Wissensmanagement und ältere Belegschaft am Beispiel der Toyota Motor Corporation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.2 Ziel der Magisterarbeit
1.3 Vorgehen/Theoretisches Design
1.4 Stand der Literatur/Quellenbenutzung

2. Wissensmanagement
2.1 Der Begriff des Wissens
2.2 Wissensarten
2.2.1 Individuelles Wissen
2.2.2 Organisationales Wissen
2.2.3 Explizites Wissen
2.2.4 Implizites Wissen
2.2.5 Der Begriff des Managements
2.3 Grundverständnis Wissensmanagement
2.3.1 Der ganzheitliche Wissensmanagement-Ansatz als Voraussetzung für ein erfolgreiches Wissensmanagement
2.3.1.1 Technologie
2.3.1.2 Mensch
2.3.1.3 Organisation
2.3.1.3.1 Unternehmenskultur
2.3.1.3.2 Vision und Werte
2.3.2 Wissensentstehung nach dem SECI-Modell
2.3.3 Wissensmanagement-Tools
2.3.3.1 Mentoring
2.3.3.2 Jobrotation
2.3.3.3 Jobenlargement und Jobenrichment
2.3.3.4 Coach und Trainer
2.3.3.5 Nomikai
2.3.3.6 Total Quality Circles
2.3.3.7 Communities of Practice
2.3.3.8 After Action Review
2.3.3.9 Storytelling
2.3.3.10 Altersgemischte Arbeitsteams
2.4 Ganzheitliches Human-Ressource-Management
2.4.1 Weiterbildung und Leistungsfähigkeit von Arbeitskräften
2.4.2 Personalplanung
2.5 Zwischenfazit

3. Demographischer Wandel
3.1 Überblick
3.2 Altersstrukturentwicklung der erwerbstätigen Bevölkerung
3.2.1 Das 2007-Problem
3.2.2 Arbeitsmarktpolitisches Vorgehen
3.2.2.1 Frühverrentung
3.2.2.2 Wiedereinstellung
3.2.2.3 Weitervermittlungs-System
3.2.2.4 Arbeitszeitverlängerung und Weiterbeschäftigung
3.2.2.6 Zukünftiges Vorgehen japanischer Unternehmen in Hinblick auf den Demographischen Wandel
3.3 Hauptkomponenten einer Aging-Workforce -Managementstrategie
3.4 Zwischenfazit

4. Wissensmanagement und ältere Belegschaft am Beispiel der Toyota Motor Corporation
4.1 Die Japanische Automobilbranche
4.1.1 Überblick
4.1.2 Netzwerke und Lieferanten
4.1.3 Toyota als Vorbild in der japanischen Automobilindustrie
4.2 Unternehmensrelevante Daten
4.2.1 Unternehmensform und Unternehmensgröße
4.2.2 Entwicklung Toyotas und das TPS
4.3 Wissensmanagement bei Toyota
4.3.1 Toyotas Management
4.3.1.1 Bedeutung von Innovation und Marktführerschaft
4.3.2 Vision, Philosophie und Werte
4.3.2.1 Personalmanagement
4.3.3 Wissensmanagement-Tools
4.3.3.1 Zwischenmenschliche Instrumente
4.3.3.1.1 Führungskräfte als Mentoren und Coaches
4.3.3.1.2 Teamwork
4.3.3.1.3 On the job -Training
4.3.3.1.4 Older Worker Groups und Total Quality Circles
4.3.3.1.5 Jobrotation
4.3.3.1.6 Studiergruppen
4.3.3.1.7 Weiterbildung
4.3.3.1.8 Die Nutzung von ba am Beispiel des Projektes „Toyota Prius“
4.3.3.2 Technische und schriftliche Instrumente
4.3.3.3 Weitere Wissensmanagement-Methoden
4.3.3.3.1 Internationale Methoden
4.3.3.3.2 Zusammenarbeit mit Lieferanten
4.3.3.3.3 Zusammenarbeit mit Konkurrenten
4.3.3.4 Personalplanung
4.4 Wissensmanagement und Personalmanagement bei älteren Mitarbeitern
4.4.1 Betriebsinternes Renteneintrittsalter
4.4.1.1 Weiterbeschäftigung
4.4.1.2 Wiedereinstellung und Weitervermittlung
4.4.2 Frühverrentung, Probleme und Kündigungen
4.5 Ausblick und weitere Handlungsfelder

5. Fazit

6. Anhang

7. Abkürzungsverzeichnis

8. Verzeichnis japanischer Wörter

9. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wissenspyramide

Abb. 2: Wissenstreppe

Abb. 3: Management-Oktogon

Abb. 4: Bausteinmodell nach Probst, Raub und Romhardt

Abb. 5: Drei Ebenen des Wissensmanagements

Abb. 6: Wissensspirale nach Nonaka

Abb. 7: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen

Abb. 8: Altersstrukturentwicklung der Gesamtbevölkerung, Japan, 1975 - 2050 (inklusive Wachstumsrate)

Abb. 9: Entwicklung der japanischen Bevölkerungsstruktur von 1950 - 2050

Abb. 10: Altersstrukturentwicklung des Erwerbspersonenpotentials, Japan 2000 - 2050

Abb. 11: Altersspezifische Erwerbsquoten, Japan 2006 - 2030

Abb. 12: Effekte durch zukünftige Verrentung der Baby-Boomer, 2005

Abb. 13: Unternehmenssiegel für Unternehmen, die Mitarbeiter bis 70 Jahre einstellen

Abb. 14: Zuliefererpyramide

Abb. 15: The Toyota Way 2001

Abb. 16: Typische Karrierewege bei Toyota Motor Corporation Japan

Abb. 17: Industrial Accident Frequency

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Weiterbildung nach Alter und Dauer (2000)

Tab. 2: Gründe für Erwerbstätigkeit im Alter nach Altersgruppen und Geschlecht, Japan

Tab. 3: Arbeitnehmer nach Alter, die Wiedereinstellungssysteme in Anspruch nehmen können (bezogen auf Unternehmensgröße), Japan 2010

Tab. 4: Arbeitnehmer nach Alter, die Weiterbeschäftigungssysteme in Anspruch nehmen können (bezogen auf Unternehmensgröße), Japan 2010

Tab. 5: Maßnahmen bzgl. der bevorstehenden Arbeitsstrukturveränderung aufgrund des Demographischen Wandels nach Unternehmensgröße, Japan 2005

1. Einleitung

In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entwickelte der Wirtschaftswissenschaftler Erich Gutenberg ein Schema, welches die Produktionsfaktoren¹ Kapital, Boden und Arbeit eines Betriebes beschrieb und unterteilte. Die Unterscheidung der Faktoren hat sich fast unverändert bis heute durchgesetzt. Seit einigen Jahren kann jedoch eine Erweiterung der Faktoren wahrgenommen werden. So wird in der Literatur auch oftmals von dem vierten Produktionsfaktor gesprochen: dem Wissen.

Durch den Übergang der Industriegesellschaft in eine Dienstleistungsgesellschaft² fällt auf, dass das Humankapital, also „personengebundene Wissensbestandteile in den Köpfen der Mitarbeiter“ (Jaeger 2004: 1), immer mehr an Bedeutung gewinnt. Ein immer komplexer werdender Alltag führt zu erhöhter Nachfrage an Dienstleistungen. Damit einhergehend rückt das Wissen des Einzelnen immer weiter in den Mittelpunkt und ist ein wertvolles Gut für jedes Unternehmen.

Jeder Mitarbeiter sammelt während seines Lebens Wissen an, sowohl im privaten, als auch im Unternehmensbereich. Wissen hat jedoch ganz andere Eigenschaften als beispielsweise Kapital oder Boden. Im Gegensatz zu diesen nimmt Wissen quantitativ zu, wenn man es teilt und weitergibt. Darüber hinaus ist Wissen zumeist direkt an Personen gebunden. Jeder Mitarbeiter nimmt jeden Tag bei Feierabend für das Unternehmen kostbares Wissen mit nach Hause. Würde der Mitarbeiter am nächsten Tag nicht wieder zur Arbeit erscheinen, wäre dieses Wissen für das entsprechende Unternehmen verloren. Zwar lässt sich vor allem das explizite Wissen³ dokumentieren und in gewissem Maße auch weitergeben (z.B. durch Computersysteme, Aufzeichnungen, Gespräche, etc.). Schwierigkeiten bereitet allerdings das implizite Wissen⁴, das für die Unternehmen nur schwer zu erfassen ist.

Die Unternehmen haben für sich erkannt, wie wichtig es ist diesen noch relativ neuen Produktionsfaktor zu organisieren. Seit Anfang der 1990er Jahren beschäftigt sich eine Vielzahl von Wissenschaftlern mit diesem Thema, das heutzutage unter dem Begriff Wissensmanagement bekannt ist. Immer wieder werden neue Modelle, Theorien und Methoden entwickelt, um das Wissen an ein Unternehmen zu binden. Wissensmanagement kann ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein und darf daher nicht unterschätzt werden, darin sind sich Wissenschaftler einig (Gronau 2009: 1; Probst, Raub und Romhardt 2010: 2).

In der Praxis wird - je nach Sensibilisierung für das Thema - das Wissensmanagement unterschiedlich behandelt. Zahlreiche japanische Unternehmen beschäftigen sich seit einiger Zeit besonders intensiv mit den Inhalten und den Handlungsspielräumen des Wissensmanagements. Japan galt bisher als Vorreiter auf diesem Gebiet, unter anderem weil sich die „japanische Handhabung von Wissen im Unternehmen, […] stark vom Wissensmanagement in anderen Industrieländern unterscheidet“ (Kohlbacher 2006b: 113). Japanische Unternehmenskulturen unterstützen den Mitarbeiter unter anderem bei der Sensibilisierung für das Thema Wissensweitergabe (Haghirian 2010b)⁵. Demnach wird das Wissensmanagement auch stärker in das operative Tagesgeschehen mit einbezogen, als z.B. in Deutschland. Zusätzlich zu dieser operativen Handhabung des Wissensmanagement ist in japanischen Firmen auch der Umgang mit der strategischen Einordnung von Wissensmanagement eine zentrale Aufgabe. Eine Unternehmensstrategie hängt mit der Vision eines Unternehmens zusammen. Die Vision ist wiederum wichtig für die Unternehmenskultur und prägt die Mitarbeiter einer Organisation. Daher ist es essentiell, beide Bereiche - den operativen und den strategischen - als gegenseitige Ergänzung wahrzunehmen⁶.

Das Wissensmanagement sollte der aktuellen Literatur zufolge langfristig in das Unternehmen implementiert werden (z.B.: Knörck:2009: 43).

Seit geraumer Zeit sehen sich japanische Unternehmen jedoch nicht nur unter aktuellen Aspekten mit der Weitergabe und Dokumentation von Wissen konfrontiert. Der Demographische Wandel zwingt die Unternehmen dazu, sich stärker um das Wissensmanagement unter Einbezug potentieller und zukünftiger Probleme zu bemühen. Dadurch, dass Mitarbeiter immer älter werden und im Gegenzug dazu weniger jüngere Arbeitnehmer nachkommen, ist ein zukünftiger Fachkräftemangel vorprogrammiert.

Im Jahre 2005 ist die Japanische Bevölkerungszahl erstmalig gesunken. Prognosen des National Institute of Population and Social Security Research zufolge wird bis zum Jahr 2015 bereits ein Viertel aller Japaner über 65 Jahre alt sein, bis zum Jahr 2025 bereits jeder Dritte⁷. Zwar ist die Renteneintrittswelle der Baby-Boomer⁸, die 2007 erwartet wurde, das sogenannte nisennananen mondai, das 2007-Problem, nicht eingetreten⁹. Trotzdem gilt es in Zukunft der Problematik der älter werdenden Belegschaft in Unternehmen zu begegnen und das Wissen der älteren Mitarbeiter für die nächste Generation zu sichern. Denn eine größere Verrentung von Mitarbeitern wird in den folgenden Jahren real werden¹⁰. Dadurch kann es zu großem Wissensverlust in den jeweiligen Unternehmen kommen (Kohlbacher 2006b: 103).

Die Schwierigkeiten einer zunehmenden Veralterung in Japan und weiteren Industrieländern setzen sich dabei in Bezug auf das Wissen insbesondere aus folgenden Bestandteilen zusammen:

1. durch zunehmende Verrentung verlässt Wissen im hohen Maße das Unternehmen (zahlreiche Arbeitnehmer gehen in den Ruhestand)
2. es kommt nicht ausreichend neues Wissen in die Unternehmen (es gibt in Zukunft nicht genug junge Arbeitnehmer)
3. durch eine älter werdende Belegschaft könnte das Wissen in den Unternehmen nicht mehr aktuell sein, dadurch nimmt die Innovationsfähigkeit des Unternehmens ab und dieses verliert möglicherweise den Wettbewerbsvorteil (vgl. z.B. Winkels 2009: 42)
4. ältere Mitarbeiter sind wiederum in den Unternehmen möglicherweise unerwünscht und werden diskriminiert (vgl. z.B. Karl 2009: 60)

Von diesen vier Problemen ist Punkt drei jedoch lediglich ein Vorurteil, das bisweilen teilweise in der Literatur, vor allem jedoch über die Medien verbreitet wird. Es muss demnach untersucht werden, in wieweit diese Streitfrage der Realität entspricht.

Durch die genannten Folgen einer „alternden Gesellschaft“ ergeben sich folgende Fragen, die sich Unternehmen zurzeit stellen müssen:

- Wie bekommt das Unternehmen ausreichend neues Wissen?
- Wie soll das Wissen im Unternehmen dokumentiert und verteilt werden, um es bei Ausscheidung von Mitarbeitern nicht zu verlieren?
- Wie kann ein Veraltern des Wissens verhindert werden?
- Wie kann das Unternehmen speziell das Wissen älterer Mitarbeiter nutzen und dieses aktuell halten (und somit eine Diskriminierung älterer Arbeitnehmer vorbeugen)?

Teilweise ist eine Auseinandersetzung mit den genannten Fragestellungen schon erfolgt, an einigen Stellen gibt es jedoch noch Handlungsbedarf.

„Werden die Probleme Wissensverlust und Arbeitskräftemangel im Zusammenhang mit dem Demographischen Wandel nicht rechtzeitig erkannt und bearbeitet, kann dies auf lange Sicht hohe Kosten und vor allem fatale Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zur Folge haben.“ (Kohlbacher 2006b: 116)

1.2 Ziel der Magisterarbeit

In dieser Arbeit wird die Herstellung eines Zusammenhangs zwischen theoretischen Grundgerüsten, Wissensmanagement-Tools und den demographischen Problemen in Japan angestrebt. Sie soll dazu beitragen, die verschiedenen Möglichkeiten und Anwendungen des Wissensmanagements unter Einbeziehung des Demographischen Wandels zu veranschaulichen. Dabei steht jedoch nicht der Demographische Wandel im Allgemeinen im Vordergrund. Vielmehr liegt der Fokus auf den Handlungsfeldern und Veränderungen der älteren Belegschaft. Im Umkehrschluss geht es demnach nicht um mögliche zukünftige Recruitierungsstrategien, um neues Wissen zu gewinnen.

Bisweilen gibt es zahlreiche Veröffentlichungen bezüglich des praktischen Wissensmanagements in Japan. Auch wurden die Verknüpfungspunkte zwischen Wissensmanagement und älterer, bzw. alternder Belegschaft teilweise untersucht (siehe u.a. Kohlbacher 2007c) und auf bereits erzielte Erfolge in japanischen Unternehmen hingewiesen. Detaillierte Untersuchungen, die neben der Erläuterung von im Unternehmen eingesetzten Wissensmanagement-Tools auch arbeitsmarktpolitisches Vorgehen beschreiben, sind nur in geringerer Anzahl vorhanden. Die Wissensmanagement-Tools, die bisweilen beschrieben werden, sind kleine Einzelteile eines allgemeinen und übergreifenden Vorgehens. Es ist nur mäßig ausreichend diese Einzelstücke zu beleuchten. Vielmehr müssen Zusammenhänge analysiert und beschrieben werden. Dazu gehören neben den bereits genannten Tools auch organisationsübergreifende Vorgehen.

Es ist bekannt, dass es zahlreiche Maßnahmen in japanischen Unternehmen gibt, die für ein aktives Wissensmanagement sorgen. Aber an welchen Stellen gibt es noch Bedarf an neuen Konzepten und ist der Gebrauch des Wissensmanagement in Bezug zu den älteren Arbeitnehmern ausreichend? Diesen Fragen soll vor allem in den Kapiteln zwei und drei auf den Grund gegangen werden. Im vierten Kapitel wird als Beispiel das Unternehmen „Toyota Motor Corporation“ herangezogen, um zu veranschaulichen, in wie weit Modelle und Theorien auch tatsächlich in der Praxis genutzt werden. Ziel ist es dabei nicht eine Verallgemeinerung für alle japanischen Unternehmen zu erarbeiten. Das Beispiel dient der Veranschaulichung, wie Unternehmen mit dem Thema Wissensmanagement im Allgemeinen und im Speziellen unter Beachtung der älteren Mitarbeiter umgehen.

1.3 Vorgehen/Theoretisches Design

Zu Beginn der Arbeit ist es notwendig, die genauen Inhalte und Methoden des Wissensmanagements zu erläutern. In Kapitel zwei werden zunächst die wichtigsten Grundlagen zum Thema Wissensmanagement dargestellt. Dazu gehören Begriffserklärungen und die Einordnung von verschiedenen Wissensarten sowie ein einleitendes ganzheitliches Wissensmanagement-Modell.

In der Theorie existieren zahlreiche Ansätze des Wissensmanagements. Die aktuelle Literatur geht davon aus, dass es einen ganzheitlichen Ansatz geben muss, der sowohl in der Strategie eines Unternehmens, als auch in der Unternehmenskultur verankert ist (Probst, Raub und Romhardt 2010: 253-260), um aktiv Wissensmanagement betreiben zu können. Infolgedessen wird anschließend auf die Voraussetzungen eingegangen, die gegeben sein müssen, um Wissensmanagement im gesamten Unternehmen etablieren zu können. Folgend wird auf das SECI-Modell von Nonaka vertieft eingegangen. Das SECI-Modell soll dabei helfen, das Vorgehen der Wissensentstehung im Unternehmen zu verstehen.

Danach werden im Detail einzelne relevante Wissensmanagement-Tools näher beschrieben, wobei hier das Hauptaugenmerk auf Instrumente gelegt wird, die vor allem in japanischen Unternehmen in Bezug auf den Demographischen Wandel, bzw. auf die ältere Belegschaft eine Rolle spielen. Um den Abschnitt des Wissensmanagements zu komplettieren, soll abschließend die Wichtigkeit eines ganzheitlichen Human-Ressource- Managements als Grundlage für ein erfolgreiches Wissensmanagement verdeutlicht werden.

Dabei wird die Möglichkeit der Weiterbildung, vor allem älterer Arbeitskräfte, beleuchtet. Es sollen in diesem Teil der Arbeit Erkenntnisse darüber gewonnen werden, inwieweit neben der Weitergabe des Wissens von älteren auf jüngere Mitarbeiter auch die innerbetriebliche Weiterbildung von älteren Mitarbeitern eine zentrale Rolle beim Wissensmanagement spielt.

Der Hauptteil des zweiten Kapitels liegt zusammenfassend auf der Entstehung und der Weitergabe von Wissen und dessen Management.

Im dritten Kapitel wird auf die Problematik des Demographischen Wandels in Japan und die daraus resultierenden Aufgaben für das Wissensmanagement in der Praxis eingegangen. Die dafür notwendige Datengrundlage wird während des Kapitels anhand von Tabellen und Diagrammen beleuchtet und erklärt. Nachdem einleitend das Problem des Demographischen Wandels allgemein erklärt wird, sollen darauf folgend mögliche Handlungsfelder in Bezug auf ältere Mitarbeiter untersucht werden. Unterschiedliche Möglichkeiten des Arbeitskrafteinsatzes insbesondere älterer Mitarbeiter werden beschrieben und deren Umsetzung anhand von Daten untermauert.

Abschließend wird wie bereits im zweiten Kapitel auf einen umfangreichen und mehrseitigen Ansatz hingewiesen, um die Wichtigkeit eines ganzheitlichen Managements zu verfestigen.

Im vierten Kapitel wird anhand des Unternehmens Toyota Motor Corporation¹¹ der beispielhafte Einsatz von Wissensmanagement und Umgang mit älteren Mitarbeitern veranschaulicht. Allgemein ist anzumerken, dass bei jeglichen Beispielen im zweiten und dritten Kapitel vor allem die Beleuchtung von japanischen Großunternehmen im Vordergrund steht. Großunternehmen ab einer Größe von mehreren Hundert bis mehreren Tausend Mitarbeitern verfügen zumeist häufiger als kleine Unternehmen über eine Personalabteilung, die wiederum den Einsatz von Wissensmanagement nutzen. Daher stehen diese Organisationen im Vordergrund der Analyse. Das bedeutet nicht, dass kleine und mittelständische Unternehmen kein Wissensmanagement und darüber hinaus kein Personalmanagement implementiert haben. Die Datenlage und das Wissen über das Handeln von größeren Unternehmen sind jedoch verbreiteter und können idealtypischerweise herangezogen werden.

1.4 Stand der Literatur/Quellenbenutzung

Bezüglich des Themas Wissensmanagement gibt es zahlreiche Quellen, Modelle, Theorien und Ansätze. Es gilt für diese Magisterarbeit einen ausführlichen allgemeinen Überblick über die gängigsten Forschungsschwerpunkte zu erhalten und Theorien zu verwenden, die in der Literatur allgemeine wissenschaftliche Anerkennung genießen. Der Schwerpunkt liegt in diesem Fall auf der Wissensmanagement-Literatur von Ikujiro Nonaka¹² und den wissenschaftlichen Mitarbeitern der Hitotsubashi-Universität, da der Wissensmanagement-Ansatz dieser Wissenschaftler große Akzeptanz in Japan und auch in westlichen Ländern gefunden hat (u.a. Takeuchi und Nonaka 1995 und 2004; Ichijo und Nonaka 2007; Krogh, Ichijo und Nonaka 2000; Krogh, Nonaka und Aben 2004; Nonaka 1991/2007; Nonaka und Toyama 2002 und 2005). Daneben wurden weitere Quellen zum Thema Wissensmanagement benutzt, die in der Betriebswirtschaftlehre einen festen Standpunkt haben (u.a. Probst, Raub und Romhardt, 1997/2010; North 1999) sowie Doktorarbeiten, die sich intensiv mit dem Thema beschäftigen (u.a. Dragusanu 2006; Langenhan 2010).

Für diese Arbeit wurde nicht ausschließlich auf Japan bezogene Literatur verwendet. Weiterführende Literatur, die Theorien und Ansätze enthalten, die ebenfalls für diese Arbeit von Nöten sind¹³, wurden nicht nur anhand japanischer Unternehmensstrukturen entwickelt, sondern sind vielmehr allgemeingültig - sowohl also für den japanischen, als auch für den westlichen Arbeitsmarkt (u.a. Slagter 2009; Staudinger 2007 und 2010). Da in diesen Quellen jedoch wiederholend auf die Tatsache eingegangen wird, dass betriebswirtschaftliche Entwicklungen und Inhalte sowie der Demographische Wandel und das Altern an sich in den industriellen Wirtschaftsländern entweder ähnlich (Veen 2008:37), wenn nicht sogar identisch sind, können diese Quellen durchaus verwendet werden.

Ebenfalls ist der Literaturbestand im Bereich des Demographischen Wandels (in Japan) stark ausgeprägt. Die Hauptliteratur dazu sind Werke von u.a. Kohlbacher (2006, 2007, 2009), Haghirian (2007, 2008, 2009, 2010a und 2010b), Frerichs (2007), Conrad (2008, 2009), Lützeler und Elis (2007), Coulmas (2007) und Rudolph (1994). Daten bezüglich der Demographischen Gegebenheiten in Japan werden vor allem aus den englischen und japanischen Internetquellen der OECD¹⁴, NIPSSR¹⁵ und MHLW¹⁶ verwendet.

Für den abschließenden Teil über die Toyota Motor Corporation werden als Primärliteratur die Jahresberichte und Nachhaltigkeitsberichte des Unternehmens, sowie Daten der Unternehmenshomepage verwendet. Darüber hinaus dienen zahlreiche Untersuchungen von Wissenschaftlern und Arbeitnehmern sowie Interviews mit Führungspersonen bei Toyota als Quellengrundlage (u.a. Liker 2010 und 2011, Hino 2006 und Becker 2006).

2. Wissensmanagement

2.1 Der Begriff des Wissens

Der Begriff des Wissens wird in den verschiedensten Fachbereichen, wie beispielsweise der Psychologie, der Pädagogik, der Informatik oder der Philosophie verwendet, jedoch jeweils mit anderer und eigener Definition.

Es ist notwendig den Begriff Wissen gegenüber den Begriffen Information und Daten abzugrenzen, da es in der Praxis häufig zu dem Problem kommt, dass Wissen mit diesen zwei Begriffen verwechselt, bzw. gleichgesetzt wird.

Daten sind lediglich zusammengefasste Zeichen, Signal- oder Reizfolgen und somit objektiv wahrnehmbar (Hentzschel 2008: 24). Sie können alleine noch nichts aussagen, stellen jedoch das wichtige Rohmaterial für Unternehmen dar, das zur Information werden kann. Informationen sind Daten, die konkret bei Problemstellungen und zur Erreichung von Zielen verwendet werden. Sie sind in einen Kontext eingebunden. Somit sind Informationen nicht mehr objektiv, sondern subjektiv wahrnehmbar (Langenhan 2010: 18). Um aus Informationen Wissen zu generieren, müssen unterschiedlichste Informationen mit persönlichen Erfahrungen verknüpft werden.

Oftmals werden in Unternehmen gerade die Begriffe Information und Wissen synonym verwendet. Dabei existiert ein großer Unterschied zwischen diesen Begriffen. Wissen ist im Gegensatz zu Informationen handlungsorientiert, mehrdeutig und kann weitere Fragen aufwerfen. Auch zwischen dem Management von Informationen und dem Management von Wissen gibt es klare Abgrenzungen. Führt beispielsweise ein Unternehmen ein neues IT- gestütztes Anwendungssystem ein, das die Bereitstellung von firmeninternen Informationen für die einzelnen Arbeitnehmer sichert, kann nicht von Wissensmanagement gesprochen werden. Es wird in diesem Fall kein Wissen, sondern lediglich Informationen bereit gestellt. Informationsmanagement ist ein Teil, der letztendlich zum Wissensmanagement führen kann (Dragusanu 2006: 12). Die Unter Abb. 1 aufgeführte Wissenspyramide zeigt die Entstehung von Zeichen über Daten und Informationen hin zu Wissen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Wissenspyramide

Quelle: Langenhahn 2010: 18

Wenn es einem Unternehmen gelingt, in regelmäßigen Abständen neues Wissen zu entwickeln, kann daraus ein innovatives Unternehmen entstehen, was wiederum zum Wettbewerbsvorteil werden kann. Um dies zu erreichen, muss der Blick über die Wissenspyramide hinausgehen. Denn aus der reinen Entstehung von Wissen lässt sich kein Wettbewerbsvorteil erzielen. Um die notwendigen Schritte zum Erreichen eines Wettbewerbsvorteils erklären zu können, lohnt sich ein Blick auf die von North erstellte Wissenstreppe (1999; Abb. 2). Danach kommt es ebenfalls auf das Können und das Handeln eines Individuums an, welches im weiteren Verlauf zur Kompetenz wird, um letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Wissenstreppe Quelle: North 1999: 41

Zusammenfassend soll ein Zitat von Probst, Raub und Romhardt den Begriff des Wissens definieren:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst, Raub und Romhardt 1999: 46)

2.2 Wissensarten

Die Literatur unterscheidet verschiedene Wissens-Formen, die für Unternehmen bedeutend sein können. Zu diesen gehören unter anderem individuelles und organisationales (kollektives) Wissen sowie explizites und implizites Wissen (auch bekannt unter stilles Wissen, bzw. tacit knowledge). Im Folgenden werden die Unterschiede aufgeführt. Dabei wird der Schwerpunkt auf das zweite Wissenspaar gelegt, um gerade die Wichtigkeit und Ausmaße des impliziten Wissens zu verdeutlichen, das besonders für das japanische Wissensmanagement von großer Bedeutung ist.

2.2.1 Individuelles Wissen

Wissen entsteht bei jedem einzelnen Mitarbeiter. Es ist nicht möglich, dass eine Gruppe von mehreren Personen gemeinsames Wissen entwickelt. Jeder Mitarbeiter nimmt Zeichen, Daten und Informationen ganz individuell auf und gewinnt dadurch Wissen. Der Mitarbeiter kann dann dieses Wissen vorteilhaft für das Unternehmen einsetzen (Falk 2007: 21-22).

2.2.2 Organisationales Wissen

Unter organisationalem Wissen versteht man zum einen das Kombinieren von Wissen einzelner Wissensträger und zum anderen eine Art Sammlung von Regeln und Werten, Routinen und Prozeduren. Weiter unterschieden wird hier in verteiltes, als auch gemeinsames Wissen¹⁷ (Hentzschel 2008: 33).

2.2.3 Explizites Wissen

Unter explizitem Wissen versteht man das Wissen, welches leicht zu kommunizieren und zu dokumentieren ist. Arbeitnehmer können dieses Wissen mündlich oder schriftlich fassen und somit Kollegen leicht zugänglich machen. Das Wissen ist somit vom Wissensträger trennbar (Dragusanu 2006: 14). In den westlichen Industrienationen wird besonders auf diese Art des Wissens Wert gelegt und die Verbreitung in den Unternehmen wird durch das Management unterstützt. Somit findet man das Wissen auch häufig im Intranet des Unternehmens, in Dokumenten und Datenbanken. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass explizites Wissen kodifizierbar, objektiv, unpersönlich, Kontext-unabhängig und einfach weiterzugeben ist (Hentzschel 2008: 7).

2.2.4 Implizites Wissen

Im Gegensatz dazu steht das implizite Wissen, das an den Wissensträger gebunden und nicht so einfach zu externalisieren ist. Zu diesem Wissen zählt Intuition, sogenanntes Bauchwissen, kreatives Wissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen, individuelles Wissen und persönliches Wissen (Hentzschel 2008: 7). Ein von Nonaka und Takeuchi (1995: 112- 129) gut verständliches Beispiel für implizites Wissen ist das Brotteigkneten eines Bäckers, das von einer Mitarbeiterin von Panasonic durch Beobachtung und Nachahmung erlernt wurde, um nach der Verinnerlichung des impliziten Wissens des Teigknetens einen Brotbackautomaten zu entwickeln.

Oftmals sind sich die Wissensträger des impliziten Wissens nicht einmal darüber bewusst, dass sie ein derartiges Wissen besitzen oder sie sehen keine Notwendigkeit, dieses Wissen an andere Personen weiterzugeben. Um implizites Wissen zu explizitem Wissen zu transferieren, muss sich der Wissensträger von der reinen Dokumentation und Kommunikation lösen. Oftmals ist es hilfreich, das implizite Wissen durch direkte Nachahmung und Beobachtung zu verinnerlichen. Daher eignen sich Wissensmanagement- Werkzeuge wie z.B. das Mentoring oder Jobrotation besonders gut, um implizites Wissen weiterzugeben.

Neben der Schwierigkeit der Externalisierung von implizitem Wissen - ausgelöst durch die direkte Bindung an den Wissensträger - existiert eine weitere Schwierigkeit bei der Weitergabe von implizitem Wissen. Der Wissensträger kann durch die Weitergabe des Wissens Ängste vor Verlust von Machtvorteilen auf dem unternehmensinternen Arbeitsmarkt erleiden. Wenn das Wissen des Wissensträgers einzigartig und schwierig zu erlangen ist, muss das Unternehmen Anreize schaffen, um dem Wissensträger die Angst davor zu nehmen, für das Unternehmen an Wert zu verlieren. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur häufig das Zitat „Wissen ist Macht“ verwendet. Besonders in der westlichen Welt sieht man daher oft ein Zurückhalten von unternehmenswichtigem Wissen durch die Wissensträger, um den jeweiligen Stand im Unternehmen nicht zu verlieren. Auf dem japanischen Arbeitsmarkt hingegen wird besonders auf dieses Wissen Wert gelegt und die einzelnen Arbeitnehmer dazu angehalten dieses Wissen weiterzugeben. In japanischen Unternehmen werden daher häufig jene Wissensmanagement-Instrumente verwendet, die genau diese Weitergabe unterstützen. Durch diesen speziellen Umgang mit implizitem Wissen gilt Japan seit einiger Zeit als Vorreiter im Bereich des Wissensmanagements (Kohlbacher 2006b: 113).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass implizites Wissen nicht kodifizierbar, subjektiv, persönlich, Kontext-spezifisch und schwierig weiterzugeben ist (Cakir 2008: 7).

2.2.5 Der Begriff des Managements

„Unternehmen agieren durch ihr Management (dispositiver Faktor), das Produktionsfaktoren kombiniert. Was, wie und wann zu kombinieren ist, kann nur das Ergebnis von Managementfunktionen sein und geschieht in Managementsituationen, wie beispielsweise in der Betriebs- und Geschäftsleitung.“ (Lücke 1996: 6) Das Management lenkt Aktivitäten im Unternehmen, wie beispielsweise das Planen, Organisieren, Durchsetzen, Kontrollieren und Führen von Menschen und agiert auf unterschiedlichen Ebenen, dem top, middle und lower (junior) management (Lücke 1996: 6). Dabei ist vor allem das middle management als eine Art Brücke im Unternehmen anzusehen. Während die Arbeitnehmer zahlreiche Ideen haben und neues Wissen entwickeln, hat das top management eine genaue Vision vor Augen und kann oftmals die Realität, die die Arbeitnehmer erfahren, nicht richtig nachvollziehen. Das top management hat Vorstellungen darüber, wie etwas sein müsste, die Arbeitnehmer wissen, was wirklich möglich ist. Das middle management muss diese zwei Standpunkte miteinander verbinden (Nonaka 1991/2007: 44).¹⁸

Der zusammengesetzte Begriff Wissensmanagement bedeutet so viel wie das Planen, Organisieren, Durchsetzen und Kontrollieren von Wissen.

Da es in dieser Arbeit um das Wissensmanagement in Japan geht, wird im Folgenden das japanische Management auf Besonderheiten hin untersucht. Dadurch soll der Umgang im Hinblick auf das Wissensmanagement und den Demographischen Wandel in Japan von anderen Kulturen westlicher Industrieländer unterscheidbar gemacht werden. Lücke zieht für die Herausarbeitung der Besonderheiten des japanischen Managements das sogenannte Management-Oktogon zur Hilfe (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Management-Oktogon Quelle: Lücke 1996: 8

Folgende Merkmale japanischen Managements werden durch das ManagementOktogon beschrieben:

- konfuzianische Kultur und Familismus (beschreibt die Wichtigkeit der Tugenden Loyalität, Wohlwollen, Rechtlichkeit, respektvolles Benehmen, Weisheit und Aufrichtigkeit. Ein harmonisches Miteinander ist sehr wertvoll. Daraus resultiert ein starker Gruppenbezug)¹⁹
- administrative Guidance (Unterstützung des Managements bei Planungen und Entscheidungen durch das Ministry of International Trade and Industry (MITI) und der Japanese External Trade Organisation (JETRO))
- Managementphilosophie und spirituelle Werte (Besonderheiten der Unternehmenskultur, siehe Kapitel 2.3.1.3.1)
- Mitarbeiterbezogenheit und Humankapital (beschreibt das konkrete Einbeziehen aller Mitarbeiter in der Entscheidungsfindung eines Unternehmens und der sorgfältigen Bemühung um das Humankapital, siehe Kapitel 2.3.1.3.1 und 2.4)
- Marketing und langfristige Zielsetzung (das japanische Management arbeitet auf langfristiger Basis. Gewinne werden zu großen Teilen in Forschung und Entwicklung eingesetzt)
- Finanzen, Finanzierung und keiretsu²⁰ (die Finanzierung eines Unternehmens erfolgt größtenteils durch Fremdkapital, die Eigenkapitalbasis ist eher gering. Unternehmen sind häufig in keiretsu eingebunden)
- Kostensenkungs- bzw. Rationalisierungsaspekte (Lean Management als ganzheitlicher Denkansatz zur effizientesten Gestaltung eines Unternehmens)
- Management Skills (Betrachtung von Problemen aus ganzheitlicher Sicht; Einflussgrößen werden in der wahrscheinlichsten Kombination und nicht getrennt voneinander verändert. Akzeptanz einer Planung unter Unsicherheit und Unvollkommenheit)

Die Grundeigenschaften des japanischen Managements sind die Voraussetzung für die Gestaltung eines Unternehmens und somit auch der Gestaltung des Umgangs mit Wissen. Die aufgezählten Punkte des Management-Oktogons nach Lücke müssen nicht zwingend in jedem japanischen Unternehmen anzutreffen sein. Es sind jedoch Merkmale, die das japanische Management in vielerlei Hinsicht passend beschreiben und hier dem allgemeinen Verständnis dienen sollen.

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden diese einzelnen Eigenschaften für die Untersuchung der Unternehmenskultur und den Gebrauch von Visionen und Werten teilweise zu beleuchten sein. Daraus lässt sich letztendlich folgern, wie aufgeschlossen ein Unternehmen gegenüber dem Produktionsfaktor Wissen ist und dient ebenfalls der Untersuchung des Umgangs mit älteren Arbeitnehmern. Auch im vierten Teil der Arbeit spielen die Eigenschaften des Unternehmens Toyota eine Rolle bezüglich des Verständnisses von Wissensmanagement-Implikationen.

2.3 Grundverständnis Wissensmanagement

Um einen detaillierten Zugang zu dem Thema Wissensmanagement und die einzelnen Teilbereiche zu finden, bietet sich das Bausteinmodel nach Probst, Raub und Romhardt an, da es anhand praktischer Erfahrungen in Unternehmen entwickelt wurde und sehr umfangreich ist. Nach diesem Modell gibt es mehrere Bausteine im Wissensmanagement, die teils operativ, teils strategisch zuzuordnen sind und die Kernprozesse beim Wissensmanagement in einem Unternehmen wiedergeben²¹. Die Abb. 4 verdeutlicht das Bausteinmodell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bausteinmodell nach Probst, Raub und Romhardt Quelle: Probst, Raub und Romhardt 2010: 32

Da es in dieser Arbeit nicht ausschließlich um das Thema Wissensmanagement allgemein gehen soll, sondern die Problematik des Demographischen Wandels, bzw. der älteren Belegschaft mit einbezogen wird, sind bestimmte Bausteine besonders wichtig zu betrachten. Auf folgende Kernprozesse wird daher im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen:

- Wissensentwicklung
- Wissens(ver)teilung und
- Wissensbewahrung

Um ein allgemeines Verständnis des Modells zu erhalten, werden im Folgenden alle Bausteine mit Fokussierung auf die drei erwähnten Bausteine erklärt. Strategisch sollte einem Unternehmen bekannt sein, welche Wissensziele es verfolgt. Genauso sollte regelmäßig das aktuell vorhandene Wissen kontrolliert, bzw. bewertet und mit den Zielen abgestimmt werden. Diese zwei Bausteine findet man abgetrennt von den restlichen sechs operativen Bausteinen.

In der operativen Umsetzung sollte zunächst das Wissen, das bereits im Unternehmen vorhanden ist, identifiziert werden. Dabei muss sowohl internes, als auch externes Wissen für die Mitarbeiter transparent gemacht werden.

Oftmals benötigen Unternehmen Wissen von außerhalb. Dieses können sie beispielsweise durch gezieltes Experten-Recruiting oder durch die Akquise anderer innovativer Unternehmen erhalten. Dieses Vorgehen wird dem Baustein Wissenserwerb zugeordnet.

Bei dem Kernprozess der Wissensentwicklung, bzw. -entstehung geht es um die Vorgehensweise, wie ein Unternehmen Wissen entwickelt. Dieser gibt unter anderem Aufschluss darüber, wie das Unternehmen allgemein mit neuen Ideen und der Kreativität der Mitarbeiter umgeht. In dem Bereich der Wissensentwicklung ist es darum wichtig, verstärkt das Verhalten der Mitarbeiter untereinander zu betrachten und die Anstrengung des Unternehmens bei der Motivation der einzelnen Mitarbeiter zu untersuchen. Wenn ein Unternehmen ein Arbeitsklima schaffen kann, in dem alle Mitarbeiter neues Wissen entwickeln können und dabei bestmöglich unterstützt werden, ergibt das eine ideale Voraussetzung zum gemeinsamen Arbeiten von jüngeren und älteren Mitarbeitern.

Der Prozess der Wissens(ver)teilung beschäftigt sich mit der angemessenen (Ver)teilung von Wissen. Laut Probst, Raub und Romhardt ist es nicht sinnvoll, jedem Mitarbeiter des Unternehmens das komplette Unternehmenswissen zugänglich zu machen.

„Nicht alles muss von allen gewusst werden, sondern das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges.“ (Probst, Raub und Romhardt 2010: 30; vgl. auch Knörck 2009: 44).

Interessanterweise unterscheidet sich das Vorgehen in japanischen Unternehmen in diesem Punkt eklatant. In japanischen Firmen lässt sich zuweilen eher das Gegenteil feststellen. Alle Mitarbeiter sollen sich soweit wie möglich und von ihnen selber erwünscht über die Geschehnisse im Unternehmen informieren können. Jegliches Wissen soll frei zugänglich sein²² (Nonaka, Toyama und Hirata 2008: 41) und häufige Jobrotation²³ soll dazu anregen, möglichst viel über das Unternehmen zu erfahren. Daher können in japanischen Unternehmen besonders wertvolle Generalisten ausgebildet werden, bei denen ein Ausscheiden aus dem Unternehmen sehr schmerzhaft ist²⁴.

Im Prozess der Wissensnutzung geht es um die Sicherstellung der Anwendung des Wissens.

Der Baustein der Wissensbewahrung beschreibt zum einen eine angemessene Speicherung des Wissens in dafür geeigneten Medien und zum anderen die Anstrengung, wichtige Expertise nicht zu verlieren.

Anhand der drei Kernprozesse Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung und Wissensbewahrung werden sowohl der allgemeine Umgang mit Wissen in den jeweiligen Unternehmen (Wissensentwicklung) als auch die spezielle Vorgehensweise bei Einbezug älterer Arbeitnehmer (Wissens(ver)teilung und Wissensbewahrung) untersucht. Daher sieht nach diesen allgemeinen Grundlagen des Wissensmanagements das weitere Vorgehen wie folgt aus: Zuerst werden die Voraussetzungen für ein erfolgreiches und ganzheitliches²⁵ Wissensmanagement beschrieben, bevor in einem zweiten Schritt das SECI-Modell zur Wissensentstehung erläutert wird. In diesem Teil wird deutlich gemacht, wie Wissen in japanischen Unternehmen entsteht und zu einem Wettbewerbsvorteil werden kann. Eine Untersuchung von Tools und Instrumenten, die in japanischen Unternehmen im Wissensmanagement Anwendung finden und die abschließende Betrachtung eines ganzheitlichen personalwirtschaftlichen Ansatzes schließen den ersten Teil dieser Arbeit ab.

2.3.1 Der ganzheitliche Wissensmanagement-Ansatz als Voraussetzung für ein erfolgreiches Wissensmanagement

Die Ziele von Wissensmanagement sind häufig sehr unterschiedlich, unterliegen aber meist anderen übergeordneten Unternehmenszielen. Diese Ziele können zum Beispiel Steigerung der Produktivität, der Wettbewerbsfähigkeit oder der Innovation sein. Das Wissensmanagement ist somit eine Art Werkzeug, das neben vielen weiteren Unternehmenswerkzeugen dabei unterstützen soll Unternehmensziele zu erreichen.

Weiterhin dient das Wissensmanagement der Entwicklung des Unternehmens zu einer lernenden und wissensbasierten Organisation²⁶ (Langenhan 2010: 23).

Um diese vielfältigen Ziele erreichen zu können, sollte man das Wissensmanagement auch von mehreren Seiten betrachten. Die Literatur spricht in diesem Zusammenhang von den drei Ebenen des Wissensmanagements: Technologie, Mensch und Organisation (siehe Abb. 5), denn diese Faktoren beeinflussen in einer Organisation den Umgang mit der Ressource Wissen (Hasler Roumois 2007: 70). Diese Ebenen werden im Folgenden genauer betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Drei Ebenen des Wissensmanagements

Quelle: Eigene Darstellung nach Roumois 2007: 70

2.3.1.1 Technologie

In mehreren Untersuchungen bei westlichen Unternehmen zum Thema „Wie geht das Unternehmen mit Wissensmanagement um?“, wurden Informations- und Kommunikationstechnologien mit dem Begriff Wissensmanagement gleichgesetzt, bzw. verwechselt. Häufig gehen vor allem westliche Manager davon aus, dass es ausreicht, wenn Wissen im Unternehmen gut dokumentiert und auf Medien abgespeichert wird. In der Tat kann das bereits beschriebene explizite Wissen in Form von beispielsweise Dokumentenmanagementsystemen²⁷, Expertensystemen²⁸ oder NetMeeting²⁹ gespeichert und an die Mitarbeiter verteilt werden. Doch wurde ebenfalls bereits auf die Möglichkeit der Verwechslung von Informationsmanagement und Wissensmanagement eingegangen, welche jedoch dringend zu beachten und zu vermeiden ist. Technologien können den Wissenstransfer und die Wissensbewahrung unterstützen, jedoch nicht alleine bilden. Grundsätzlich gilt: Solange es sich nicht um das implizite Wissen handelt, wird dazu geraten, Technologien in angemessenem Ausmaß und Umfang für das Unternehmen zu nutzen (Knörck 2009: 123).

Vorteile eines technologieorientierten Ansatzes im Wissensmanagement sind unter anderem die Entlastung von Arbeitnehmern durch digitale Wissensspeicherung sowie eine schnelle und unternehmensweite Wissensgenerierung. Nachteile können das schwierige Erlernen der Benutzung der jeweiligen Technologie, der Bedeutungsverlust des Menschen als Wissensträger und die zu starke Konzentration auf das explizite Wissen sein (Langenhan 2010: 54).

In Japan liegt das wesentliche Augenmerk auf dem impliziten Wissen (Kohlbacher 2006b: 113). Dieser Fakt lässt sich wie folgt erklären: In japanischen Unternehmen basiert das Wissensmanagement nicht nur auf Daten und Informationen, sondern vielmehr auf Emotionen, Werten und Ahnungen (Haghirian 2010a: 162; Haghirian und Kohlbacher 2005: 217-219). Im Gegensatz zu beispielsweise Deutschland ist Japan eine sogenannte high- context-culture. Das bedeutet, dass in Japan Informationen stärker kontextbezogen sind als in Deutschland. Somit wird mehr erklärendes Wissen, als prozesstechnisches Wissen von dem Wissensträger an den Wissensempfänger weitergegeben (Haghirian 2010a: 164). So ist es in high-context-cultures weniger üblich, Dinge direkt auszusprechen, auch die Detailtiefe ist geringer. Dafür spielt der Kontext eine wichtige Rolle. Gesichtsausdruck, Mimik, Gestik und Anspielungen sind ebenso wichtig wie das gesprochene Wort. Es wird erwartet, dass man dem Gegenüber nicht jede Einzelheit erklären muss. Daher gibt es in Japan das sogenannte ishin denshin (Kommunizieren ohne Worte) (Haghirian 2010a: 161), das durch den Zen-Buddhismus geprägt ist. Es beschreibt genau das erwähnte indirekte Kommunizieren ohne die Sprache einzusetzen³⁰. Das wiederum ist durchaus vorteilhaft für die Weitergabe von implizitem Wissen.

Freilich werden auch Technologien eingesetzt - immerhin ist Japan ein hochindustrielles Land - jedoch spielen diese im Vergleich zu westlichen Ländern eine untergeordnete Rolle im Bereich des Wissensmanagements.

2.3.1.2 Mensch

Die humanorientierte Ebene des Wissensmanagements beschäftigt sich mit der Sicherung und Teilung von Wissen zwischen den einzelnen Mitarbeitern sowie dessen Entstehung und Nutzung. Wissen entsteht in den Köpfen jedes einzelnen Mitarbeiters (Nonaka, Toyama und Hirata 2008: 10). Ideen und Kreativität werden von ihnen mit in das Unternehmen gebracht oder bei Austritt³¹ mitgenommen. Um den Mitarbeiter an sich als Wissensträger bestens unterstützen und für das Unternehmen nutzen zu können, ist die Personalentwicklung die Hauptverantwortungsstelle (Nonaka, Toyama und Hirata 2008: 10). Es muss sichergestellt werden, dass ein kontinuierlicher Wissensfluss zwischen den Arbeitnehmern stattfindet. Dieses kann beispielsweise durch Investitionen in Wissensaktivitäten und Fortbildungen geschehen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Be- und Entlohnung. Den Mitarbeitern muss ein Umfeld geschaffen werden, in dem sie gerne Wissen untereinander austauschen. Dieses wird insbesondere durch die Anerkennung ihrer Leistungen erreicht. Hier können z.B. Entlohnungsmodelle einen flexiblen Anteil des Lohns als finanziellen Ansporn für besonders engagierte Wissensteiler bereit stellen.

Besonders ältere Mitarbeiter können dabei motiviert werden. Indem sie ihr bisher im Unternehmen angesammeltes Wissen mit neuen Arbeitnehmern teilen, kann ihnen das Unternehmen Wertschätzung zukommen lassen. Dabei muss der Rahmen, in dem der Wissenstransfer stattfindet, von geeigneten Wissensmanagement-Tools so geschaffen werden, dass jüngere Mitarbeiter dabei jedoch nicht das Gefühl bekommen, keine eigenen Ideen entwickeln zu dürfen.

2.3.1.3 Organisation

Die Organisationsebene legt den Grundstein für das Wissensmanagement. Methoden für Wissenserwerb, -speicherung und -transfer sind hier zu entwickeln. Die Organisation muss eine Unternehmenskultur schaffen, die auch die Ebenen der Technologie und des Menschen bestmöglich unterstützt und den Wissens- und Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern und über die einzelnen Abteilungen hinweg fördert (Dragusanu 2006: 20). Es sollten sowohl eine Vision, als auch Werte existieren, mit der sich die Arbeitnehmer identifizieren können (Nonaka, Toyama, Hirata 2008: 70-103). So entstehen bei den Mitarbeitern Träume und Ideen, die wiederum anspornend sind. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen und entwickeln so zahlreiche neue Ideen. Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, entsteht Wissen - so Nonaka - ganz von alleine. So entwickelte beispielsweise Honda 1972 einen Slogan für die Arbeit in der Produktionsentwicklung des Honda Civic‘s, der äußerst kurz aber eindeutig war und trotzdem noch genug Spielraum zuließ, um inspirierend auf die Mitarbeiter zu wirken (Nonaka, Toyama und Hirata 2008: 87-92).

2.3.1.3.1 Unternehmenskultur

Im Folgenden werden zunächst bestehende Merkmale zahlreicher japanischer Unternehmenskulturen beschrieben.

Eins ist zunächst festzustellen: Es gibt nicht „die“ japanische Unternehmenskultur. Einige Grundsätze sind sich indes durchaus ähnlich³². Zusätzlich ist darauf zu achten, welche Merkmale für ein aktives Wissensmanagement förderlich, bzw. nicht förderlich sind.

Die Unternehmenskultur ist sowohl für den einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen, als auch für die Umwelt von essentieller Bedeutung. Sie steht für das Unternehmen und dient der Identifikation. Für den Mitarbeiter bedeutet eine positive Unternehmenskultur, dass er Teamgeist entwickeln kann, sich mit dem Unternehmen verbunden fühlt und seine Ideen und sein Wissen gerne für das Unternehmen einsetzt (Nonaka 1991: 97). Für die Umwelt (Kunden und Konkurrenz) steht die Unternehmenskultur für ein unverwechselbares Erscheinungsbild (Pohl 1994: 47).

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¹ Unter Produktionsfaktoren versteht man alle materiellen und immateriellen Mittel und Leistungen, die an der Bereitstellung von Gütern mitwirken.

² Ducke und Moerke (2005: 28) sprechen von der dritten industriellen Revolution: Von der Agrargesellschaft, über die Industriegesellschaft hin zur Wissensgesellschaft.

³ Der Begriff explizites Wissen steht für eindeutig kommunizierbares Wissen und wird unter Punkt 2.2.3 näher beschrieben.

⁴ Der Begriff implizites Wissen beschreibt das Wissen, das eine Person zwar besitzt, aber welches er nicht ausdrücken kann und wird unter Punkt 2.2.4 näher beschrieben.

⁵ Slagter (2009: 227) beschreibt modellhaft die ideale Unternehmenskultur für einen aktiven Wissenstransfer.

⁶ Idealerweise ist dieser beschriebene Fall die Realität. Jedoch kann es in jedem Unternehmen, sowohl in Japan, als auch in allen anderen Ländern der Welt zu Abweichungen des idealen Falls kommen. Aus Vereinfachungsgründen wird jedoch weiterhin das „ideale“ Unternehmen zu Grunde gelegt.

⁷ Siehe Anhang 2 und Kapitel 3.1.

⁸ Die japanische Baby-Boomer-Generation umfasst nach der engen Definition, die Personen, die zwischen 1947 und 1949 geboren wurden.

⁹ Grund dafür ist unter anderem, dass die Mitarbeiter deutlich länger als das gesetzliche Renteneintrittsalter arbeiten.

¹⁰ Dieses Problem wird näher in Kapitel 3.2.1 behandelt.

¹¹ Die Wahl des Unternehmens wird in Kapitel vier verdeutlicht.

¹² Im weiteren Verlauf der Arbeit werden bei japanischen Personen stets zuerst der Vor- und anschließend der Nachname verwendet.

¹³ z.B. Literatur zum Thema Leistungsabfall älterer Arbeitnehmer.

¹⁴ Organisation for Economic Co-operation and Development.

¹⁵ National Institute of Population and Social Security Research.

¹⁶ Ministry of Health, Labour and Welfare.

¹⁷ Verteiltes Wissen: das komplette Wissen ist auf verschiedene Arbeitnehmer verteilt; Gemeinsames Wissen: mehrere Arbeitnehmer besitzen dasselbe Wissen.

¹⁸ Im Folgenden werden die Begriffe Manager und Führungskraft synonym verwendet.

¹⁹ Vgl. auch Schneidewind (1991: 62-66).

²⁰ Unter dem Begriff keiretsu versteht man in der japanischen Wirtschaft eine Art branchenübergreifender Unternehmensverbunde. Für eine genauere Erläuterung des Begriffs siehe Kapitel 4.1.2.

²¹ Dabei muss jedoch in der Realität die im Folgenden vorgestellte Reihenfolge der Kernprozesse nicht eingehalten werden.

²² Mit Ausnahme persönlicher Daten.

²³ Die Jobrotation ist ein systematischer Arbeitsplatz- oder Aufgabenwechsel innerhalb eines Unternehmens.

²⁴ Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass vor allem Mitarbeiter, die administrative Tätigkeiten ausführen generalistisch tätig sind. Spezielle Arbeitskräfte, beispielsweise in technischen Bereichen unterliegen dieser Eigenschaft seltener. Vgl. dazu z.B. Fujimoto 2007: 159.

²⁵ Ganzheitlich meint in diesem Fall sowohl den strategischen, als auch den operativen Bereich des Unternehmens.

²⁶ „Organizational learning occurs when members of the organization act as learning agents for the organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by detecting and correcting errors in organizational theory-in-use, end embedding the results of their inquiry in private images and shared maps of the organization.” (Argyris und Schön 1978: 29)

²⁷ Verwaltung ursprünglich meist papiergebundener Dokumente in elektronischen Systemen.

²⁸ Zumeist Software-Systeme, die auf der Basis von Expertenwissen zur Lösung bestimmter Problemstellungen beitragen und einen Teilgebiet der Künstlichen Intelligenz darstellen.

²⁹ Software-Lösung von Microsoft, zur Kommunikation über das Internet durch Chat, Video etc.

³⁰ Um Wissen transferieren zu können, benötigt man eine gleiche Sprache, die auch die gleichen Zeichen und Begriffe verwendet. (Knörck 2009:91).

³¹ Der durch den Demographischen Wandel ausgelöste hohe Ausscheid älterer Arbeitnehmer ist das Problem, dass in Zukunft einen großen Wissensverlust einbringen kann.

³² Vgl. zum Thema japanische Unternehmenskulturen Feldmann 2007.