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Das Management globaler Teams - Managing Global Teams

Wissenschaftliche Studie 2012 31 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt/Contents

1. Das Management globaler Business Teams

2. Besondere Maßgaben für das Management globaler virtueller Teams

3. Case Study: Global Business Team Management: An Analysis of a Strategic Global Business Team by another Global Virtual Research Team

Bibliographie

1. Das Management Globaler Business Teams

According to Govindarajan und Gupta, MIT Sloan Management Review, global business teams are among the most effective tools to integrate dispersed operations. The GBT is as strategic instrument for globalisation. “It is a cross-border-team of individuals of different nationalities, working in different cultures, businesses and functions, who come together to coordinates some aspect of the of the multinational operation on a global basis”.

GBTs (global business teams) sind die strategische Antwort auf die Globalisierung der Weltwirtschaft. Sie sind Instrumente, die man für das Management des Wandels von parochialen, ethnozentrischen hin zu transnationalen, geozentrischen Unternehmensstrukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen, für die weltweite Koordination von Zielen und Prozessen, für das Management globaler Projekte in unterschiedlichen Zeit-, Kultur- und geographischen Zonen der weltweiten Aktivitäten und Märkte einsetzt. Sie sind ein Instrument der Globalisierung par excellence, sowie der Identifikation und der Nutzung weltweiter „best practice“, sowie der Schließung strategischer Lücken. Strategische Lücken resultieren beispielsweise aus dem Auseinanderklaffen von Zielen und Möglichkeiten einer globalen Organisation, einem inadäquaten kulturellen Bewusstsein und Kulturmanagement, das die diversen multilokalen Ressourcen und Stärken einer globalen Organisation nicht zu nutzen vermag. - Multikulturelle Teams können aber immer eine interessante Option sein, sei es im militärischen, wirtschaftlichen oder politischen Bereich, wenn es um die maximale Ausschöpfung von Potentialen im Weltmaßstab geht.

Der britische Forscher Belbin hat neun Teamrollen identifiziert, aus denen ein ausgewogenes, effizientes Team besteht, wobei jede Teamrolle eine oder mehrere Ersatzrollen zu spielen imstande sein sollte. Er hat die folgende Neun-Rollen-Systematik als Instrument für das optimale Team-Management entwickelt.

Siehe Bild 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1. Belbin Team Roles. Quelle: Persönliche Arbeitsunterlagen, Univ. Cambridge 2004.

Über die Zusammensetzung/Teambildung hinaus ist es wichtig, dass sich das Team eine verbindliche Team-Charter, eine Programmatik, eine Weg-Mittel-Ziel Beschreibung als Steuerungsinstrument gibt, so dass das GBT (Global Business Team) auf Kurs und in der Zeit bleibt und kritische Ereignisse meistern oder umschiffen kann. Diese muss exakt, korrekt und verständlich formuliert werden, damit sie ein verlässliches und wirksames Steuerungsinstrument ist.

Auf der Basis einer optimalen Teamkomposition und eines verlässlichen Steuerungsinstruments kann nun die Navigation des Team-Prozesses in Angriff genommen werden. Nancy Adler (2005) spezifiziert in diesem dritten Stadium ein Drei-Phasen-Modell, das insbesondere die Dynamik von Divergenz und Konvergenz über den kompletten Team-Lebenszyklus beschreibt: So ist in der Einstiegsphase, in der sich das Team konstituiert, die Vertrauensbildung und Kohärenzherstellung von zentraler Bedeutung. Diversität kulturellen und kognitiven Ursprungs ist hier eher hinderlich. Ähnlichkeiten werden hier in den Vordergrund gestellt, während die Unterschiede verstanden werden sollen. Beide sind Teil des ganzheitlichen Team-Prozess-Managements. Die darauf folgende zweite, die Arbeitsphase, befasst sich mit der Problembeschreibung und Problemanalyse, in der man die Diversitätspotentiale maximal ausschöpfen möchte. Wenn diese Phase angemessen gesteuert wird, kommt der Hochleistungscharakter des multikulturellen GBTs zur Entfaltung. Man sucht systematisch aus den mit der kulturellen Diversität einhergehenden unterschiedlichen Perspektiven Ideen, Alternativen und Ansätze zu schöpfen, um höhere Kreativität und Innovation zu erzielen. Die strategische Überlegenheit im Vergleich zu einem monokulturellen Team, das darüber hinaus einen „group-think“ Prozess (Gruppendenken) fördert und somit die Kreativität einschränkt, ist offensichtlich. In der Schlussphase müssen die diversen Optiken und Energien, einem Laser gleich wieder gleichgerichtet werden. Der Fächer muss sich nun wieder schließen, nachdem er vollkommen geöffnet wurde, eine maximale Amplifikation, Streuung und Variation gesucht wurde, um den Konsens und die Basis für eine handlungsorientierte Entscheidung zu finden. Hier werden die Ähnlichkeiten wieder in den Vordergrund gerückt. Weißes Licht und Laser, maximale Streuung und Gleichrichtung/Bündelung sind optische Metaphern für das Team-Management in den verschiedenen Phasen im Hinblick auf die optimale Nutzung der kognitiven und kulturellen Diversität der Mitglieder der multikulturellen Arbeitsgruppe, Task Force, eines Design-/Entwicklungsteams, weltweiten Koordinations- und Integrationsteams

Prozessbedingte Verluste entstehen durch Einstellungs-, Wahrnehmungs- und Kommunikationsprobleme, durch Adlers MIS-Faktoren Effekt, d.h. durch die Verkettung kulturbedingter Falschwahrnehmung, Falschinterpretation, Falschevaluation, sowie durch Anwendung nationaler Stereotypen auf individuelle Gruppenmitglieder, durch Askription von höheren oder niedrigerem Status einer Kultur und der damit verbundenen Einstellungen und Verhaltensmuster. - Dass das Vertrauen eine zentrale Rolle spielt, kommt im Profiler zum Ausdruck, dessen Basis es bildet. In Nancy Adlers „Mis-Factor“ Kreislauf-Modell ist es der vierte MIS-Faktor nach Misperception, Misinterpretation, Misevaluation und schließlich Mistrust. Als neues Input in den Kreislauf verzerrt es die Wahrnehmung durch eine negative Erwartungshaltung. Dieser Punkt wird nachher nocheinmal thematisiert.

Diversitätsbedingte Partikularismen können aber durch angemessene GBT-Management Kompetenz universalisiert, zielgerichtet objektiviert und ausgerichtet werden, beispielsweise durch eine stärker verhaltensnormen - und datenbetonte Steuerung. Virtuelle Begegnungen (Audio- und Videokonferenzen) und persönliche Begegnungen, Rotation des Leaders und des Ortes der Begegnung, angemessene Performance-Honorierung sind prozessoptimierende Optionen. Das gesamte interkulturelle Prozess-Know-how muss bei einem entsprechenden Komplexitätsgrad gegebenenfalls durch einen externen Coach in Anwendung gebracht werden, vor allem wenn der Leader eher aufgrund seiner technischen Aufgabenkompetenz oder etwa aufgrund von Status- oder Machterwägungen, als aufgrund seiner interkulturellen Kompetenz gewählt wurde.

Daher ist die nächste Komponente des Team-Managements, nämlich der Team-Leader gefordert, der mit dem Team-Sponsor und bei hoher Komplexität aufgrund von Diversität zusammen mit einem externen Coach als Triade, eine strategische Spitze des Team-Management-Prozesses bilden kann. Der Team-Leader muss den Team-Mitgliedern einen Rahmen bereitstellen, in dem die Diversität maximal zur Geltung gebracht und zielgerichtet gesteuert werden kann. Er muss über ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz verfügen und gegebenenfalls, in Abwesenheit eines Coachs, in einem Kick-Off oder Vorfeld-Meeting selbst ein interkulturelles Training in Form eines Briefings und der Thematisierung allseitiger kultureller Werte und der damit zu erwartenden Verhaltensmuster in bezug auf Kommunikations-, Führungs- und Entscheidungsstile und Prozesse durchführen.

Davison (1999) hat 8 Faktoren, 5 kulturelle und 3 organisatorische identifiziert, die die Wechselwirkungen in einem Team bedingen:

1. Unterschiede und Ähnlichkeiten bezüglich der kulturellen Normen der Individuen in einem Team
2. Der Grad, in dem die Individuen diese Normen zum Ausdruck bringen
3. Unterschiedliche Grade der Sprachenbeherrschung, unterschiedliche Kommunikationsmuster, nicht-verbale Signale und wer wann, was sagt
4. Kulturbedingte Führungsstile
5. Verschiedene Erwartungshaltungen bezüglich des Team-Prozesses
6. Der Status unterschiedlicher Kulturen in einer Organisation
7. Die geographische Streuung der Team-Mitglieder
8. Ähnlichkeiten und Unterschiede im Bereich von Funktions-, beruflichen und

anderer Kulturen

Govindarajan und Gupta (2003) haben in einer diesbezüglichen Untersuchung von 58 leitenden Führungskräften ein Relevanz und Schwierigkeitsgrad-Ranking der Team-Management bezogenen Herausforderungen vorgenommen.

Vertrauensbildung unter den Team-Mitgliedern, die oft eigene Interessen, zu wenig Ansporn und interkulturelle Kompetenz haben, rangiert hier auf Platz 1. Überwindung von Kommunikationsbarrieren ist auf Platz zwei. Da heißt, dass die Kultur- und Vertrauensfrage vor den vermeintlich härteren Faktoren der Gleichrichtung und Gleichschaltung der Teammitglieder, ihrer Fachkompetenzen und Zielorientierung, kommt.

Es geht aber nicht nur um das gegenseitige Vertrauen unter den Team-Mitgliedern, sondern auch um das Vertrauensverhältnis zwischen Team-Leader und Team-Mitgliedern. WorldWork Limited (2002) hat die Vertrauenskriterien in zehn vertrauensbildende Themenbereiche gegliedert. Es sind:

1. Kompetenz
2. Kompatibilität
3. Wohlwollen
4. Integrität
5. Vorhersehbarkeit
6. Sicherheit
7. Integrationsfähigkeit
8. Offenheit im Umgang mit Information
9. Zugänglichkeit
10. Gegenseitigkeit.

[...]

Details

Seiten
31
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656159537
ISBN (Buch)
9783656566007
Dateigröße
703 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v191152
Note
Schlagworte
globales Team Management globale Teamforschung globales Business Team interkulturelles Team Management

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Titel: Das Management globaler Teams - Managing Global Teams