anlehnung an Breisig kurz auf den Ursprung des Begriffs eingegangen.6 Der im angloamerikanischen Sprachgebrauch verbreitete Begriff des „ Management Development “ zielt auf die Weiterqualifizierung der Führungskräfte. Dieser Begriff wurde durch eine Verallgemeinerung bzw. Ausweitung auf alle Arbeitnehmer zum Begriff des „ Personnel Development “. Der im deutschen Sprachgebrauch erstmals in der Nachkriegszeit gebrauchte Begriff der PE stellt die wörtliche Übersetzung dieses Begriffes dar und zielt folglich auf die Entwicklung des Personals. Neuberger gibt eine noch feinere Unterscheidung zwischen den im Amerikanischen gebräuchlichen Begriffen des „ Personal Development “ und des „ Personnel Development “, wobei der letztere auf die bereits erwähnte Entwicklung des Personals zielt und damit mein Bezugspunkt ist.7 Das „ Personal Development “ hingegen strebt nach Neuberger eine „ personale Entwicklung “ mit dem Ziel der „ Humanisierung “ an.8

PE spielte eine immer größer werdende Rolle bei betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen.9 Angemerkt sei an dieser Stelle, dass der vielfach verwandte Begriff der Weiterbildung in erweiterter Form von einigen Autoren äquivalent zur PE gesehen wird. Dies gibt bereits einen ersten Eindruck von der Vielfalt der Sichtweisen der Autoren in der Literatur. Die Tatsache, dass der schwer fassbare Begriff der PE umschrieben wird mit einem seinerseits nicht klar abgegrenzten Begriff der Weiterbildung verdeutlicht die resultierende Unschärfe des Begriffs der PE. Für die Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen der PE sei an dieser Stelle auf eine Aufstellung von Neuberger verwiesen.10 Eine Übersicht neueren Datums unterschiedlicher Definitionen findet sich bei Becker wieder.11 Er versucht in seinen Ausführungen, die vorherrschenden Definitionen in verschiedene Kategorien zu unterteilen. Demnach ist die Vielzahl von Definitionen damit zu erklären, dass der Begriff der PE jeweils aus verschiedenen Blickwinkeln und daraus resultierenden Ansätzen betrachtet wird.

Angesichts der bereits erwähnten Komplexität des Begriffs und den damit einhergehenden unterschiedlichen Forschungsansätzen sei an dieser Stelle auf eine kurze und prägnante Definition der PE verwiesen. Es handelt sich um den häufig in der Fachliteratur12 angeführten Ansatz von Mentzel aus dem Jahre 1989, wonach PE als „[...] Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen, beruflichen und Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persö nlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln. “

Als grundlegende Definition der PE soll jedoch der folgende Ansatz zählen, da in ihm eine detailliertere Betrachtung der verschiedenen Dimensionen der PE geschieht. Er gibt ein grundlegendes Verständnis für den Begriff der PE. In Anlehnung an Breisig wird der Begriff der PE aus Gründen der Operationalisierung auf vier elementare Kriterien bzw. Eigenschaften heraus definiert.13 Demnach ist PE zunächst einmal „ betrieblich “ und „ instrumentell-zielgerichtet “. Dahinter verbirgt sich die Sicht, dass unter dem Begriff der PE ausschließlich betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen zu sehen sind. Dies setzt implizit voraus, dass das Unternehmen eben solche Maßnahmen vorsieht und entsprechend auch die Kosten dafürübernimmt. Anders hingegen ist die Charakterisierung der PE bei Neuberger, der davon ausgeht, dass PE u.a. mit der Ausweitung des „ Arbeits-Vermö gens “ einhergeht und damit auf eine potentielle Arbeitsleistung zielt.14 Breisig unterstreicht hingegen die Beschränkung auf den jeweiligen Betrieb und hebt weiterhin den instrumentell-zielgerichteten Charakter der PE hervor.15 Das Kriterium der „ Zielgerichtetheit “ schließt unmittelbar an den zuvor beschriebenen Zusammenhang zwischen den Qualifizierungsmaßnahmen und der betrieblichen Arbeit an. Betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen sollen den Schwerpunkt auf die zu verfolgenden betrieblichen Ziele legen, d.h. wichtig ist die Verfolgung betrieblicher und nicht individueller PE-Ziele. Die Mitarbeiterziele können zwar durch Qualifizierungsmaßnahmen ebenso angestrebt werden, letztlich jedoch stehen die betrieblichen Zieleüber denen der Mitarbeiter.

Ein zweites Charakteristikum beschäftigt sich mit den verschiedenen Stufen von Qualifizierung, welche sich aufgrund von neueren Ansätzen des Managements ergeben. Neben der Qualifizierung des einzelnen Mitarbeiters geht es auch verstärkt um Lernprozesse in sogenannten Teams sowie in ganzen Bereichen einer Organisation. Diese weiteren Qualifizierungsebenen werden zusammengefasst unter dem Begriff der „ kollektiven Lernprozesse “. Wie bereits oben erläutert fallen darunter die Teamentwicklung und die Organisationsentwicklung. Die Aussage, dass PE in den neueren Konzepten verhaltensbezogen umgesetzt werden soll, stellt mithin keine neue Sichtweise dar. Dahinter verbirgt sich die Erkenntnis, das die PE nicht nur die Qualifizierung des Mitarbeiters erhöht, sondern gleichzeitig sein gesamtes Verhalten innerhalb des Betriebs verändert. Neben der Vermittlung von Methoden- und Fachkompetenz spielt der Versuch des Unternehmens, seine eigenen Vorstellungen, Werte und Orientierungen auf den Mitarbeiter zuübertragen, eine wichtige Rolle. Dieses wird mit dem Begriff des „ heimlichen Lehrplans “ beschreiben. Es wird versucht, den MA dazu zu bewegen, dass er sich mit dem Unternehmen und seinen Vorstellungen identifiziert. Die Folge ist idealerweise die Motivation, aus der eigenen „ beeinflusst en“ Überzeugung heraus die erworbenen Qualifikationen auch auf den Arbeitsplatz zuübertragen. Der Mitarbeiter verinnerlicht die Werte undüberträgt sie auf sich und seine Arbeit. Damit ergibt sich die Situation, dass er seine Arbeit so verrichtet, wie es vom Unternehmen gewünscht ist. Diese Beeinflussung des aus der Sicht des Unternehmens post- tayloristischen Arbeiters bezeichnet Breisig als „ mittransportierten Bestandteil der PE “.16

Der verhaltensbezogene Aspekt schlägt sich in der für die Unternehmen von steigender Bedeutung gewordenen Unternehmenskultur wieder.17 Es schließt unmittelbar an der zuvor erläuterten post-tayloristischen Sichtweise des Unternehmens an. Der Auftrag der PE besteht in den Augen der Unternehmen häufig darin, die Werte und Normen so weiterzugeben, dass die Unternehmenskultur für alle transparent wird.

Dieser Ansatz zielt darauf, dass die Mitarbeiter, welche betrieblich weiterqualifiziert werden, letztlich erst durch eine tiefergehende Motivation das Erlernte ins tägliche Arbeitsgeschehen einbringen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei dem Versuch der Definition von PE ist der Anspruch eines Systemcharakters. Breisig weist darauf hin, dass im betrieblichen Alltag die Systematik von PE nur schwer nachzuvollziehen ist. Jedoch sollte es sich bei der PE in einem Unternehmen idealerweise „[...] um einen Komplex zusammengehö render und aufeinander bezogener Elemente [handeln], wobei durch die innere Ordnung die Zielorientierung und Planm äß igkeit des Gesamtkomplexes gewährleistet werden “ sollen.18 Infolgedessen ergibt sich für die PE ein Komplex von drei Teilsystemen, welche allgemein unter der Planung, der Durchführung und der Kontrolle bzw. Evaluation bekannt sind. Die Planung besteht aus dem Schritt der Ermittlung eines Personalentwicklungsbedarfs (PE- Bedarfs) und daraufhin aufbauend die Erarbeitung eines passenden Personalentwicklungskonzeptes (PE-Konzept). Unter der Durchführung versteht man die verschieden Maßnahmen der PE. Der Begriff der Kontrolle bzw. Evaluation steht für eine Überprüfung des Ergebnisses der vorangegangenen Schritte. Ausführlich behandelt werden die einzelnen Bestandteile der PE im Kapitel drei. Insbesondere der erste Schritt im Bereich der Planung, die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs wird noch eingehender betrachtet.

3 Systembestandteile der Personalentwicklung

PE sollte wie im vorigen Kapitel erörtert einen „Systemcharakter“ aufweisen. Genauer gesprochen sollte die PE aus einem Gefüge von Elementen bestehen, welche gut aufeinander abgestimmt und geordnet sind. Und eben dieses Charakteristikum von PE wird im folgenden näher untersucht.

Es werden die einzelnen Systemkomponenten der Planung, der Durchführung und der Evaluation erläutert. Die Wichtigkeit des guten Zusammenspiels der Elemente wird in Kapitel sechs deutlich, wenn die Probleme und Schwierigkeiten der PE angesprochen werden. Häufig ist ein Defizit in der Planung und/oder in der Kontrolle von PE Auslöser für Probleme.

3.1 Planung

Der Teilbereich der Planung umfasst in Anlehnung an Breisig eine Vielzahl von unterschiedlichen Komponenten.19 Eine grobe Unterteilung geschieht bei der Betrachtung der Ermittlung des PE-Bedarfs und des Erarbeitens eines PE-Konzepts. Um einen Eindruck davon zu erlangen, welche die zentrale Frage bei der Bestimmung des PE-Bedarfs ist, folgt zunächst eine Erläuterung eben dieser Problematik. Ein Überblicküber Konzepte von Bedarfsermittlung und die zum Einsatz kommenden Instrumente bei der Bestimmung des Bedarfs schließt sich an.

Eine PE-Bedarfsermittlung ist in der Tat eine Aufgabe, welche von vielen Seiten und aufgrund sehr unterschiedlicher Probleme nicht leicht zu bewältigen ist. Ein Grund für diese Situation liegt in der Problematik, dass bereits ein Vergleich von Qualifikationen der Mitarbeiter mit den Stellenanforderungen in der aktuellen Situation eine hohe Anforderung stellt. Noch schwieriger gestaltet sich die Lage bei einer Prognose für die zukünftigen Bedarfe. Hier spielt die Unsicherheit der aufgestellten Vorhersagen hinsichtlich der Entwicklung einen weiteren Hemmnisfaktor dar.

Bei der Ermittlung des PE-Bedarfs werden die Fragen nach dem Wer und Wohin der Entwicklung aufgeworfen. In der Literatur findet man auf diese Fragen vielfach die Antwort, dass der Bedarf ermittelt wird durch bloßen Abgleich der Anforderungen an den Arbeitsplatz (Soll) mit den vorhanden Qualifikationen des Mitarbeiters (Ist). Ein Bedarf ergibt sich damit dann, wenn es zu einer Abweichung der beiden Werte kommt.

Bei der Betrachtung der Bedingungen für das Anwenden dieser Methode wird deutlich, dass damit Probleme vorprogrammiert sind. So gibt Berthel als Voraussetzung für die Ermittlung des Bedarfs folgende Punkte an:

- „ Kenntnis der Aufgaben- und Stellenveränderungen (Inhalte der Organisations-, Stellenplanung),
- Kenntnis der Stellenanforderungen und ihrer Veränderungen,
- Kenntnisse der Mitarbeiter-Qualifikationen und ihrer voraussichtlichen Entwicklungen,
- Kenntnisse der Entwicklungsbedürftigkeit der Mitarbeiter. “ 20

Lediglich bei Vorliegen dieser Informationen kommt die Anwendung dieser Methode in Betracht. Es wird deutlich, dass diese Informationen nur schwerlich vollständig vorliegen, eine Vergleichbarkeit scheint mitunter kaum möglich.

Breisig stellt fest, dass bisher keine allgemein anerkannte und gültige Methode der Bedarfsermittlung von PE vorliegt.21 Für die beschriebene Methode des Abgleichs von Soll und Ist gibt es bisher keine Instrumente bzw. eine mögliche Systematik der Erfassung. Aufgrund der angeführten Problematik der Schwierigkeit der Prognose der zukünftigen Entwicklung ist eine Bedarfsermittlung sehr schwierig und stellt mitunter die zentrale Problematik für viele Unternehmen dar. Wie noch im Kapitel sechs näher ausgeführt werden wird, steht in vielen Unternehmen keine systematische Bedarfsermittlung auf dem Plan. Diese Tatsache ist zunächst unabhängig von der Schwierigkeit der Bedarfsermittlung zu sehen, vielleicht jedoch stellt gerade diese Problematik für Unternehmen einen Hindernisgrund für das konzeptionelle Erarbeiten eines PE-Konzeptes dar. Diese These soll an dieser Stelle so stehen bleiben, eine Erläuterung und eine ausführliche Beschäftigung mit den Problemen und Schwierigkeiten der PE findet sich im Kapitel sechs wieder.

Eingehender beschäftigt sich Breisig mit der Frage nach der Objektivität von Bedarfen.22 Verschiedene Einflussfaktoren haben Anteil an der Ermittlung eines Bedarfs. So spielen in diesem Zusammenhang unterschiedliche Bräuche und Gewohnheiten eine gewichtige Rolle. Die Illusion, dass die Methode des Soll-Ist-Abgleichs auf einem rein technischen Verfahren begründet ist, wird entzaubert, wenn man sich die vielen verschiedenen Faktoren genauer ansieht, die das betriebliche Geschehen bestimmen. So verfügen die Mitarbeiterüber sehr begrenzte Möglichkeiten der Bestimmung von PE-Bedarfen. Zumeist sind die Bedarfe jedoch von hierarchisch höher gelegenen Ebenen oktroyiert oder werden durch die Personalabteilung ermittelt. Die Berücksichtigung der von der PE erfassten Mitarbeiter, ihrer Vorstellungen und Anregungen geschieht in der Praxis nicht immer. Idealerweise sollten alle Hierarchieebenen in die Findung eines Bedarfs involviert sein. Erstrebenswert und mitunter auch in einigen Konzepten wiederfindbar ist die Einbeziehung der Mitarbeiter selbst, da sie diejenigen sind, dieüber Detailwissen hinsichtlich ihrer täglichen Arbeitsvorgänge und der geforderten Leistungen sowieüber Wissen und Erfahrungen bezüglich sich verändernder Anforderungen verfügen. Festzuhalten ist schließlich auch noch, dass gerade die unterschiedlichen Antriebskräfte und Intentionen der Mitarbeiter einen zentralen Aspekt darstellen und somit in die Erstellung eines Konzeptes einbezogen werden sollen.

3.2 Verschiedene Ansätze der Ermittlung des Personalentwicklungs-Bedarfs

Interessant bei der Frage nach der Bestimmung des Bedarfs an PE ist der Aspekt der zur Verfügung stehenden Instrumente.23 Die Unternehmen verfolgen ihre eigenen Interessen und entsprechend wird der Bedarf in einigen Unternehmen sehr kurzfristig erhoben. In anderen Betrieben hingegen geschieht die Ermittlung des Bedarfs zentral, in wieder anderen spontan und ungeplant. Wie also wird der PE-Bedarf im Unternehmen entwickelt? In der Arbeit von Latniak/Pekruhl sind insgesamt drei Kategorien unterschiedlicher Konzeptionen hinsichtlich ihres Planungshorizontes und der verfolgten Strategie von PE näher erläutert und anhand des folgenden Schaubilds dargestellt.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Drei Typen von PE-Strategien, Quelle: Institut Arbeit und Technik (IAT), Gelsenkirchen Infolge der unterschiedlichen Konzepte kann jeweils auf die im

Unternehmen verfolgte Strategie im Bereich PE und Qualifizierung geschlossen werden. Bei der reaktiven PE erfolgt eine Qualifizierung erst dann, wenn es betrieblich absolut notwendig ist, d.h. bei akuten Problemen. Charakteristisch für ein solches Vorgehen sind ungeplante, kurzfristig angelegte Qualifizierungsmaßnahmen, die dann eingesetzt werden, wenn keine Alternativen zu der Qualifizierung der Mitarbeiter mehr bestehen. Etwas umgangssprachlicher wertet Breisig ein solches Verhalten von Unternehmen als „ Strategie “ des „ Durchwurstelns “.25 Im Rahmen dieser verfolgten Strategie erfolgt kein Einbezug der Mitarbeiterinteressen, im Vordergrund steht das reibungslose und schnelle Fortgeschehen der betrieblichen Abläufe. Eine systematische Ermittlung des PE-Bedarfs wird keineswegs erfolgen. Dieses kurzfristige und planlose Konzept von PE schlägt sich, in Anlehnung an Latniak/Pekruhl, auch auf die Vorgehensweise in anderen Teilbereichen des Unternehmens nieder.

Charakteristisch für das Konzept der eingeschränkt planenden PE ist die Ableitung eines PE-Bedarfs aus „ [...] absehbaren, meist aber technisch bedingten Erfordernissen. “26 Im Gegensatz zur vorigen reaktiven PE werden die Mitarbeiter bei Vorliegen neuer technischer Entwicklungen mittels einer Schulung durch den Hersteller einer neuen Maschine auf die veränderte Handhabung eingewiesen. Mitunter wird sogar auf

Mitarbeiterbedürfnisse und Anregungen eingegangen, eine

Mitbestimmung bei der Ermittlung des PE-Bedarfs jedoch bleibt ihnen verweigert. Diese Strategie von PE-Bedarfsermittlung wird in einer Vielzahl von Unternehmen verfolgt, wobei der Planungshorizont immer noch sehr kurzfristig angelegt ist.

Die dritte Form der PE basiert auf einem ganzheitlichen Ansatz. Berücksichtigt werden in dieser Konzeption die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Ermittlung des PE-Bedarfs erfolgt systematisch und in regelmäßigen Abständen unter Zuhilfenahme von gezielt eingesetzten Instrumenten. Diese vorausschauende und strategisch angelegte PE-Bedarfsermittlung setzt den Grundstein für eine auf einen langen Planungshorizont und systematisch angelegte PE-Planung. Sie ermöglicht weiterhin eine gute Abstimmung mit anderen Unternehmensbereichen der Planung.

Eine Kategorisierung von verschiedenen Ansätzen zur Bestimmung des PE-Bedarfs gibt Faulstich in seinen Ausführungen.27 Er unterscheidet vier verschiedene Modelle der Bedarfsermittlung. Bei der „ marktorientierten “ Ermittlung handelt es sich um das sich am Angebot orientierende Vorgehen. Ein Bedarf wird in den Bereichen gesehen, die aktuell von Anbietern von Qualifizierungsmaßnahmen auch angepriesen werden. In diesem Konzept fehlt jegliche Planung und jeglicher Ansatz von Langfristigkeit der Maßnahmen.

Ein weiteres Modell stellt die technizistische Sichtweise dar. Hierbei handelt es sich um den Ansatz, dass aufgrund technischer Veränderungen die Anforderungen an den Stelleninhaber verändert sind und entsprechend angepasst werden durch Schulungen. Diese Methode ist zu sehen in Verbindung mit der bereits beschriebenen eingeschränkt planenden PE nach Latniak/Pekruhl.

Faulstich führt neben den erwähnten Modellen noch das dezionistische Bedarfsmodell. Dieses stellt nach Meinung des Autors eine Umkehrung des technizistischen Modells dar, indem es auf ein „ potentialorientiertes Lernen “ abzielt. Hinter dem vierten Modell verbirgt sich die „ pragmatische “ Ermittlung des Bedarfs. In diesem Kontext wird ein Bedarf durch das Zusammenspiel aller betrieblichen Akteure erstellt, eine Mitwirkung der Mitarbeiter ist angestrebt. Durch das Zulassen von Diskussionen innerhalb des Betriebes und auch mit Hilfe des Zusammenspiels gesellschaftlicher Prozesse eröffnet sich der Bedarf. Die verschiedenen Interessen der Beschäftigten und der Unternehmen müssen in Einklang gebracht werden. Hinzu kommt die Berücksichtigung der nicht immer mit den bereits genannten Gruppenübereinstimmenden Motive der Gesellschaft. Bei Betrachtung der sehr unterschiedlichen Interessenlage der an der Bedarfsermittlung Beteiligten wird die Komplexität des Unterfangens deutlich. Es gibt einerseits Übereinstimmungen, andererseits aber auch divergierende Motive hinsichtlich des angestrebten Ziels. Bei der Bedarfsermittlung auf strategischer Ebene ergibt sich gemäß Stiefel häufig die Problematik, dass die Unternehmen nicht unterscheiden zwischen sofort zu bearbeitenden Schwachstellen und solchen, mit denen die Unternehmung durchaus weiter bestehen kann.28 Er geht davon aus, dass häufig die Bedarfsermittlung in den Unternehmen zu sehr technisch ausgerichtet ist und zudem ein Mangel an der konzeptionellen Erarbeitung einer Bedarfsermittlung besteht.

3.3 Instrumente der Personalentwicklungs- Bedarfsermittlung

In diesem Abschnitt wird in Anlehnung an Breisig auf die direkte Verknüpfung zwischen den vorgestellten Konzepten der Bedarfsermittlung und den angewandten Instrumenten eingegangen.29

So lässt das Wissenüber die verwandten Instrumente Rückschlüsse auf die vom Unternehmen eingesetzte Strategie zu. Wenn ein Unternehmen die Instrumente gezielt und systematisch anwendet und dieses mit aller Strenge durchsetzt, wird von strategischer PE-Bedarfsermittlung gesprochen. Worum handelt es sich bei den Instrumenten der Bedarfsermittlung? Diese Frage ist bereits im Abschnitt 3.1.2 aufgegriffen worden. In Anbetracht der dort dargestellten Problematik steht für die Feststellung des Bedarfs kein Set an Instrumenten zur Verfügung, welches eine erfolgreiche Ermittlung garantiert. Eine Erläuterung der aktiven Methoden zur Ermittlung des PE-Bedarfs erfolgt im weiteren Verlauf dieses Abschnitts. Wichtig bei der Ermittlung ist das Anstreben einer langfristigen, gezielten und systematischen Erfassung und der unbedingten Berücksichtigung der Akteure im Unternehmen, insbesondere der betroffenen Mitarbeiter.

Ausschlaggebend für die Strategieorientierung der PE ist neben den erwähnten Eigenschaften insbesondere die Frage nach den Akteuren bei der Bedarfsermittlung. Hierbei stellt die Integration der Betroffenen in den Prozess der Bedarfsermittlung einen entscheidenden Aspekt dar. Der Einbezug der Mitarbeiter ist zwingend, um zu einer systematischen und mit langem Planungshorizont versehenen PE-Bedarfsermittlung zu gelangen.

Somit liegt folglich der Schwerpunkt der Betrachtung auf dem Einbezug der Mitarbeiter in Verbindung mit einer strategischen Auswahl und Anwendung der Instrumente. Ein Vorgehen in Anlehnung an bereits beschriebene Verfahren zur Ermittlung des Bedarfs durch bloßen Abgleich von Soll-Ist berücksichtigt keine Potentiale der Mitarbeiter. So unterstreicht Neuberger, dass die Betroffenen bei der Ermittlung des sich in gewisser Weise „ automatisch “ ergebenden Bedarfs außen vor bleiben.30 Ihre Interessen und Motive finden hierbei keine Beachtung. In dieser Form der Feststellung des PE-Bedarfs liegt ein Problem darin begründet, dass zwar Bedarf erkannt ist, jedoch Unklarheitüber die tatsächlich notwendigen Qualifikationen herrscht. Er stellt z.B. die Frage: „ Was braucht jemand für einen bevorstehenden Auslandseinsatz? “31 Hieran wird deutlich, dassüber die fachlichen Qualifikationen hinaus Anforderungen an den MA bestehen, welche nur schwer definierbar sind. Für einen angestrebten Auslandseinsatz ist neben der fachlichen auch interkulturelle Kompetenz gefordert, welche nur schwer zu umschreiben und zu definieren ist.

Um zu einer den Interessen der Mitarbeiter gerechten Feststellung des PE-Bedarfs zu gelangen ist nach Breisig der Einsatz der sogenannten „ aktiven Methoden “ notwendig.32 Ein Vorteil dieser Methoden besteht darin, dass die Betroffenen direktüber das ihrem Arbeitsplatz eigene Wissen undüber entsprechende Erfahrungswerte verfügen. Die Berücksichtigung dieses „ Insiderwissens “ trägt zumindest zum Teil dazu bei, dass die Bedarfe im Gegensatz zu den oben beschriebenen Problemen der Erfassung des spezifischen Bedarfs besser ermittelt werden können. Es wird nicht mehr an allgemeinen Anforderungen gearbeitet, sondern die Bedarfe werden greifbarer und näher spezifizierbar sein.

Weiterhin gibt Breisig eine Auswahl aus dem mannigfaltigen in der betrieblichen Praxis vorzufindenden Methoden der aktiven Beteiligung der Betroffenen. Hierbei variiert der Grad der intensiven Berücksichtigung der Interessen und des Wissens der Mitarbeiter stark. Eine erste und im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch eingehender zu betrachtende Methode ist die der Mitarbeiterbefragung. Die Befragung erfolgt entweder auf der Grundlage von Fragebögen mit vorgegebenem Beantwortungsschemata oder aber mittels einer Liste von Fragen. Auch offene Fragen eignen sich für diese Methode. Durch die Befragung der Mitarbeiter wird beabsichtigt, dass einerseits die individuellen Interessen und Vorstellungen in Hinblick auf die PE in Erfahrung gebracht werden. Andererseits besteht die Möglichkeit der Ermittlung von Lücken bzw. Abweichungen zwischen den Qualifikationen und Anforderungen. Bei der Anwendung dieser Methode ergibt sich allerdings die Gefahr, dass die Fragen vielfach nicht auf die spezifischen Anforderungen und Gegebenheiten der einzelnen Arbeitsplätze abgestimmt sind. Weitere Kritikpunkte an dieser Methode liegen in der häufig schlechten Beachtung der Methodik, die Gefahr von Fehldeutungen sowie die Lenkung der Befragung durch Antwortvorgaben. Jedoch sieht Breisig in der Ausübung dieser Methode einen ersten wenn auch kleinen Schritt auf dem Weg zur Einbeziehung der Mitarbeiter in die PE-Bedarfsermittlung.

Das Herausarbeiten von Problemen oder auftretenden Schwachstellen in Hinblick auf den konkreten Arbeitsplatz eines Mitarbeiters durch ein Gespräch zwischen Mitarbeiter und PE-Experten stellt ein weiteres Instrument dar. Mittels dieser sog. Critical-Incident-Methode (CIT) wird auf einen bestehenden Bedarf aufmerksam gemacht und entsprechend ermittelt.

Die Abfrage von Stärken und Schwächen der MA im Arbeitsalltag kann durch ein Mitarbeitergespräch erfolgen. Auch hierbei eröffnet sich die Möglichkeit des direkten Einbezugs der betroffenen MA. In der Abbildung 2 werden die Inhalte und die Ziele von solchen Mitarbeitergesprächen in einem Überblick dargestellt. Bei diesen Förderungs- oder auch Entwicklungsgesprächen steht die Personalbeurteilung im Vordergrund des Geschehens. Die im Rahmen dieses Gesprächs freigelegten Defizite bzw. Problemstellen in den Aufgaben lassen jedoch auch direkt auf zu behebende PE-Bedarfe schließen. Die Gespräche sind so angelegt, dass beide Parteien, d.h. der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter möglichst offenüber ihre individuellen Sichtweisen reden können. Wichtig ist dabei, dass eine gegenseitige Gleichbehandlung erfolgt. Obwohl diese Gespräche ursprünglich lediglich eine neue Form der Beurteilung darstellen sollten, scheint es mitunter geradezu naheliegend, aus den aufgedeckten Schwachstellen direkt den PE-Bedarf zu ermitteln und gleichzeitig die bestehenden Missstände an entsprechende Bereiche weiterleiten. Die anschließende direkte Umsetzung von Maßnahmen setzt dann unmittelbar an dem bestehenden Problem an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalentwicklungs-orientierte Inhalte und Ziele von Mitarbeitergesprächen Quelle: In Anlehnung an Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 1992, S. 335.

Weitere Ansätze zur aktiven Bedarfsermittlung bestehen in den sog. moderierten Gruppengesprächen. Die Beteiligung der Mitarbeiter spielt u.a. in Zirkel-Konzepten eine wichtige Rolle. Hierbei werden bei der Bedarfsermittlung die Interessen und Wünsche der Mitarbeiter als Basis gesehen. Praxisbeispiele für die Ermittlung des Bedarfs innerhalb einer Lernstatt33 auf der Basis eines einfach strukturierten Bottom-up-Ansatzes geben Latniak/Pekruhl.34

Die bisher aufgeführten Methoden zielen auf die Partizipation der Mitarbeiter ab und sind folglich aus ihrer Sicht die relevantesten Ansätze. Es werden jedoch noch einige weitere in der Literatur vertretene Ansätze aufgeführt.

Berthel beschreibt ein Verfahren zur Beobachtung des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz.35 Hierbei unterscheidet er zwischen der Beobachtung in „ Originalsituationen “ und jener in „ Sondersituationen “. Bei der ersten Variante handelt es sich um eine genaue und dauerhafte Betrachtung des Verhaltens am Arbeitsplatz. Hinter dem zweiten Verfahren verbirgt sich die von einer nicht direkt involvierten Person durchgeführte Beobachtung des Mitarbeiters bspw. in einer Prüfungssituation oder in Rollenspielen. In dieser Form der Beobachtung des Verhaltens des Mitarbeiters besteht allerdings die Gefahr, dass eine Befangenheit der zu Beobachtenden hervorgerufen wird infolge der künstlichen Situation. Ein Verhalten ihrerseits kann geprägt sein durch die vorweg zurechtgelegte Strategie zur Beeinflussung des Beobachters. Beide Formen der Verhaltensbeobachtung können wichtige zusätzliche Informationenüber die tatsächlich vorhandene Qualifikation des Mitarbeiters geben, wenn die Beobachter selbst hinreichend mit den verrichtenden Tätigkeiten wohlbekannt sind.36 Andernfalls kann die Beobachtung zu Fehlvorstellungen des „ richtigen Musterverhaltens “ seitens der Beobachter führen und damit zu nicht angemessenen Qualifikationsanforderungen. Breisig merkt hierzu an, dass dieses Verfahren vielfach dazu verwandt wird, um in Anlehnung an die zu erbringende Leistung ein angemessenes Entgelt für die Mitarbeiter zu ermitteln.37 Es trägt also zur Definition von sogenannten Leistungsnormen bei.

Ein weiteres Instrument zur Ermittlung des PE-Bedarf eines Unternehmens eröffnet sich in dem Assessment Center (AC)Verfahren. Eine umfangreiche Betrachtung dieses Verfahrens findet sich bei Breisig.38 Im AC wird das Verhalten der Mitarbeiter von qualifizierten und entsprechend eingewiesenen Beobachtern studiert, um auf Entwicklungsbedarfe schließen zu können. Die zu Beobachtenden können im Rahmen dieses Verfahrens bereits auf die zukünftigen Anforderungen hin getestet werden.39 Die Mitarbeiter werden mit künftigen konkreten Situationen an ihrem Arbeitsplatz konfrontiert und ihr Verhalten entsprechend bewertet. Auf eine ausführliche kritische Auseinandersetzung mit dieser Methode soll an dieser Stelle verzichtet werden, lediglich ein paar grundlegende Aspekte werden kurz angesprochen. So stellt der hohe Aufwand des Aufbaus und der Ausführung eines AC vielfach ein Hindernis für die Anwendung eben dieser dar.40 Des weiteren kann nur jeweils eine geringe Anzahl von Mitarbeitern daran teilnehmen. Jedoch liegt in diesem Instrument ein guter Ansatz für die Auswahl und die Entwicklung von potentiellen Führungskräften.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Ermittlung des PE-Bedarfs eine Aufgabe ist, welche im Bereich des Personalwesens einen hohen Stellenwert einnimmt. Um zu einem tatsächlichen Bedarf zu gelangen, benötigt man einen an den jeweiligen betriebsspezifischen Gegebenheiten ausgerichteten Einsatz des geeigneten Instrumentariums. Dabei gibt es kein „ Patentrezept “ für den Erfolg des jeweiligen Ansatzes. Da es bei dieser beschwerlichen Aufgabe darauf ankommt, letztlich zu einem akzeptablen und für alle tragfähigen Ergebnis zu gelangen, ist eine systematische und bedachte Vorgehensweise zwingend. Die Aufgabe mag von ihrem Ausmaß und Anspruch her mitunter abschreckend wirken, trotzdem ist sie für das Unternehmen von weitreichender Bedeutung. Der Einsatz von Instrumenten in mehr oder minder sporadischer Art und Weise führt zu einem unsystematischen und unreflektierten Ansatz. Diese Vorgehensweise verdankt nicht den Begriff eines Konzeptes. Hierfür ist eine systematische und schlüssige Betrachtung notwendig. Der Aspekt der langfristigen Betrachtung spielt hierbei eine entscheidende Rolle.

Was genau sich hinter der Aufstellung eines PE-Konzeptes verbirgt, soll im nächsten Kapitel erläutert werden. Der Schritt zur Erstellung gehört rein formell in den Bereich der Planung und wird nun eingehender beleuchtet.

Die Betrachtung dieses Bausteins der Planung erfolgt jedoch nicht in allen Einzelheiten. Der Schwerpunkt liegt auf den bereits gegebenen Ausführungen zur Ermittlung des PE-Bedarfs, da dieser die Grundlage für den empirischen Teil dieser Arbeit legt.

3.4 Entwicklung des Personalentwicklungs-Konzepts

Innerhalb des Bereichs der Planung fällt dem Schritt zur Erstellung eines umsetzbaren Konzeptes große Bedeutung zu.41 Auf der Basis der Bedarfsermittlung schließen sich weitere Planungsaufgaben an, die dann ein zusammenhängendes Geflecht von Komponenten ergeben. Die Bedeutung des Systemcharakters von PE wurde bereits im zweiten Kapitel dargelegt. Bei der Aufstellung eines PE-Konzepts muss eine grundlegende Analyse der erwünschten Ziele und der dafür notwendigen Mittel erfolgen. Nur durch eine entsprechend gute Begleitung der einzelnen Schritte der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung kann es zu einer erfolgreichen PE-Konzeption führen. Hierbei spielen die Berücksichtigung von vergangenen, gegenwartsbezogenen und künftigen Daten für die Planung eine wichtige Rolle. Durch eine eingehende Analyse des vorliegenden Datenmaterials und durch die Vorwegnahme der künftigen Entwicklung in Form von Prognosen wird der Grundstein für eine systematische PE-Konzeption gelegt. Weiterhin sollten die erarbeiteten Grundsätze des entwickelten Konzepts niedergeschrieben werden, um so einerseits die Planung innerhalb des Unternehmens publik zu machen. Andererseits eröffnet die Fixierung und Verbreitung der entwickelten Grundsätze dem Unternehmen die Möglichkeit, die PE als relevanten Unternehmensbestandteil auch nach außen hin zu präsentieren. Mit der Schaffung eines festgeschriebenen Konzepts werden im Unternehmen gewisse Verbindlichkeiten geschaffen. Die Träger der PE werden dargestellt, das System der PE verliert die Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Wenn eine PE-Planung aufgestellt wurde, so besitzt auch der Betriebsrat eine bessere Ausgangslage für das Vertreten der Arbeitnehmerinteressen. Insgesamt eröffnet die Entwicklung eines systematisch erstellten Konzepts im Unternehmen eine Verbindlichkeit und gibt verschiedenen Akteuren mehr Sicherheit im Umgang mit dem PE-System. Zu erwähnen sei noch, dass dieser Planungsschritt sowohl unter didaktisch-pädagogischen als auch unter Kosten-Nutzen-Aspekten geschieht. Hinter der Didaktik verbirgt sich die Theorie des Lernens und Lehrens, wobei der Einsatz pädagogischer Ansätze vorgesehen ist. Die verschiedenen Schritte der Maßnahmen werden in pädagogischer Art und Weise vollzogen. Die Kostenanalyse gibt die betriebswirtschaftliche Seite wieder. Obschon die PE als Investition ins Humankapital gesehen wird, erfolgt eine Ermittlung der tatsächlichen Kosten von PE. Es sei noch erwähnt, dass unterschieden wird zwischen indirekten Kosten (z.B. Ausfall der Arbeitszeit) und direkten Kosten (z.B. Honorare für Trainer), Personal- und Sachkosten sowie Kosten für interne und externe Maßnahmen. Die Personalkosten werden wiederum differenziert nach haupt- und nebenamtlichem Personal. Der Aspekt der Kosten für interne Maßnahmen muss im Unternehmen selbst genau definiert werden. Eine Ermittlung und Überwachung der Kosten erfolgt in der Regel nur in größeren Unternehmen, da diese bedingt durch die Größe des Unternehmens bereits eine Kategorisierung von Kosten vornehmen. Da diese beiden Aspekte nicht immer miteinander in Einklang zu bringen sind, besteht die Möglichkeit der Rivalität untereinander. Einerseits sollen die PE-Maßnahmen unter Kostengesichtspunkten günstig, andererseits sollen sie aber vom didaktischen Anspruch her gut sein.

Nach der ausführlichen Auseinandersetzung mit den Planungsaspekten schließt sich im folgenden Kapitel eine Betrachtung der Bewertung von PE an.

3.5 Kontrolle der Personalentwicklung

Mit dem Begriff der Evaluation wird die Kontrolle der PE-Maßnahmen zumeist umschrieben.42 In der entsprechenden Fachliteratur werden synonym Begriffe wie Effizienzprüfung oder sogar PE-Controlling verwandt.43 Da jedoch die Bedeutung und nicht der Begriff an sich eine wichtige Grundlage für das Verständnis der Kontrolle von PE darstellt, sei an dieser Stelle eine Definition von Nork angeführt. Demnach bedeutet Evaluation: „ [...] die Bestimmung eines Wertes; d.h. auf Weiterbildungsmaßnahmen angewendet, dass die Auswirkungen der Weiterbildungspolitik und -maßnahmen sowohl auf die Teilnehmer/innen als auch auf die Organisation in Bezug auf die Ziele, die sie zu erreichen versuchen, untersucht und auf die Ergebnisse anhand der vorher festgelegten Ziele und Kriterien bewertet werden “ .44

Innerhalb der verschiedenen Ziele der Bewertung von PE spielt die sogenannte „ Legitimationsfunktion “ der Evaluation in Anlehnung an Conradi eine wichtige Rolle.45 Diese Funktion von Evaluation spiegelt den Sachverhalt wieder, dass eine Rechtfertigung der durchgeführten Maßnahmen zu erfolgen hat. Die Umsetzung des Gelernten spielt dabei genauso eine Rolle wie das Nachweisen des Lernfortschritts. Die PE- Abteilung im Unternehmen muss den Erfolg der Maßnahmen nachweisen, um auch ein Stück vom Budget zu erhalten.46 Da die Schwierigkeit besteht, Erfolge wie erhöhte Motivation etc. nur schwer nachweisen zu können, wird die Erfolgsdarstellung häufig heruntergebrochen auf Zahlen, welche dann Aussagekraft besitzen. Die Evaluation von PE stellt ein wichtiges Element im System der PE dar. Durch die Kontrolle wird die Möglichkeit des Lernens und des Abändern von Verhaltensweisen auf dieser Grundlage möglich. Diese Feedback-Funktion ist wesentlich im Zusammenhang mit dieser Komponente von PE. Weiterhin werden die beiden bereits im Kapitel drei erläuterten verschiedenen Ansätze bezüglich der Planung der PE im Rahmen der Evaluation kontrolliert. Die Überprüfung dieser Aspekte ist schwierig, sowohl inökonomischer als auch in pädagogischer Hinsicht. Die in der Praxis verwandte Kontrolle geschieht häufig dadurch, dass im Anschluss an ein Seminar von den Teilnehmern ein Fragebogen auszufüllen ist. Dadurch werden die Teilnehmer vielmehr abgeschreckt, da sie sich an schulische Situationen erinnern und automatisch unter Druck geraten. Für die Bewertung von PE- Maßnahmen steht eine Auswahl an verschiedenen Instrumenten zur Verfügung. So findet sich bei Berthel ein Überblick unterschiedlicher Instrumente von der Beobachtung der Maßnahme bis hin zur Analyse von Statistiken und Kennziffern.47

Diese Vielzahl von Verwendungsmöglichkeiten ist Breisig zufolge jedoch nicht vollständig auf die Praxisübertragbar.48 Er geht davon aus, dass den strukturierten Befragungen durchaus das größte Gewicht beigemessen werden sollte. Auch die bereits angeführten Instrumente der Durchführung von Tests und Prüfungen spielen eine wichtige Rolle in der PE-Praxis. Dem Instrument der Personalbeurteilung zur Evaluation von PE-Maßnahmen fällt bisher kaum Bedeutung zu, trägt vielleicht aber in Zukunft durch die Entwicklung von veränderten Beurteilungsverfahren zu einer stärkeren Verzahnung zwischen PE und der Beurteilung von Mitarbeitern bei.

4 Die Bedeutung der Personalentwicklung für Unternehmen

Die Thematik der PE findet sich in unzähligen Fachbüchern und Fachzeitschriften wieder. Diese Vielzahl von Veröffentlichungen gibt bereits einen ersten Anhaltspunkt dafür, dass PE für viele Wissenschaftler, aber auch Praktiker von zunehmender Bedeutung ist. In diesem Kapitel sollen Gründe dafür aufgezeigt werden, warum PE ein so populäres und nach wie vor aktuelles Thema ist. Es wird dabei auf die Bedeutung der PE insbesondere für die Unternehmen eingegangen. Mit den Auswirkungen der gestiegenen Bedeutung der PE auf die MA erfolgt eine Auseinandersetzung im fünften Kapitel.

4.1 Gründe für den Bedeutungszuwachs der Personalentwicklung

Der Faktor PE wird als Schlüssel dafür gesehen, dass Unternehmen sich in der zunehmenden Globalisierung und Erhöhung des Konkurrenzdrucks am Markt behaupten können.49 Er stellt dieser Annahme zufolge einen Wettbewerbsvorteil für diejenigen Unternehmen dar, die PE konzeptionell erarbeiten und systematisch umsetzen. Grundlage hierfür liegt in einem System von Elementen der PE, welches im dritten Kapitel ausführlich dargestellt wurde. Zur Untermauerung der Theseüber die zunehmende Bedeutung werden viele verschiedene Begründungen angeführt. So ist der Bedarf an PE aus betriebs- und volkswirtschaftlichen Gründen momentan stark ansteigend, vielfach wird sogar die Erfordernis nach PE von „ allen Kräften der Gesellschaft “ angeführt.

Weiterhin stellt PE für die Mitarbeiter eine Notwendigkeit dar, um ihren Beruf auch zukünftig ausüben zu können. Die Sichtweise der Unternehmen von PE als Investition muss fest verankert sein. Erwünscht ist eine gute und systematische Planung von PE sowie damit verbunden die Systematik und Strategie der PE in der Umsetzung des erarbeiteten Konzepts. Der Zusammenhang zwischen PE und dem Einsatz neuer Technologien muss genauso gesehen werden wie jener zwischen Personalführung und PE. Wichtig ist auch zu beachten, dass PE sich nicht auf die fachliche Qualifizierung der Mitarbeiter beschränkt, sondern darüber hinausgehende Qualifikationen ausbaut. Obschon an den eben aufgezählten Thesen die Bedeutung von PE deutlich geworden ist, orientieren sich die Unternehmen in der Praxis nicht an systematischer PE. Es werden Breisig zufolge kaum Konzepte entwickelt, die den Titel einer konzeptionellen Arbeit verdienen. Vielfach rücken rein technische und instrumentelle Aspekte in den Vordergrund des betrieblichen Geschehens. Ganz frei nach dem Motto: „ Der Bedarf ist erkannt, und es wird von allen Akteuren schon das Richtige unternommen. “50 Eine Darlegung von auftauchenden Problemen und sich ergebenden Gegensätzen geschieht zumeist nicht. Diese Kritik des sorglosen Umgangs mit PE wird jedoch in einigen Veröffentlichungen widerlegt. Beispielsweise umschreiben Laske/Gorbach PE als „ Spannungsfeld “.51 Breisig führt an, dass bereits bei der Bestimmung des Bedarfs Probleme entstehen, da es keine klaren und präzise bestimmten Rahmenbedingungen dafür gibt.52 Insgesamt besteht eine undurchsichtige Relation zwischen PE und den sie beeinflussenden Faktoren. Eine eindeutige Bestimmung des Bedarfs stellt daher hohe Anforderungen an die Unternehmen, insbesondere angesichts der Tatsache der Komplexität der Umweltbedingungen des Unternehmens. Trotzdem sind einige bemerkenswerte Punkte anzubringen, welche die zunehmende Bedeutung von PE unterstreichen. Ein zentraler Aspekt für die Zunahme von PE in den Unternehmen besteht in der wachsenden „ Dynamik auf den Märkten “ .

Die weltweite Situation der Unternehmen auf den Märkten hat sich grundlegend verändert. So spielen immer kürzer werdende Produktlebenszyklen genauso eine Rolle wie das veränderte Konsumentenverhalten. Die Unternehmen müssen insgesamt flexibel agieren und sich den Kundenwünschen anpassen, und eben diese Flexibilität muss sich im Verhalten der Mitarbeiter zu den Kunden widerspiegeln. Angesichts dieser Anforderung wird eine Qualifikation des Personals unumgänglich und stellt entscheidende Weichen für eine Behauptung des Unternehmens am Markt. Wichtig erscheint auch die immer wieder auftauchende Frage nach dem Standortfaktor und der damit verbundenen Qualifikation der Menschen. In einer Volkswirtschaft, in welcher ein hohes Bildungsniveau herrscht, kann dies als entscheidender Vorteil gegenüber anderen weniger gebildeten Ländern gelten. Gerade infolge der zunehmenden Globalisierung spielt dieser Aspekt eine gewichtige Rolle im Vergleich der Innovationsfähigkeit. Sicherlich liegt in dem Zuwachs des Einsatzes sogenannter neuer Technologien und Techniken auch ein Grund für den Anstieg von PE-Aktivitäten. Bevor es zum tatsächlichen Gebrauch der Technologien kommt, müssen die Mitarbeiter entsprechend eingewiesen und geschult werden. Gerade die Qualifikationsanpassung ermöglicht erst den breiten Einsatz und sollte daher als wichtige Maßnahme von den Unternehmen erkannt werden. Denn letztlich kommt es in der heutigen Zeit darauf an, den Menschen mitsamt der Qualifikationen so zu fördern, dass er motiviert seine Arbeit verrichtet und Raum für die Umsetzung eigener kreativer Potentiale erhält. Diese Schwerpunktsetzung findet sich in vielen aktuellen Ansätzen wie etwa dem Human Resources Management wieder und legt den Grundstein für Innovationsfähigkeit und Flexibilität auf dem internationalen Sektor. Auf die Auswirkungen durch neue Managementansätze auf die PE wird im nächsten Abschnitt näher eingegangen. Dabei wird die Bedeutung des Menschen als Ressource diskutiert.

4.2 Managementstrategien im Wandel

Die Beteiligung der Mitarbeiter an Veränderungen ist Voraussetzung, um nicht am Mitarbeiter vorbei zu entscheiden.53 Es soll ihm so das Gefühl vermittelt werden, dass er im Zentrum des betrieblichen Geschehens steht. Diese idealtypische Annahme des Menschen im Mittelpunkt des Unternehmens wird mitunter jedoch nur nach außen propagiert, aber nicht tatsächlich umgesetzt. Häufig wird der Mitarbeiter durch die Phrase, er sei im Zentrum des Geschehens, lediglich weiter in den Leistungsdruck gedrängt. Doch lässt sich im Zuge der sich entwickelnden neuen Managementansätze ein Wandel verspüren, bei dem der Mensch als Erfolgsfaktor des Unternehmens gesehen wird. Er bringt hohe Potentiale mit sich, die für das Unternehmen den Wettbewerbsvorteil hervorbringen können. Umgesetzt werden muss diese Erkenntnis allerdings durch eine angemessene Verwertung der entsprechenden Ressourcen. Und dieses ist in der betrieblichen Praxis bisher nur begrenzt zu beobachten. Doch zweifellos bleibt die Annahme des Menschen als aktive Ressource keine bloße These, sie gibt einen möglichen zukünftigen Weg für die Personalarbeit in Unternehmen vor. Für das Erkennen und Verwerten der Mitarbeiterpotentiale sprechen vielschichtige Gründe, welche im folgenden dargelegt werden sollen. Anzumerken sei an dieser Stelle, dass im vierten Kapitel bereits Gründe für einen Bedeutungszuwachs der PE erläutert wurden. Dies wird weiter vertieft, da die beschriebenen Globalisierungseffekte einen unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmen haben. Der wachsende Druck ergibt sich aufgrund der hohen Dynamik auf den Märkten, der Notwendigkeit von Innovationen und Flexibilisierungen. Weiterhin vollzieht sich eine langsame Veränderung vom vormals herrschenden Prinzip von Befehl und Gehorsam hin zu einer aufgeschlossenen, mitdenkenden Arbeitnehmerschaft. Dies könnte sich in

der Einführung eines kooperativen Führungsstils wiederspiegeln.54 Durch eine Nichtakzeptanz von starren Hierarchien wandelt sich die Vorstellung von Organisationen hin zur Forderung nach anspruchsvoller Arbeit. Das Bildes vom Arbeiter als funktionierendes Glied einer Organisation schwindet dahin. Einhergehend mit diesem Wandel findet sich in der Praxis eine Vielzahl von neuen Begriffen wie etwa der der Unternehmenskultur. Hierdurch wird versucht, dem Mitarbeiter eine engere Bindung zum Unternehmen zu ermöglichen.

Die Bemühungen auf Seiten der Unternehmen sind vielfältig. So werden mit ähnlichen Zielen sogenannte „ betriebliche Sozialtechniken “ verstärkt eingesetzt.55 Hierunter fallen Beschwerdeprogramme oder aber auch teilautonome Gruppen. Eine stärkere Gewichtung und gleichzeitige Aufwertung der Personalabteilung vollzieht sich u.a. in Unternehmen, in denen Bestrebungen für einen internen Arbeitsmarkt mit dem Ziel der langfristigen Betriebszugehörigkeit wiederzufinden sind. Der Versuch, Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen zu bilden, zielt ebenfalls in die Richtung der langfristigen Investition in das Humankapital. Im Bereich der Arbeitsorganisation gibt es Bestrebungen, bei den Mitarbeitern etwa durch Projektgruppen eine Steigerung der Motivation zu erreichen und ihnen gleichzeitig die Möglichkeit zu eröffnen, kreative Fähigkeiten zur Geltung zu bringen. Eine wichtige Rolle spielen im Rahmen der Veränderungen im Unternehmen die Verfahren zur Beurteilung und zur Auswahl von Personal.

An die Tendenzen im Rahmen der neueren Managementansätze muss allerdings kritisch herangegangen werde. Durch die Hervorhebung des internen Arbeitsmarktes kommt es unter Umständen zu einer Aufspaltung des Personals in einerseits eine für das Unternehmen betriebswirtschaftlich wichtige Stammbelegschaft, die mit dem zunehmenden Leistungsdruck zurecht kommen muss. Andererseits verbleibt die Randbelegschaft, welcheüber einen unsicheren Arbeitsplatz verfügt und für das Unternehmen keine besondere Bedeutung hat. In dieser zuletzt angeführten Gruppe sieht das Unternehmen keinen großen Nutzen und ermöglicht ihnen daher kaum an Formen der Beteiligung am Unternehmen teilzunehmen. Aus Sicht der Randbelegschaft stellt diese Tendenz zur Spaltung natürlich eine Gefahr dar. Weiterhin konfrontiert mit der allseits verwandten Formel des „ lebenslangen Lernen “ werden alle Mitarbeiter in einen Zwang zur Qualifikation hineingedrängt. Eine Sicherung des Arbeitsplatzes scheint nur möglich durch die Bereitschaft, sich entsprechend zu qualifizieren. Die Aussage, dass die einmal in der Berufsausbildung erworbene Kompetenz für das gesamte Arbeitsleben genügt, scheint wiederlegt. Trotz dieser negativen Aspekte der Neuerungen lässt sich dem ganzen auch einige positive Punkte abgewinnen. Wichtig für die Arbeitnehmer ist der Anreiz, durch Weiterqualifikation einerseits im Unternehmen aber auch privat neue Kompetenzen einsetzen zu können, andererseits führt eine gute Qualifikation zu einer Steigerung des Wertes der Arbeitsleistung. Die Mitarbeiter sind also qualifiziert, sie erhöhen dadurch ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt und steigern ihr Einkommen. Unter Vorbehalt des Zugangs zu PE-Maßnahmen für alle Beschäftigtengruppen ist dieser Aspekt positiv für die Arbeitnehmer. Weiterhin ergibt sich durch die aus der PE resultierenden qualifizierten Vorgesetzten für die Untergebenen ein neues Bild der Führung. Durch einen allmählichen Übergang zur Beteiligung der Arbeitnehmer an Entscheidungen wird ein Miteinanderarbeiten gefördert. Das Arbeitsklima wird nicht mehr länger von autoritärer Führung geprägt sein.

Grundlage für ein funktionierendes PE-System ist die bereits mehrfach erwähnte systematische und konzeptionelle Arbeit, die damit verbunden ist. Nur durch den systematischen Einsatz wird die Möglichkeit gegeben, den Arbeitnehmer in den Mittelpunkt des betrieblichen Geschehens zu rücken und ihn als aktive Ressource zu betrachten und entsprechend zu agieren.

Mentzel geht davon aus, dass die Gründe für einen Bedeutungszuwachs der PE zu einem großen Teil auch für die gestiegene Wertschätzung der Personalarbeit insgesamt zu sehen sind.56 Je nach Perspektive des Betrachters werden unterschiedliche Aspekte akzentuiert. Ein Grund liegt in der veränderten Bedürfnisstruktur des Personals. Es hat sich eine Entwicklung vollzogen von der vormals herrschenden Befriedigung der materiellen Bedürfnisse hin zur Stufe der Selbstverwirklichung.57 Die Mitarbeiter wollen mit Aufgaben betraut werden, die ihnen mehr Verantwortung einräumen und infolgedessen ihre höheren Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung erfüllen. Ein weiterer wichtiger Aspekt beschreibt die Ausweitung der Mitbestimmung der Mitarbeiter insbesondere anhand von zunehmenden Mitspracherechten. Im Zuge der Demokratisierung haben die Mitarbeiter die Nutzung ihrer Rechte verstärkt wahrgenommen und auch umgesetzt. Die Stärkung der Rolle des Arbeitnehmers hat sich gewandelt durch Gesetzesänderungen im Tarifvertragsrecht und im Arbeitsrecht allgemein. Eine Ausweitung des Mitspracherechts des Betriebsrats bei der Personalplanung hat die Position der Mitarbeiter verstärkt. Auch die Gesellschaft spielt eine Rolle bei der gestiegenen Bedeutung der PE. Durch die Verfolgung der Entwicklungen im Unternehmen gerade im personellen Bereich ergeben sich Neuerungen in der Darstellung nach außen. Personalarbeit wird mit kritischem Auge beobachtet. Die Entwicklungen in den Unternehmen zu sinkenden Arbeitszeiten bei gleichzeitigem Anstieg der Kosten des Personals fordern zum Handeln auf. Deutlich wird dabei, dass ein möglichst optimaler Einsatz der Ressourcen wichtig für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens ist.

[...]


1 Im folgenden wird der Begriff der Personalentwicklung mit PE abgekürzt.

2 In dieser Arbeit gelten Personen- und Funktionsbezeichnungen jeweils in weiblicher und männlicher Form.

3 Vgl. Becker, F./Günther, S.: Personalentwicklung als Führungsaufgabe in Dienstleistungsunternehmen, 2001, S. 753f.

4 Vgl. Berry, L.L./Parasuraman, A.: Dienstleistungsmarketing fängt beim Kunden an, 1999, S. 69-92.

5 Vgl. Becker, F.G.: Personalentwicklung als Ansatzpunkt für ein qualitatives Kapazitätsmanagement, 1997, S. 81-110.

6 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 43f.

7 Vgl. Neuberger, O.: Personalentwicklung, 1991, S. 8f.

8 Vgl. dazu ausführlicher Neuberger, O.: Personalentwicklung, 1991, S. 8. Er stellt diese beiden unterschiedlichen Begriffe ausführlich dar und diskutiert im Anschluss die verschiedenen Bedeutungen.

9 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 43.

10 Vgl. Neuberger, O.: Personalentwicklung, 1991, S. 4f.

11 Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, 2002, S.5.

12 So gehen z.B. Sauerwald, U.: Planung des Personalenwicklungsbedarfs, 1995, S. 7ff. und auch Gonschorrek, U.: Personalmanagement, 2002, S. 204ff. von der Ausgangsdefinition Mentzels aus.

13 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 43.

14 Vgl. Neuberger, O.: Personalentwicklung, 1991, S. 8.

15 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 47f.

16 Diese Dimension der PE wird eingehend im Kapitel 6.2.2 bei den Problemen und Schwierigkeiten, welche mit der PE verbunden sind, ausgeführt.

17 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 48ff.

18 Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 51.

19 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 101ff.

20 Berthel, J.: Personalmanagement, 1997, S. 244f.

21 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 102f.

22 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 102ff.

23 Auf diesen Punkt wird im Abschnitt 3.1.2 näher eingegangen.

24 Vgl. Latniak, E.; Pekruhl, U.: Personalentwicklung, 1995, S. 224f.

25 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 105.

26 Latniak, E.; Pekruhl, U.: Personalentwicklung, 1995, S. 224.

27 Vgl. Faulstich, P.: Strategien der betrieblichen Weiterbildung, 1998, S. 105ff.

28 Vgl. Stiefel, R.: Innovationsfördernde Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben, 1991, S. 54.

29 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 106ff.

30 Vgl. Neuberger, O.: Personalentwicklung 1991, S. 169f.

31 Neuberger, O.: Personalentwicklung 1991, S. 170.

32 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 108ff.

33 Vgl. zu dem Begriff der Lernstatt Latniak, E./Pekruhl, U.: Personalentwicklung, 1995, S.252ff.

34 Vgl. Latniak, E.: Pekruhl, U.: Personalentwicklung, 1995, S. 233ff.

35 Vgl. Berthel, J.: Personalmanagement, 1997, S. 251f.

36 Vgl. Habib, W.: Problems in Determining Training Needs in Organization, 1970, S. 44ff.

37 Vgl. Beisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 110f.

38 Vgl. Breisig, T.: Betriebliche Sozialtechniken, 1990.

39 Vgl. Berthel, J.: Personalmanagement, 1997, S.252f.

40 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 110f.

41 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 111ff.

42 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 114ff.

43 Vgl. zu der unterschiedlichen Begriffsbenutzung: Neuberger, O.:

Personalentwicklung, 1991, S. 273; Wunderer, R.: Neuere Konzepte der Personalentwicklung, 1988, S. 435-443.

44 Nork, M.: Management Training, 1989

45 Vgl. Conradi, W.: Personalentwicklung, 1983, S. 109.

46 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 115f.

47 Vgl. Berthel, J.: Personalmanagement, 1997, S. 339f.

48 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 117.

49 Vgl. Breisig, T. Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 20.

50 Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 20.

51 Vgl. Laske, N.: Gorbach, S.: Spannungsfeld Personalentwicklung, 1993. Weitere Autoren sehen die Problematik der PE in kritischer Art und Weise. Anzuführen seien hierfür exemplarisch Hanft, A.: Personalentwicklung, 1995 oder auch Auer, M.: Personalentwicklung, 1994.

52 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 21ff.

53 Vgl. Breisig, T.: Personalentwicklung und Qualifizierung als Handlungsfeld des Betriebsrats, 1997, S. 25ff.

54 Vgl. zu den Merkmalen eines kooperativen Führungsstil u.a. Berthel, J.: Personalmanagement, 1997, S. 108ff., Gonschorrek, U.: Personalmanagement, 2001, S. 114ff.

55 Mit dem Thema der betrieblichen Sozialtechniken befasst sich Breisig, T.: Betriebliche Sozialtechniken, 1990.

56 Vgl. Mentzel, W.: Personalentwicklung, 1980, S. 17ff.

57 Diese Ausführungen beziehen sich auf die Bedürfnistheorie von Maslow. Er unterscheidet fünf Klassen von Bedürfnissen von unterschiedlicher Wertigkeit. Vgl. hierzu ausführlich Maslow, A.H.: Motivation und Persönlichkeit, 1977.

Details

Seiten
162
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638233712
Dateigröße
962 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v19190
Institution / Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg – Wirtschaftswissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
Personalentwicklungs-Bedarfsanalyse Dienstleistungsunternehmen

Autor

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Titel: Personalentwicklungs-Bedarfsanalyse in einem Dienstleistungsunternehmen