Organisatorische Steuerung in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärung

3. Was bedeutet organisatorische Steuerung?
3.1 Neue Steuerungsmodelle in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen !?
3.2 Betriebswirtschaftliche Aspekte in der Sozialen Arbeit
3.2.1 Was ist Controlling?
3.2.2 Operatives Controlling
3.2.3 Instrumente des operativen Controllings
3.2.4 Strategisches Controlling
3.2.5 Instrumente des strategischen Controllings
3.3 Was bedeutet Wandel und welche Prägung hat er?
3.4 Warum ist der Wandel für Einrichtungen der Sozialwirtschaft wichtig und notwendig?

4. Zwischenbilanz

5. Balanced Scorecard und Case Management als organisatorisches Steuerungsinstrument
5.1 Balanced Scorecard für Soziale Organisationen
5.1.1 Entwicklung und Erklärung der Balanced Scorecard
5.1.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
5.1.3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
5.1.4 Die Kundenperspektive
5.1.5 Die interne Prozessperspektive
5.1.6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5.1.7 Nutzen für sozialwirtschaftliche Einrichtungen
5.1.8 Mögliche Anwendung auf eine Einrichtung der Jugendhilfe
5.2 Case Management
5.2.1 Entstehung und Erklärung des Case Managements
5.2.2 Dimensionen im Case Management
5.2.3 Reichweite/Aufnahme
5.2.4 Assessment: Einschätzung und Bedarfsklärung
5.2.5 Zielvereinbarung und Hilfeplanung
5.2.6 Kontrollierte Durchführung
5.2.7 Evaluation
5.2.8 Case Management und organisatorische Steuerung!?
5.2.9 Nutzen für sozialwirtschaftliche Einrichtungen
5.2.10 Mögliche Anwendung auf eine Einrichtung der Jugendhilfe

6. Balanced Scorecard vs. Case Management
6.1 Organisationsverständnis
6.2 Menschenbild
6.3 Einfluss auf Aufbau- und Ablaufstrukturen
6.4 Hilfestellung für das professionelle Handeln
6.5 Resümee

7. Fazit / Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Management ist ein Schlagwort, welches sich am Anfang erst einmal sehr gut anhört. Mit Management verbinden die meisten Menschen Geschäftsleute in Anzügen, die viel Geld verdienen. Die Aufgaben des Managements sind dem größten Teil der Gesellschaft oft nicht bekannt. Während meines Praxissemesters hatte ich einen Einblick in die Verwaltung und in das „Management“ der Einrichtung Michaelshof. Das Management habe ich hier mit Absicht in Anführungsstrichen gesetzt, da es sich um einen privaten Träger handelt und das Management und die Verwaltung aus drei bis vier Personen besteht. Jedoch sind die Aufgaben alle gleich, egal ob es sich um eine kleine oder große Einrichtung handelt. Das Management muss Entscheidungen treffen, die auf die gesamte Einrichtung Auswirkungen haben. Es sind nicht immer leichte Entscheidungen, vor allem, wenn es um das Thema Personal oder Finanzen geht. Beide Themen lassen sich unter einer Rubrik zusammenfassen: die organisatorische Steuerung.

Aristoteles hat zu Management folgendes geschrieben: „(Es gibt) zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, daß (sic) Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu finden.“ (Aristoteles o.J.) Aristoteles hat die Aufgaben des Managements schon in seiner sehr frühen Zeit richtig erkannt. Eine große Aufgabe, die alle wichtigen Tätigkeiten verbindet, ist die Steuerung in Organisationen. Diese Aufgabe, ist mittlerweile für das Management der Sozialen Arbeit ein wichtiges Aufgabenfeld geworden, welchem sie sich stellen muss.

Durch verschiedene Seminare habe ich herausgefunden, dass die Relevanz der Steuerung in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen immer weiter zunimmt. Dies hat nicht zuletzt mit der Finanzierung zu tun. Andreas Hopmann hat in seinem Vortrag auf dem Deutschen Jugendhilfetag 2008 gesagt: „Steuerungsoptionen sind in den meisten Fällen vorhanden, werden aber nicht genutzt. Ein weiteres Problem ist, dass es nicht gelingt, die aus den Steuerungsinstrumenten gewonnenen Informationen in konkretes Handeln umzusetzen.“ (Hopmann 2008, S. 2) Mit meiner Arbeit werde ich zwei Steuerungsinstrumente beschreiben, erklären und auf eine Einrichtung anwenden.

Zu Beginn meines Studiums war mir nicht klar, dass die Steuerung eine solch hohe Gewichtung in sozialen Einrichtungen hat. Die Entscheidung Soziale Arbeit zu studieren, habe ich aus anderen Gründen getroffen. Ich wollte Menschen in prekären Lebenslagen unterstützen und ihnen helfen. Während des Studiums hat sich dies nicht geändert. Nur die Art und Weise wie ich Menschen helfen, kann hat sich geändert. Ich habe im Studium gelernt, wie ich methodisch vorgehen kann und warum ich so handeln sollte. Ich hatte im dritten Semester das Grundseminar Betriebswirtschaftslehre, welches mich sich sehr begeisterte, und dadurch habe ich meine Vorliebe für die Sozialwirtschaft entdeckt. Im fünften Semester belegte ich ein vertiefendes Seminar der Betriebswirtschaftslehre und ein Organisationsentwicklungsseminar. Diese beiden Seminare wie auch das Praxis- semester, haben mich in meinem anfangs gesteckten Ziel helfen zu wollen, sehr geprägt. Ich möchte auf der einen Seite Menschen helfen und auf der anderen Seite habe ich eine Vorliebe für die Sozialwirtschaft entdeckt. Die Steuerung einer Einrichtung dient dazu die Qualität der Arbeit zu steigern und dies hilft meines Erachtens Menschen genauso wie die direkte Arbeit.

Auf Grund der zunehmenden Relevanz und meines persönlichen Interesses habe ich mich für das Thema der organisatorischen Steuerung entschieden. Des Weiteren ist noch von wichtiger Bedeutung, dass die organisatorische Steuerung in den vergangen Jahren einen Wandel durchgemacht hat.

Ich werde meine Arbeit damit beginnen, die organisatorische Steuerung in ihrer Begrifflichkeit und ihrer Anwendung zu erläutern. Außerdem werde ich auf verschiedene Instrumente der Betriebswirtschaftslehre eingehen, die für sozialwirtschaftliche Einrichtungen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Den Kern meiner Arbeit bilden zwei wichtige, und zugleich sehr unterschiedliche Instrumente der organisatorischen Steuerung. Ich werde die Balanced Scorecard und das Case Management als Methode vorstellen. Hierbei werde ich beide unabhängig voneinander erläutern und sie in einem nächsten Schritt miteinander vergleichen. Zum Schluss meiner Arbeit werde ich die Balanced Scorecard und das Case Management in verschiedenen Kategorien abschließend beurteilen.

Das Ziel meiner Bachelorarbeit ist es darzulegen, dass sozialwirtschaftliche Einrichtungen mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten der organisatorischen Steuerung in der Zukunft gegen die sich schnell verändernde Gegebenheiten und die Bedürfnisse der Gesellschaft gewappnet sind.

Sie, als Leser meiner Arbeit, möchten bestimmt wissen, warum ein Steuermann auf dem Deckblatt meiner Arbeit zu sehen ist. Dies ist metaphorisch gemeint. Diese Metapher soll Sie beim Lesen meiner Bachelorarbeit begleiten.

Ich möchte noch darauf hinweisen, dass die von mir diskutierten Themen nur partiell betrachtet werden können, da der Themenumfang den Rahmen meiner Bachelorarbeit übersteigen würde.

2. Begriffsklärung

Bevor ich damit beginne auf den Wandel und dessen neue Instrumente einzugehen, muss aber erst einmal verstanden werden, was Organisation und was Steuerung ist. Das Lexikon der Sozialpädagogik und der Sozialarbeit beschreibt den Begriff Organisation als „ein soziales Gebilde mit definierbaren Aufgaben, Mitgliedern, einer Binnenstruktur, welche durch Aufgabenspezialisierung und Arbeitsteilung planvolles, zielorientiertes Handeln ermöglicht“ (Stimmer 2000, S. 463). In eigenen Worten ausgedrückt, ist eine Organisation eine Ansammlung von Menschen, die zusammen ein Ziel verfolgen, welches sie durch verschiedene Spezialisierungen erreichen.

Der Begriff der Steuerung kommt ursprünglich aus der Betriebswirtschaftslehre und der Informationstechnologie. Steuerung wird hier als „das Einwirken auf ein dynamisches System“ (Liessmann 1997, S. 621) beschrieben. Dies gilt nicht nur für die Betriebswirtschaftslehre und die Informationstechnologie, sondern auch für den Bereich der Sozialen Arbeit. Die Einrichtungen und Organisationen der Sozialen Arbeit müssen hier als System betrachtet und verstanden werden. Hierbei werden aber in der Sozialwirtschaft und in der Betriebswirtschaftslehre verschiedene Vorgehensweisen praktiziert. Auch warum auf das System eingewirkt werden muss, ist unterschiedlich, da die Sozialwirtschaft und die Betriebswirtschaftslehre unterschiedliche Ziele verfolgen.

Nun habe ich die zwei Begriffe Organisation und Steuerung unabhängig voneinander beschrieben. Im weiteren Schritt werde ich die zwei Begriffe in Verbindung miteinander beschreiben. Die zwei Definitionen werden nun von mir zu einem Paradigma vereint. Nach den vorigen Definitionen ist die organisatorische Steuerung das Einwirken auf ein System in einem sozialen Gebilde. Dies bedeutet, dass eine Organisation bzw. ein soziales Gebilde durch Veränderung oder Anpassung ihrer Aufgaben den neuen Anforderungen, die von außen auf sie einwirken, gerecht werden muss.

Nun werde ich mich der Sozialwirtschaft widmen. Das Wort sozial wird im Fremdwörterlexikon mit „auf das Gemeinwohl gerichtet“ (Bedürftig 1994, S. 240) beschrieben. Wirtschaft wird als „Wirtschaft ist die Gesamtheit der Einrichtungen und Maßnahmen zur planvollen Deckung des menschlichen Bedarfs mit Gütern“ (Uni Köln 2011, S.1) beschreiben. Gemeint ist damit, die Herstellung und der Verkauf sämtlicher Güter, die Menschen zum Leben brauchen. Somit ist die Sozialwirtschaft ein auf das Gemeinwohl gerichtetes ‘Herstellen‘ und ‘Verkaufen‘ von Gütern, wobei die Produkte der Sozialwirtschaft nicht als Konsumgüter verstanden werden dürfen.

Ich habe nun ausführlich die Begrifflichkeiten meines Titels beschrieben. Diese Definitionen sind für den Rest meiner Arbeit von großer Bedeutung, um das von mir Geschriebene zu verstehen.

3. Was bedeutet organisatorische Steuerung?

Bevor wir uns dem Thema der neuen Steuerungsmodelle und dem Wandel zuwenden, muss erst einmal geklärt werden, was eine organisatorische Steuerung ist, warum Organisationen gesteuert werden müssen und was überhaupt gesteuert wird. Die Begrifflichkeiten der organisatorischen Steuerung habe ich bereits erläutert. Die Aufgabenkomplexität von Einrichtungen der Sozialwirtschaft nimmt immer weiter zu. Zudem kommen die Knappheit an Ressourcen im öffentlichen Haushalt und der rapide Umbau der sozialpolitischen Rahmenbedingungen hinzu. Diese und andere Gründe drängen Non-Profit-Organisationen sich in Sozialwirtschaftliche Organisationen zu wandeln um dem ständig steigenden Druck standzuhalten. (vgl. Arnold, Maelicke 2009, S. 711 - 712) Neben dieser Veränderung in der Organisationstruktur, muss sich auch das Management einer Organisation wandeln, „um die besondere Zielsetzung und Aufgabenwahrnehmung sozialer Organisationen effektiv und effizient zu steuern“ (Arnold, Maelicke 2009, S. 711). Übertragen bedeutet dies, dass sich das Management mitverändern muss, um die Organisation zukunftsfähig zu gestalten. Losgetreten wurde diese Veränderung durch das Konzept des Sozialmanagements Mitte der 70er Jahre. Dieses Konzept beruht auf dem Management-Regelkreis (Abb. 2), welcher im Zuge der Wandlung von Non-Profit-Organisationen in Sozialwirtschaftliche Organisationen durch mehrere betriebswirtschaftliche Inhalte ergänzt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 2: Der Management-Regelkreis)

In dem weiterentwickelten Schaubild stehen alle Einzelelemente in Verbindung mit allen anderen. (vgl. Arnold, Maelicke 2009, S. 711 - 712)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 3: Systemsteuerung durch Sozialmanagement)

Durch die Weiterentwicklung des Management-Regelkreises ist es so für das Management der Sozialwirtschaft einfach, sich auf veränderte oder neue Aufgabenfelder einzustellen und somit ihre Organisation zukunftsfähiger zu gestalten. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine Organisation sich immer als gesamtes Gebilde wandeln muss. Zudem muss sich das Management mit den immer komplexer werdenden Aufgaben und den rapiden Veränderungen in der Finanzierung und den sozialpolitischen Rahmenbedingungen auseinandersetzen.

3.1 Neue Steuerungsmodelle in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen !?

Immer wieder werden neue Steuerungsmodelle in der Sozialwirtschaft propagiert. Doch es stellt sich die Frage, ob an diesem Thema etwas dran ist oder nicht? Sind es wirklich neue Methoden der Steuerung oder sind es einfach alte Methoden in neuem Glanz? (vgl. Rabeneck 2001) - eine Frage, die durchaus berechtigt ist. Jeder und Jedem ist das Schlagwort der neuen Steuerung bekannt, nur ist es viel wichtiger, diese auch zu kennen und anzuwenden. Erst einmal muss geklärt werden, was es mit der neuen Steuerung auf sich hat. Wenn ich an Steuerung denke, denke ich automatisch an Controlling und Budgetierung. Kurz gesagt, ich denke an die Betriebswirtschaftslehre in der Sozialen Arbeit. Neben der BWL-isierung kann die neue Steuerung auch zur Professionalisierung der Sozialen Arbeit beitragen. (vgl. Rabeneck 2001) Mir stellt sich jetzt die Frage, warum und wie eine neue Steuerung zu einer Professionalisierung in der Sozialen Arbeit beitragen kann. Wenn ich detaillierter darüber nachdenke, liegt die Antwort direkt auf der Hand. Hier muss zwischen der neuen Steuerung in der Jugendhilfe und der neuen Steuerung in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen unterschieden werden. Das neue Steuerungsmodell in der Jugendhilfe, das Lean Management, zeigt recht gut auf wie die neue Steuerung in der Jugendhilfe funktionieren kann. Das Lean Management beinhaltet den Abbau von Wasserköpfen (Abbau von Entscheidungsebenen, die keinen produktiven Einfluss haben), die Entsäulung (Das Zusammenführen unterschiedlicher Entscheidungsebenen, die mit dem Fall zu tun haben) und die Aufhebung der Trennung von fachlicher und finanzieller Verantwortung. (vgl. Wöhrle 2008, S.11) Dieses Konzept zeigt klar auf, wo die Knackpunkte in der Jugendhilfe derzeit sind. Die Soziale Arbeit muss sich klientenzentriert und zielorientiert aufstellen. Mit Hilfe der neuen Steuerung in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen hat die Soziale Arbeit die Chance sich zu wandeln und zwar „von der alten bürokratischen Steuerung hin zu einer neuen zielorientierten Steuerung“ (Rabeneck 2001). Eines der Hauptziele der neuen Steuerung ist es Handlungsspielräume zu finden und diese auch zu nutzen. Zudem wird es immer wichtiger Stakeholder, das heißt Menschen die mit der Einrichtung zu tun haben, zu befragen und deren Meinung mit in den Gestaltungsprozess zu integrieren. (vgl. Heinz 2002, S. 70 - 71) Zusammenfassend kann ich sagen, dass die neue Steuerung zielorientiert arbeitet und Stakeholder in den Gestaltungsprozess miteinbindet. Dies alles führt ins Leere, wenn eine Einrichtung einen Handlungsbedarf zwar erkennt, aber nicht handelt. Ein weiterer Aspekt ist eine zeitnahe und flexible Handlung, mit der schnell auf verschiedene Probleme des Klientels eingegangen werden kann.

Zwei Arten der neuen Steuerung gibt es also. Zum einen die neue Steuerung in der Jugendhilfe, welche auch neue Steuerung in der Verwaltung genannt wird, und zum anderen die neue Steuerung in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen. Mit Hilfe der neuen Steuerung kann es der Sozialen Arbeit möglich sein sich zu legitimieren und sich zu professionalisieren. Um dies zu erreichen, gibt es verschiedene Wege und Instrumente. Meiner Meinung nach ist es für jede Einrichtung von sehr großer Bedeutung sich mit dem Thema der neuen Steuerung auseinander zu setzen. Dabei ist ein wichtiger Punkt der neuen Steuerung das Controlling.

Um auf meine anfangs gestellte Frage zu antworten: Die Instrumente der neuen Steuerung stellen einen wichtigen Teil der organisatorischen Steuerung in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen dar. Sie sind keine alten Methoden in neuem Glanz, sondern können der Sozialen Arbeit helfen sich zu legitimieren und auch die Professionalisierung der Profession voranzutreiben. Dabei darf der Aufwand nicht vergessen werden, der eine derartige Veränderung mit sich bringt. Da auf die Soziale Arbeit immer komplexere Aufgaben zukommen, ist diese Veränderung unablässig. Ein Teil der vielschichtigen Aufgaben entsteht durch die Gesellschaft mit ihren immer komplexer werdenden Lebensbezügen. (vgl. Rabeneck 2001) Auch die Hochschulen sollten auf dies Veränderungen reagieren, um den Nachwuchs der Sozialen Arbeit mit der neuen Steuerung vertraut zu machen, da viele Sozial Arbeiterinnen und Sozial Arbeiter an der Basis nicht ausreichend informiert sind. (vgl. Rabeneck 2001)

Als Antwort auf die Frage „Neue Steuerung !?“ kann ich sagen, dass sich die neue Steuerung etablieren und sich in naher Zukunft in der Sozialen Arbeit standardisieren wird. Somit gehört zur „Neuen Steuerung“ ein klares Ausrufezeichen. Weitergehend werde ich im nächsten Kapitel näher auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte in der Sozialen Arbeit eingehen.

3.2 Betriebswirtschaftliche Aspekte in der Sozialen Arbeit

Wenn Autoren über die neue Steuerung in sozialwirtschaftlichen Organisationen schreiben, benutzen sie manchmal den Begriff der BWL-isierung. Erst muss geklärt werden, was BWL-isierung bedeutet. Er steht, meiner Meinung nach, für die Übernahme der Betriebswirtschaftslehre in die Sozialen Arbeit. BWL-isierung ist ein Teil der neuen Steuerung in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen. Ich werde im Folgenden nun erklären, was BWL ist und was das mit Sozialer Arbeit zu tun hat. Um das heraus zu finden, müssen wir uns erst einmal eine Definition von BWL anschauen. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt BWL so: „Die Bezeichnung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre zielt auf jeden Teil der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit den übergreifenden Aspekten des unternehmerischen Handelns befasst. So setzt sich die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre aus verschiedenen Sachfunktionslehren wie Produktion, Investition und Finanzierung, Forschung und Entwicklung, Marketing zusammen. (...).“ (Gabler 2011) Kurz zusammengefasst ist die BWL ein Managementsystem, mit dem verschiedene Teilgebiete eines Unternehmens oder einer Organisation zusammengeführt werden kann. Nun wissen wir was BWL bedeutet, aber wir erkennen noch keinen Zusammenhang mit der Sozialen Arbeit. Nicht nur Unternehmen der freien Marktwirtschaft besitzen verschiedene Teilgebiete, sondern auch Organisationen und Einrichtungen der Sozialwirtschaft. Je nach Größe der Organisation oder Einrichtung gibt es verschiedene Abteilungen. Dies möchte ich kurz mit dem Organisationsplan der Landesgeschäftsstelle des Diakonischen Werkes der ev. Kirche in Württemberg e.V. verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 4: Organisationsplan der Landesgeschäftsstelle des Diakonischen Werkes der ev. Kirche in Württemberg e.V)

Auf diesem Organigramm ist klar zu erkennen, dass unter dem Vorstandsbereich 3 verschiedene Abteilungen verortet sind, die wir aus der BWL kennen. Somit ist auch hier die BWL ein Managementsystem, welches z.B. das gesamte Finanz- und Rechnungswesen, das Personalwesen und den elektronischen Zahlungsverkehr regelt. Nun ist klar was BWL bedeutet und wo sie in der Sozialen Arbeit vorkommt. Jetzt ist noch die Frage offen, warum man immer wieder auf die BWL in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen und Organisationen trifft? Dies hängt unter anderem mit der Effektivität und der Effizienz einer Organisation zusammen. Effektivität heißt für eine Organisation die richtigen Ziele anzustreben. Effizienz bedeutet, diese Ziele mit den richtigen Mitteln anzustreben. (vgl. Vahs 2009, S. 15) Jede Organisation möchte ihre Effektivität und ihre Effizienz steigern und dadurch die Qualität ihres Produktes oder ihrer Dienstleistung verbessern. Jedoch hat die Soziale Arbeit wie auch andere Organisationen und Unternehmen mit Ressourcenknappheit zu kämpfen. Die Güter, die jede Organisation benötigt um zu arbeiten, sind knapp. Dadurch werden Organisationen zum Haushalten und zum Wirtschaften gezwungen. Wirtschaften kann als Entscheidung verstanden werden, welche Bedürfnisse mit welchem Mitteleinsatz befriedigt werden sollen. Um aber die Produktivität ihrer Organisation zu steigern, benötigt jede Organisation verschiedene Konzepte und Instrumente, die alle ihren Ursprung in der Betriebswirtschaftslehre haben. (vgl. Finis Siegler 1997, 76 - 90)

Meine anfangs gestellte Frage, warum die BWL für sozialwirtschaftliche Einrichtungen und Organisationen immer wichtiger wird, kann ich mit der steigende Ressourcenknappheit und dem daraus resultierende wirtschaftliche Handeln beantworten. Ich habe immer wieder angesprochen, dass die Soziale Arbeit verschiedene Konzepte und Instrumente benötigt. Das wichtigste und größte Konzept, das Controlling, werde ich im nächsten Kapitel erklären. Dort werde ich auch die dazu benötigten Instrumente benennen und kurz erläutern.

3.2.1 Was ist Controlling?

Der Begriff Controlling stammt aus dem Englischen und ist von “to control“ abgeleitet. “To control“ heißt übersetzt regeln, beherrschen und steuern. (vgl. Schröder 2000, S.23) Generell gesagt, ist Controlling ein Planungs- und Steuerungsinstrument. (vgl. Jung 2003, S. 1) Es gibt sehr viele verschiedene Definitionen von Controlling, die je nach den Aufgaben und den Zielen von Controlling anders formuliert sind. Ich habe mich für die Definition von Schröder entscheiden, da diese weit gefasst ist und für alle Bereiche des Controllings benutzt werden kann. Nach meiner vorher genannten Definition nach Schröder ist Controlling ein reines Steuerungs- und Kontrollinstrument. Controlling ist aber ein weit gefasstes System von vielen Instrumenten und schließt Information, Analyse, Planung und Steuerung mit ein. (vgl. Jung 2003, S. 5) Wichtig wäre hier noch zu erwähnen, dass eine Organisation als System verstanden werden kann und dieses System wird von verschiedenen Führungssystemen geleitet. Eines dieser Führungssysteme ist Controlling. Controlling kann wiederum in verschiedene Subsysteme untergliedert werden: Wertesystem, Planungs- und Kontrollsystem, Informationssystem, Organisationssystem und Personalführungssystem. (vgl. Eschenbach 1996, S. 5) Das Organisationssystem ist hier mit der Organisieren gleichzusetzen. Ich werde nicht weiter auf die verschiedenen Subsysteme eingehen, da dies hier zu weit gehen würde. Ich finde es nur erwähnenswert, um den weiteren Verlauf des Controllings zu verstehen. Nun stellt sich die Frage, warum Controlling überhaupt benötigt wird. Jung hat diese Frage in seinem Buch sehr präzise beantwortet. „Für viele Unternehmungen gestaltet es sich zunehmend schwieriger, sich auf die veränderten Umweltbedingungen einzustellen. Die Unternehmensumwelt zeigt eine erhöhte Dynamik und Komplexität auf und ist durch Diskontinuitäten gekennzeichnet.“ (Horvath 2002 in Jung 2003, S. 4) Dies gilt nicht nur für Unternehmen der freien Marktwirtschaft, sondern auch für Einrichtungen und Organisationen der Sozialwirtschaft. Um diesen zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, bietet Controlling eine gute Möglichkeit. Nun wird deutlich, warum Controlling benötigt wird und was es bedeutet. Jetzt ist aber noch offen, wie Controlling handelt, bzw. was ein Controller arbeitet. Hierzu hat die International Group of Controlling ein Leitbild ausgearbeitet. „Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.“ (Horváth, Gleich, Voggenreiter 2007, S. 217)

Controlling kann in zwei große Bereiche untergliedert werden. Das operative und das strategische Controlling. „Strategisches und operatives Controlling unterscheiden sich durch eine lang- bzw. kurzfristige Betrachtungsweise und stellen eine sich gegenseitige ergänzende Konzeption dar.“ (Jung 2003, S. 15) Beide Bereiche haben ähnliche Funktionen und Aufgabenbereiche. Im Gegensatz zum strategischen Controlling mit dem eine langfristige und zukunftsorientierte Planung erstellt wird, bietet das operative Controlling eine Hilfestellung für die kurzfristige Planung. Um den Unterschied zu verdeutlichen nehme ich ein Beispiel der Führungsgrößen: Gewinnsteigerung, Liquidität, Stückzahl steigern, Personalkostenreduzierung, Prozesskostenreduzierung usw. Beim strategischen Controlling wird auf eine Vergrößerung der Führungsgröße, z.B. die Steigerung des Gewinns, hingearbeitet. Beim operativen Controlling wird die Liquidität, also zahlungsfähig zu bleiben, angestrebt. (vgl. Jung 2003, S.15) Beide Arten des Controllings werde ich unter 3.2.2 und 3.2.4 nochmals vertieft aufgreifen.

Fassen wir Controlling noch einmal kurz zusammen: Controlling ist nicht nur ein reines Steuerungs- und Kontrollinstrument, sondern es handelt sich um ein weit gefasstes System, welches sich vieler Instrumenten bedient.

3.2.2 Operatives Controlling

Das Aufgabenfeld des operativen Controllings findet sich in der internen Unternehmenssituation. Hierbei werden Zahlen, Daten und quantifizierbare Größen des Unternehmens aus der Vergangenheit und der Gegenwart geprüft und dienen als Arbeitsvorlage. (vgl. Jung 2003, S. 16 - 17) Aufgaben des operativen Controllings sind z.B. die Unterstützung der operativen Planung. Die operative Planung ist eine kurz- bis mittelfristige Planung. Dabei wird die Umsetzung der strategischen Planung in den Vordergrund gestellt. (vgl. Weber, Utz 2008, S. 273) Hierfür werden die Auswahl und der Aufbau von operativen Planungsinstrumenten und Planungsmethoden analysiert und Informationen für die Umsetzung erarbeitet und bereitgestellt. Eine weitere Aufgabe des operativen Controllings ist die Kontrolle des Budgets. Zu diesem Zweck wird ein ständiger Vergleich zwischen Ist-Wert und Soll-Wert ausgeführt. Falls es zu Abweichungen kommen sollte, ist das operative Controlling dafür zuständig Vorschläge zur Gegensteuerung zu erarbeiten. Das letzte große Aufgabenfeld des operativen Controllings liegt in der Versorgung des Unternehmens mit Informationen. (vgl. Jung 2003, S. 17) Es ist für die Controller des operativen Controllings insgesamt sehr wichtig, das gesamte Unternehmen wie auch die Unternehmensumwelt ständig im Blick zu haben, um rechtzeitig auf Veränderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren und die jeweiligen Abteilungen mit Informationen zu versorgen.

3.2.3 Instrumente des operativen Controllings

Eines der wichtigsten Instrumente des operativen Controllings ist die Budgetierung. Budgetierung bedeutet, dass eine Einrichtung oder eine Abteilung eine bestimmte Anzahl an Zahlungsmittel besitzt über die sie selber entscheiden darf. Zuvor muss aber jede Einrichtung bzw. Abteilung einen Finanzplan erstellen. Der Finanzplan besteht aus fünf Teilplänen. Der erste Plan ist der Absatzplan. Hier wird notiert, wie viel verkauft oder wie viel Dienstleistungsmengen angeboten werden. Der Nächste ist der Erlösplan. Hier werden die Dienstleistungsmengen mit Preisen versehen und verrechnet. Der Dritte ist der Beschaffungsplan. Dort werden sämtliche Materialien notiert, die benötigt werden, um die Dienstleistungsmengen anzubieten. Der vorletzte Plan ist der Personaleinsatzplan. Wie der Name schon sagt, kommen jetzt die Mitarbeiter ins Spiel. Es wird das gesamte Personal mit den gesamten Kosten der Mitarbeiter notiert. Der letzte Plan ist der Investitionsplan. Alle Investitionen, die in dem geplanten Jahr angeschafft werden sollen, werden im Investitionsplan aufgenommen. Diese fünf Pläne werden im Anschluss den Finanzplan eingearbeitet. (vgl. Holdenrieder 2011b, S. 52 - 57)

Budgetierung kann mit Hilfe des Bottum-up-Prinzips, des Top-down-Prinzips oder des Gegenstromverfahrens einhergehen. Das Bottum-up-Prinzip bedeutet, die unteren Entscheidungsebenen werden zuerst geplant. Das Top-down-Prinzip heißt, die oberste Entscheidungsebene weist Budgets zu. Um Konflikte zu vermeiden gibt es noch das Gegenstromverfahren. In diesem Verfahren gibt die oberste Entscheidungsebene Eckdaten vor, die in einem Verhandlungsprozess mit der jeweiligen Abteilung oder Einrichtung abgestimmt werden. (vgl. Jung 2003, S. 387 - 388) Es muss ein ständiger IstSoll-Vergleich durchgeführt werden, damit die Liquidität garantiert ist.

Ein weiteres Instrument ist das Gemeinkostenmanagement. Gemeinkosten sind Kosten, die von der Gemeinschaft getragen werden müssen und nicht direkt einer Dienstleistung oder einem Produkt zurechenbar sind. Mit Hilfe des Gemeinkostenmanagements können Kosten eingespart werden. Beispiele für das Gemeinkostenmanagement sind De- und Zentralisierung und Outsourcing. (vgl. Holdenrieder 2011b, S. 65 - 68) Die von mir genannten Beispiele, sind nur ein kleiner Ausschnitt der Instrumente des operativen Controllings. Ich habe diese erklärt, da sie im laufenden Geschäftsjahr eine wichtige Stellung einnehmen.

3.2.4 Strategisches Controlling

Im Gegensatz zum operativen Controlling ist das strategische Controlling ein Konzept mit dem eine längerfristige Veränderung oder Planung erarbeitet wird. Es wird häufig nicht von Planung gesprochen sondern von Strategien. Controller des strategischen Controllings erarbeiten keine Pläne, sondern zukunftsweisende Strategien. „Strategien verstehen sich als wettbewerbsentscheidende Weichenstellung für die Zukunft des Unternehmens.“ (Weber, Utz 2008, S. 357) Die Strategien sind meist mit Zielen verbunden. „Ziele sind die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens und die Aufdeckung von Erfolgspotenzialen für die Zukunft.“ (Jung 2003, S.16) Die strategische Planung bzw. das strategische Controlling wird meist nicht von unternehmenseigenen Controllern übernommen. Größtenteils kommen externe Berater in das Unternehmen, die die Märkte jahrelang studiert haben. Controller kommen oftmals erst dann ins Spiel, wenn die Strategien umgesetzt werden sollen. Dennoch haben sich immer mehr Controller in den letzten Jahren auf dieses Feld gewagt und erarbeiten für ihr Unternehmen nun selbst Strategien für die Zukunft. (vgl. Weber, Utz 2008, S. 357) Hierbei haben sich folgende Aufgabenfelder herauskristallisiert. Die Entwicklung der Strategien wird von Controllern mitgestaltet, um die Realisierbarkeit zu garantieren. Zu diesem Zweck werden neue Planungsinstrumente und Planungsmethoden entwickelt. Des Weiteren wird die Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung unterstützt und vorangetrieben. Ein letztes großes Arbeitsfeld ist der Aufbau und die Durchführung einer strategischen Kontrolle. Mit Hilfe der strategischen Kontrolle können Frühwarnsysteme für das Unternehmen entwickelt werden. Das strategische Controlling bedient sich verschiedener Instrumente wie eine Portfolio-Analyse, die Stärken-Schwächen-Analyse und die Konkurrenzanalyse.

3.2.5 Instrumente des strategischen Controllings

Die Instrumente des strategischen Controllings erlauben eine zukunftsorientierte Sichtweise. Sie dienen unter anderem zur Existenzsicherung der Organisation oder der Einrichtung. Hierbei werden z.B. verschiedene Arten von Kennzahlen benutzt, um Strategien für die Zukunft zu erarbeiten. Kennzahlen können absolute Kennzahlen sein. Das bedeutet sie benennen z.B. die Anzahl aller Klienten einer Einrichtung, die Kosten pro Klient oder die durchschnittliche Dauer eines Beratungsgesprächs mit einem Klienten. Neben den absoluten Zahlen gibt es noch die Verhältniszahlen, welche z.B. die Höhe der Einnahmen in ein Verhältnis mit der Zahl der Klienten setzen. Abschließend gibt es noch Indikatoren, die z.B. die Anzahl der Klienten als Kundenzufriedenheit darstellen. Indikatoren sind Messgrößen, die Aussagen über eine Entwicklung machen können. (vgl. Holdenrieder 2011b, S. 77 - 78) Neben den Kennzahlen bedient sich das strategische Controlling mehrerer Instrumente um die Entwicklung des Unternehmens oder Organisation zu steuern. Eines dieser Instrumente dafür ist die Stärken-Schwächen- Analyse, kurz SSA. Mit ihrer Hilfe lassen sich Stärken wie auch Schwächen einer Organisation ausfindig machen. Dies kann man mit dem Benchmarking weiterführen, um sich mit anderen Organisationen zu vergleichen und um der eigenen Organisation einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. (vgl. Jung 2003, 305 - 312)

Eines der wichtigsten Instrumente des strategischen Controllings ist die Portfolioanalyse. Die Portfolioanalyse ist ein Analyseverfahren, mit dem eine Organisation ihre Dienstleistungen im Wettbewerb mit anderen Organisationen und den Marktanteil grafisch darstellen kann. Zudem können in die Analyse verschiedene andere Kriterien, wie Ressourcen, mit aufgenommen werden. (vgl. Jung 2003, S. 313) Es können durch die Portfolioanalyse der Anteil der Dienstleistung im gesamten Marktanteil und das Wachstum der Dienstleistung betrachtet werden. Die Portfolioanalyse wird hierfür in Marktanteilsportfolio und Wachstumsportfolio untergliedert. Jedoch ist es in der Darstellung nur eine Grafik. (vgl. Holdenrieder 2011b, S. 94 - 97)

Ein weiteres wichtiges Instrument des strategischen Controllings ist die Balanced Scorecard, welche ich als Kern meiner Arbeit näher erklären werde.

Abschließend kann man sagen, dass operatives und strategisches Controlling in ihren jeweiligen Aufgabenfeldern sehr ähnlich sind. Sie unterscheiden sich ausschließlich durch eine zeitliche Komponente. „Operatives und strategisches Controlling sind (…) nicht getrennt voneinander zu betrachten, da sie sich ergänzen, einander bedingen und ineinander übergehen.“ (Jung 2003, S. 17)

3.3 Was bedeutet Wandel und welche Prägung hat er?

Auch für den Begriff Wandel gibt es eine Definition. „Wandel, bezeichnet im strategischen Management die Tatsache, daß (sic) die Schlüsselfaktoren der Unternehmensumwelt sich beschleunigend, oft abrupt ändern.“ (Liesmann 1997, S. 711) Schlüsselfaktoren sind Faktoren, die für ein Unternehmen überlebenswichtig sind. Diese Schlüsselfaktoren müssen ständig überwacht werden, um rechtzeitiges Handeln zu garantieren. Hier muss zwischen Aktion und Reaktion unterschieden werden: Aktion, also das selbstgetätigte Handeln und die Reaktion, das Handeln auf eine neue Anforderung. Wenn Wandel auf eine sozialwirtschaftliche Organisation anwendet wird, bedeutet Wandel „eine einschneidende Veränderung im Organisationsgeschehen (…), mit der die Organisation ihre Reaktions- und Leistungsfähigkeit zu verbessern sucht“ (Wöhrle 2005, S. 52). Auch im der Bereich der Sozialwirtschaft gibt es Schlüsselfaktoren, welche nicht als wirtschaftliche Güter bezeichnet werden, sondern Bedürfnisse der Gesellschaft und Gesetze im sozialen Sektor unserer Gesetzestexte sind.

Mit der Prägung des Wandels wird dessen Multiperspektivität beschrieben. Der Wandel erster Ordnung ist durch quantitative Veränderungen geprägt. Hierbei wird der bestehende Rahmen beibehalten. Es werden Verbesserungen und Nachbesserungen im bestehenden Rahmen vollzogen. Verfahren und Abläufe sowie das Personal werden qualifiziert. Der Wunsch nach Veränderung und Verbesserung wird von den Mitarbeitenden geäußert. Der Wandel zweiter Ordnung ist eine qualitative Veränderung. Hier wird der bestehende Rahmen nicht beibehalten, sondern er wird von Grund auf überdacht. Es wird grundsätzlich alles überarbeitet und neue Denkweisen und Führungsleitsätze eingearbeitet. Der Wandel zweiter Ordnung kann nur durch die Top- Down-Methode erfolgen. Da dies meist mit gravierenden Veränderungen und schmerzlichen Einschränkungen verbunden ist, muss mit Widerstand der Mitarbeitenden gerechnet werden. (vgl. Wöhrle 2005, S. 52 - 53 und Wöhrle 2002, S. 120) Es kann hier auch von einem evolutionären Wandel (erster Ordnung) und einem revolutionären Wandel (zweiter Ordnung) gesprochen werden. Der Vorteil des evolutionären Wandels ist, dass kleinere Veränderungen kurzfristig und schnell durchgeführt werden können. Größe und dadurch längerfristige Veränderungen können langsam und kontinuierlich ablaufen. Der Nachteil dagegen ist, dass eine gewisse Unruhe in der Organisation aufkommt. Durch die ständigen, schnellen Kleinen und die langsamen großen Veränderungen kommt die Organisation kaum zur Ruhe. Außerdem benötigt eine Organisation für die größeren

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