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Das Global-Local Paradox in der Kommunikationsbranche

Anwendungen und Treiber von globalen, multinationalen und transnationalen Ansätzen im Kommunikationsnetwerk Publicis Groupe S.A.

Hausarbeit 2012 36 Seiten

VWL - Makroökonomie, allgemein

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Faktoren des Global-Local Paradox
1.1 Faktoren des Global-Local Paradox bei Publicis Groupe
1.2 Volkswirtschaftliche Faktoren des Local-Aspekts

2 Das Global-Local Paradox am Beispiel Publicis Groupe
2.1 Anwendungen und Treiber des globalen Ansatzes
2.1.1 Theoretischer Hintergrund der globalen Strategie
2.1.2 Der globale Ansatz bei Publicis Groupe
2.2 Anwendungen und Treiber des multinationalen Ansatzes
2.2.1 Theoretischer Hintergrund der multinationalen Strategie
2.2.2 Der multinationale Ansatz bei Publicis Groupe
2.3 Anwendungen und Treiber des transnationalen Ansatzes
2.3.1 Theoretischer Hintergrund der transnationalen Strategie
2.3.2 Der transnationale Ansatz bei Publicis Groupe

Fazit

Quellenverzeichnis Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kenngrößen im Vergleich

Abb. 2: Werbeaufwand nach Land

Abb. 3: Werbeaufwand nach Land in Relation zum BIP

Abb. 4: Global Organization Model

Abb. 5: Formen von grenzüberschreitenden Synergien

Abb. 6: Decentralized Federation

Abb. 7: Coordinated Federation

Abb. 8: Integrated Network Model

Abb. 9: Fusionsorganigramm Publicis-FCB

Abb. 10: Organigramm der Publicis Groupe 2005

Einleitung

Die Kommunikationsbranche mit ihren global agierenden Akteuren weist eine große Veränderung im Verlauf des 20. Jahrhunderts auf. Viele kleine Agenturen expandierten über den Globus und wuchsen so anhaltend zu Kommunikations- netzwerken, die in unterschiedlichen Ländern und in verschiedenen Kommunika- tionsaktivitäten (Werbung, Public Relations (PR), Markenstrategieberatung, Media Buying, etc.) vertreten sind. Mit dieser globalen Expansion und dem damit einhergehenden Ausbau von Reichweite und Aktivitätstiefe sahen sich die gerade formierenden Kommunikationsnetzwerke strategischen und strukturellen Schwie- rigkeiten und Fragestellungen gegenüber, die es best- und schnellstmöglich zu klären galt. Die Herausforderungen hierbei sind die globale Reichweite bei gleichzeitiger Anpassung an lokale Märkte und Produkte, wie sie besonders bei der Kommunikationsbranche gefordert wird sowie die Konkurrenzfähigkeit zu anderen Netzwerken aufgrund von Skalen- und Verbundeffekten. Um diesen scheinbar paradoxen Anforderungen gerecht werden zu können, sind strategische und strukturelle Neuausrichtungen notwendig, deren Ausprägungen und Treiber in der nachfolgenden Studie untersucht werden.

Anhand von Fallbeispielen wird die Strategie (einschließlich des Wandels) der Publicis Groupe untersucht und im Hinblick auf die Implikationen des Global- Local Paradox analysiert. Dabei spielt die globale Expansion der Unternehmen und die damit einhergehenden Agentur- und Netzwerkübernahmen bzw.

-allianzen in den 1970er bis 1990er Jahren eine wichtige Rolle. Sie begründen den Wandel der Agenturen von Werbespezialisten zu Kommunikations- und Marken- generalisten, die als Netzwerk organisiert sind, um dem global agierenden Kunden bestmöglich betreuen zu können.1 Dabei sind sowohl multinationale als auch globale Faktoren berücksichtigt. Auch die sich durch den Wandel herausgebildete neue Hybridstrategie und der daraus wiederum resultierende Wandel der Organi- sationsstrukturen von Agenturen und Netzwerken werden beleuchtet. Zur Erklä- rung der Ansätze wird eine Querverbindung zur Theorie des Global-Local Paradoxes hergestellt.

Die Studie leistet einen Überblick der strategischen und strukturellen Ent- scheidungen, die Publicis Groupe infolge von Veränderungen der Umwelt (Kundenausrichtungen und -anforderungen) und Herausforderungen, die an das Kommunikationsnetzwerk herangetragen wurden, getroffen hat. Die bedeuteten Entscheidungsfelder werden in einen theoretischen Hintergrund eingearbeitet. Ebenso wird einführend ein Überblick über die Werbeausgaben verschiedener Länder gegeben. Eine Analyse über das konkrete Beispiel der Publicis Groupe hinaus wird nicht vorgenommen. Ebenso werden ausschließlich die strategischen und strukturellen Ausrichtungen im Zusammenhang mit dem Global-Local Paradox beleuchtet.

1 Faktoren des Global-Local Paradox

1.1 Faktoren des Global-Local Paradox bei Publicis Groupe

Publicis Groupe gehört zu den führenden Kommunikationsnetzwerken der Welt (Überblick hierzu: Anhang 1). Während der globalen Expansion vieler Unternehmen und dem darauffolgendem Wechsel von strategischen und struktu- rellen Ansätzen, standen auch die Kommunikationsagenturen (einschl. Werbung, PR und Media Buying, etc.) vor der Herausforderungen, global agieren zu kön- nen, um sich den Gegebenheiten und dem Wandel des Marktes anzupassen. Studien zu dem Thema haben immer wieder die Frage nach globaler Standardisie- rung oder lokaler Anpassungsfähigkeit von Kommunikation aufgeworfen und dessen Für und Wider debattiert (Aylmer 19702, Rosen, Boddewyn und Louis 19883, West 19964, Onkvisit und Shaw 19995, etc.). Betrachtet man die Kom- munikationsbranche aktuell, sind sowohl Ansätze der multinationalen Strategie mit der Anpassung von Kommunikation an lokale Märkte und ihr Gegensatz, die globale Strategie mit einer Standardisierung der weltweiten Kommunikation in den Agenturnetzwerken angewandt. Als dritte Strategie hat sich eine hybride Version herausgebildet, die den Ansatz „ think global, act local“ widerspielgelt und eine Symbiose der beiden polaren Strategien anstrebt. Bei der Entscheidung, welche dieser Strategien in großen Kommunikationsnetzwerken angebracht ist, spielen verschiede interne (Agenturstruktur und -richtlinien) und externe (Kundenstruktur und -richtlinien) Variablen eine Rolle. Auch länderspezifische Faktoren, Marktcharakteristika und die Produkt- bzw. Dienstleistungsart können von Wichtigkeit sein.6

1.2 Volkswirtschaftliche Faktoren des Local-Aspekts

Bevor in der Ausarbeitung des Fallbeispiels Publicis Groupe auf die eingangs beschriebenen betriebswirtschaftlichen Faktoren näher eingegangen wird, beschäftigt sich der folgende Abschnitt mit Ausgaben einzelner Länder für Kommunikationsmaßnahmen. Diese Zahlen legen neben den strategischen betriebswirtschaftlichen Überlegungen nahe, dass eine länderspezifische Ausrichtung auch volkswirtschaftlich vertretbar sein könnte.

Am deutschen Beispiel lässt sich erkennen, dass die Anzahl der Agenturen und Mitarbeiter sowie der Umsatz sinkend waren in der Wirtschaftskrise 2008/09, die Prognose jedoch für das Jahr 2012 steigend ist.7 Dieser Trend ist auch in Frank- reich, dem Herkunftsland von Publicis Groupe, erkennbar, in den beiden Ländern mit der stärksten Kommunikationsindustrie weltweit, USA und China sowie die Ausgabestarken Länder Japan, Großbritannien, Brasilien, Italien, Australien und Kanada. Die Kennzahlen ‚Agenturanzahl‘, ‚Mitarbeiteranzahl‘ und ‚Umsatz‘ von 2011 und als Prognose für 2012 sind zum Vergleich in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kenngrößen ‚Agenturanzahl‘, ‚Mitarbeiteranzahl‘ und ‚Umsatz‘ im Vergleich (in Anlehnung an Barnes Reports, 2011b)

Die Ausgaben der aufgezeigten Länder in ihrer absoluten Zahl sind in Abbildung 2 dargestellt. Sie indizieren, auf welche Länder sich die globalen Kommunikationsnetzwerke konzentrieren sollten und wohingehend sich eine Investition oder Weiterentwicklung der lokalen Präsenz lohnt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Werbeaufwendungen nach Land in Mrd. US Dollar (Zahlen von Entertainment, Media & Advertising Market Research Handbook, 2011; eigene Darstellung)

Die Länderausgaben in Relation zum gesamten Bruttoinlandsprodukt zeigen verstärkt, welche Länder verhältnismäßig viel oder wenig in die Kommunika- tionsbranche investieren. Diese Verhältnismäßigkeit ist in untenstehender Abbildung 3 dargestellt und gibt eine Richtung für die Kommunikationsbranche vor, in welchen Ländern verstärkt Geld für Kommunikation ausgegeben werden kann. Dies kann auf unterschiedliche Weise geschehen. Zum einen können Agen- turen ihre Präsenz im jeweiligen Land verstärken durch den Ausbau bestehender Agenturen und Agenturneueröffnungen. Kunden könnten ihre Kommunikation speziell in diesem Land lokal ausrichten und somit zu verstärkten lokalen Ausga- ben beitragen. Zum anderen kann es ratsam sein, Strategien zu entwickeln, die eine erhöhte Ausgabe der Länder fördern - in Ländern mit bisherigem hohen Pro- zentsatz an Werbeausgaben diese noch zu verstärken, in Ländern, die weniger Investition in Werbeaufgaben tätigen, den entscheidenden Antrieb leisten. Dies kann durch Vermarktung der eigenen Agenturen geschehen. Zuletzt kann es eben- falls ratsam sein, den jeweiligen Kunden darauf zu sensibilisieren, verstärkt lokal ansässige Agenturen mit der Kommunikation ihrer Marke zu betrauen, um nicht die Gesamtausgaben der Kommunikation in einem Land zu bündeln. Damit können einzelne Länderausgaben angekurbelt und lokal ansässige Agenturen gestärkt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Werbeaufwendungen nach Land in Relation zum BIP (Zahlen von Entertainment, Media & Advertising Market Research Handbook, 2011 und Worldbank Webseite, kein Datum a und b; eigene Darstellung)

2 Das Global-Local Paradox am Beispiel Publicis Groupe

2.1 Anwendungen und Treiber des globalen Ansatzes

2.1.1 Theoretischer Hintergrund der globalen Strategie

Vertreter der globalen Ausrichtung bzw. der Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen heben eine fortschreitende Globalisierung mit dem Drang nach einem einheitlichen Angebot hervor, die die Anpassung an lokale Gegebenheiten überflüssig macht und folglich ein einheitliches, weltweites Marketingkonzept nach sich zieht. Ihrer Argumentation zufolge gleichen sich Konsumenten trotz unterschiedlicher Nationalitäten vermehrt an, sodass ein global agierender Konsument mit den gleichen Werten und Bedürfnissen Verbreitung findet.

Sie argumentieren mit dem Erfolg von global beworbenen Produkten und Dienstleistungen, wie z.B. hochtechnologische Produkte, deren Wert nicht durch lokale Anpassung gesteigert, bzw. bei denen eine solche Anpassung nur schwer gegeben werden kann. Sie beziehen sich unter anderem auf den Harvard Professor Theodore Lewitt, der den Begriff der Globalisierung prägte. In seiner Publikation „The Globalization of Markets“ nimmt Lewitt an, dass nicht nur high-tech, sondern auch sogenannte „high-touch“ Produkte und Dienstleistungen auf globa- ler und weltweit einheitlicher Basis vermarktet werden können.8 Der Begriff „high-touch“ wurde durch den Publizisten und Zukunftsforscher John Naisbitt, der ebenfalls den Begriff der Globalisierung bekannt machte, geprägt und bezieht sich auf den Faktor Mensch, der als wichtiger Bestandteil sowohl Dienstleistungen als auch Produkte mitgestaltet und beeinflusst.9

Eine ähnliche Meinung vertreten auch Bartlett und Goshal, die feststellten, dass die Tendenz der globalen Integration von Unternehmensaktivitäten sich von denjenigen Unternehmen ausbreitete, „in denen die weltweite Standardisierung der Produkte relativ einfach war ( zum Beispiel Uhren, Taschenrechner und Kameras) hin zu anderen, in denen Konsumentenpräferenzen und -gewohnheiten sich nur langsam [global, d. Verf.] aneinander annäherten“.10

Auch der Ökonom und Wirtschaftsnobelpreisträger Milton Friedman unterstützte die Ansicht und den Ausspruch Lewitts „The World is Flat“, der beinhaltete, dass Unternehmen sich auf preiswerte, standardisierte, anstatt lokal angepasste Produkte und Dienstleistungen konzentrieren sollten.11

2.1.2 Der globale Ansatz bei Publicis Groupe

Um Unternehmen, die sich Anfang der 1970er Jahre global ausrichteten, nicht als Kunden zu verlieren, sind viele Agenturen, darunter auch die damalige Agen- tur Publicis, über den Globus expandiert und haben die Möglichkeiten von Unter- nehmensübernahmen und -allianzen genutzt (hierzu: Anhang 2). Die Agenturen wurden unter dem Dach einer Holding bzw. eines Netzwerks zusammengeschlos- sen, um dem Anspruch der Kunden gerecht werden zu können und somit konkur- renzfähig zu bleiben.12 Diese forderten, einhergehend mit der eigenen globalen Expansion, einen einzigen (oder einige wenige) Ansprechpartner für die gesamte Unternehmenskommunikation und ein Agenturnetzwerk, das globale Präsenz aufweisen und über viele Kanäle verfügen konnte.13 Allein im Jahr 1987 wurden über 130 Kundenetats an ein Agenturnetzwerk vergeben.14 Auch Publicis Prestigekunde Nestlé stellte die Bedingungen, dass nur wenn Publicis sich zu ei- ner global operierenden Agentur vergrößern würde, Nestlés Kommunikationsetat weiter bei Publicis bliebe.15 Mit dem Kundenanspruch einhergehend waren auch die horizontale und vertikale Expansion des Dienstleistungsangebots und damit eine Ausweitung der Netzwerkgröße und -spannweite, die dem Kunden eine sys- temische und ineinandergreifende Betreuung versprach.16 17 Auch Publicis verfolgte eine konsequente Ausweitung ihres Agenturnetzwerkes. Bei der strate- gischen Allianz mit Foote, Cone & Belding (FCB) im Jahr 1988 erhofften sich beide Netzwerke durch die neugewonnene Größe global agierende Kunden gene- rieren, einen „continious handshake“18 (wechselseitige Abstimmung) erreichen und damit einen „kollaborativen Vorteil“19 gewinnen zu können. Diese Allianz machte Publicis zu einem Akteur der globalen Kommunikationsbranche. Die Schwierigkeit bei einer solch engen Allianz liegt in der Sensibilisierung der Füh- rungsebene für die unterschiedlichen politischen, kulturellen und organisatori- schen Hintergründe.20

Weitere Übernahmen in den späten 1990er Jahren halfen Publicis den brasilia- nischen, mexikanischen, kanadischen und singapurischen Markt zu erobern sowie die Position in bestehenden Märkten zu halten und zu erweitern - wie z.B. die Übernahme von Hal Riney in San Francisco. Da beide Agenturen wenige glei- che Kunden teilten und, um das gemeinsame Ziel der globalen Ausrichtung errei- chen zu können, voneinander abhängig waren, waren die Übernahmebarrieren gering.21 Im Jahr 2000 gelang Publicis mit der Übernahme von Saatchi & Saatchi ein weiterer Schritt in die globale Ausrichtung. Durch gute Kundenbindung, neue Geschäftsfelder und Kostenreduktionen konnte Saatchi & Saatchi in den globalen Kontext von Publicis Groupe eingebunden und das Netzwerk zum fünftgrößten der Welt ausgebaut werden (vom 20. Juni 2002 an Publicis Groupe S.A.).22

Übernahmen wie diese können neue Märkte eröffnen - geschehen auch bei der Fusionierung von Publicis Groupe und Dentsu 2002. Publicis Groupe erwarb da- bei neue, globale Kunden wie McDonald’s und Walt Disney und konnte gleich- zeitig ihren Markt in Asien stärken, um weiter auf einer weltweiten Skala agieren zu können. Auch wenn diese Übernahme sich als zeitaufwendig erwies, waren Kunden nachsichtig, da sie sich durch die globale Integration höhere Effizienz der Agenturen und damit Kosteneinsparungen erhofften. Ebenfalls sollten so Pro- duktions-, Verwaltungs- und Projektkosten eingespart sowie die Möglichkeit von zusätzlichen Preisnachlässen geschaffen werden (geschätzte 20% für Groß- kunden).23 Aufgrund der Tatsache, dass Publicis Groupe mit der Dentsu-Fusion zum viertgrößten Kommunikationsnetzwerk der Welt gewachsen war, wurde auch die Notwendigkeit, Synergien zwischen den einzelnen Agenturnetzwerken und ihren spezialisierten Dienstleistungen zu schaffen, von immer größerer Bedeu- tung. Dazu gehörte, ein einheitliches System zur Finanzberichterstattung und standardisierte Personal- und Belegschaftsprogramme zu schaffen, die eine globale Führung und Allokation von Ressourcen erlauben sowie Kosten ein- sparen.24

Die Organisationsstruktur, die eine solch zentrale Führung erlaubt, ist das von Bartlett und Goshal entworfene „Global Organization Model“ (auch: ‚Centralized Hub‘), das untenstehend mithilfe von Abbildung 4 erläutert ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Global Organisation Model (nach Bartlett/Goshal, 1998b, S. 60)

Das Global Organization Model zentralisiert die Verantwortungen und Ent- scheidungen an dem sogenannten „Knotenpunkt“ (engl.: Centralized Hub). Dieser Knotenpunkt stellt oftmals die Unternehmenszentrale dar. Von dort werden Vor- gaben und Informationen an die Geschäftsbereiche und -einheiten, Außenstellen oder Tochtergesellschaften weitergegeben, die genaue Vorschriften und Regeln mit einer strengen Entscheidungs- und Ressourcenkontrolle enthalten. Die dahinterstehende Mentalität der globalen Strategie (auch: ethnozentrisch25 ) kann somit optimal ausgeschöpft werden.

Bartlett und Goshal erkennen als treibende Kraft die Notwenigkeit - aufgrund von externer struktureller Veränderung oder Diskontunität, globale Synergien, Skalenökonomien und Verbundeffekte zu schaffen. Diese können durch den Zu- sammenschluss internationaler Unternehmensaktivitäten und Tochtergesellschaf- ten über Ländergrenzen hinweg unter einheitlicher Führung erreicht werden.26 Standardisierte Planungs- und Implementierungsinstrumente haben die Vorteile der globalen Anpassung von Kommunikation gestärkt ebenso wie die im Netz- werk verbreitete Verfügung über Ressourcen und Lernvorteile. So können beispielsweise Kommunikationsvorlagen unter den Agenturen des Netzwerkes geteilt werden, um Zeit zu sparen und Ideen optimal ausnutzen zu können. Auch einer Abweichung der Kommunikationsmittelausarbeitung in verschiedenen Agenturen bzw. Ländern kann so vorgebeugt werden und stärkt das Bestreben einer holistischen Kommunikation (im Netzwerk integrierte Kommunikations- maßnahme, die ein ganzheitliches Markenimage und eine konsistente Marken- botschaft über alle Kommunikationskanäle garantiert).27 Damit einhergehend ist auch die Suche nach weltweiten Ähnlichkeiten im Konsumentenverhalten, um eine Kampagne gestalten zu können, die global ansprechend ist.28

De Wit und Meyer haben für die Visualisierung von möglichen globalen Synergien, die den entscheidenden Faktor der globalen Strategie darstellen, das in Abbildung 5 aufgezeigte Modell entworfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Formen von grenzüberschreitenden Synergien (nach De Wit und Meyer, 2008, S. 253)

Sowohl aus Sicht der Ressourcenbasis (oberer Teil der Abbildung) als auch aus Marktsicht (unterer Teil) können bei optimaler Abstimmung unter den jeweiligen lokalen Märkten Synergien erreicht werden - wie zum Beispiel entsprechend die Durchsetzung von Ressourcenneuverteilung und -abgleich und der Umgang mit internationalen Kunden und Konkurrenten. Ein entscheidender Faktor ist dabei die Wertschöpfungskette, bei deren Aktivitätsintegration (vertikal und horizontal) ein hohes Maß an globaler Effizienz durch Skalen- und Standortvorteile erzielt werden kann.

[...]


1 Vgl. Tharp/Jeong, 2001a, S. 112

2 Vgl. Aylmer, 1970, S. 25-30

3 Vgl. Rose/Boddewyn/Louis, 1988, S. 14-22

4 Vgl. West, 1996, S. 128-139

5 Vgl. Onkvisit/Shaw, 1999, S. 19-24

6 Vgl. Jeong/Tharp/Choi, 2002, S. 296

7 Vgl. Barnes Reports, 2011a, S. 34

8 Vgl. Lewitt, 1983

9 Vgl. Naisbitt, 1982

10 Bartlett/Goshal, 1998a, S. 7

11 Vgl. Friedman, 2005

12 Vgl. Kanter/Applbaum/Yatsko, FCB and Publicis (A), 1993a, S. 3

13 Vgl. Tharp/Jeong, 2001b, S. 112-114

14 Vgl. Kanter/Raffaelli, 2008a, S. 2

15 Vgl. Kanter/Applbaum/Yatsko, FCB and Publicis (A), 1993b, S. 5

16 Vgl. Grein/Ducoffe, 1998, S. 301-319

17 Vgl. Tharp/Jeong, 2001c, S. 114-116

18 Gerlach, 1992

19 Kanter, 1994, S. 96-108.

20 Vgl. Kanter/Raffaelli, 2008b, S. 3-4

21 Vgl. Kanter/Raffaelli, 2008c, S. 5

22 Vgl. Kanter/Raffaelli, 2008d, S. 6-8

23 Vgl. Kanter/Applbaum/Yatsko, FCB and Publicis (A), 1993c, S. 2

24 Vgl. Kanter/Raffaelli, 2008e, S. 10-13

25 Vgl. Charkravathy/Perlmutter, 1985, S. 5

26 Vgl. Bartlett/Goshal, 1998c, S.7-9

27 Vgl. Tharp/Jeong, 2001d, S. 117-121

28 Vgl. Kanter/Applbaum/Yatsko, FCB and Publicis (B), 1993a, S. 1

Details

Seiten
36
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656155027
ISBN (Buch)
9783656155850
Dateigröße
6.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v191018
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,3
Schlagworte
Global-Local Paradox Kommunikationsbranche

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Titel: Das Global-Local Paradox in der Kommunikationsbranche