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Vorgesetztenbeurteilung - Ziele, Nutzen und Ablauf

Referat (Ausarbeitung) 2011 29 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und methodisches Vorgehen

2. Vorgesetztenbeurteilung
2.1 Definition
2.2 Ziele und Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung
2.2.1 Für den Vorgesetzten
2.2.2 Für die Mitarbeiter
2.2.3 Für das Unternehmen
2.2.4 Für die Personalentwicklung
2.3 Verfahren der Vorgesetztenbeurteilung
2.3.1 Indirekte Vorgesetztenbeurteilung
2.3.2 Direkte Vorgesetztenbeurteilung
2.4 Ablauf
2.4.1 Planungsphase
2.4.2 Durchführungsphase
2.4.3 Umsetzungsphase
2.5 Mögliche Nachteile
2.5.1 Widerstand durch Vorgesetzte
2.5.2 Widerstand der Mitarbeiter
2.5.3 Widerstand der Personalabteilung / des Topmanagements
2.6 Grundsätze und Voraussetzungen

3. Kritik und Ausblick

Anhang

A1 Wichtige Führungseigenschaften

A2 Gründe für den Einsatz einer Vorgesetztenbeurteilung

A3 Ziele und Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung

A4 Aufteilung der Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung

A5 Johari-Fenster

A6 Beispiel eines Multiple-Choice-Fragebogens

A7 Vergleich: Selbst- und Fremdeinschätzung

A8 Fragebogen FVVB - Testbeispiel

A9 Auszug aus dem FVVB-Fragebogen

A10 Radar-Diagramm

A11 Das Modell der 360°-Beurteilung

A12 Ablauf der VGB

A13 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Wichtige Führungseigenschaften

Abbildung 2 Gründe für die Einführung der Vorgesetztenbeurteilung

Abbildung 3 Johari-Fenster

Abbildung 4 Vergleich: Selbst- und Fremdeinschätzung

Abbildung 5 Radar-Diagramm

Abbildung 6 Das Modell der 360°-Beurteilung

Abbildung 7 Ablauf der VGB

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Ziele und Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung

Tabelle 2 Aufteilung der Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung

Tabelle 3 Beispiel eines Multiple-Choice-Fragebogens

Tabelle 4 Fragebogen FVVB - Testbeispiel

Tabelle 5 Auszug aus dem FVVB-Fragebogen

1. Einleitung und methodisches Vorgehen

Die derzeitige Entwicklung des Führungsverständnisses stellt Vorgesetzte zunehmend vor die Aufgabe, ihre Mitarbeiter, Teams und Abteilungen beratend und motivierend zur Seite zu stehen. Statt zu kontrollieren, agieren sie unterstützend als Moderator bzw. Coach. Mit dem modernen Verständnis von Führung als interaktiven Prozess gewinnen Personaleinschätzungsverfahren wie der Vorgesetztenbeurteilung i.b.s. an Bedeutung und werden zunehmend in mittelständischen und Großunternehmen eingesetzt. Inwiefern die Vorgesetztenbeurteilung als systematisches Einschätzungsverfahren dazu verhilft, die Qualität partizipativer Führung und der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu verbessern ist Gegenstand dieser Ausarbeitung. (Nerdinger 2001, S. 108; Voltz 1998, S. 9 f.; Weider 1995, S. 159; Reinecke 1983, S. 1 u. 227). So stellt sich die Frage nach den Chancen und Risiken, die die Implementierung von Vorgesetztenbeur- teilung mit sich bringt und welche Voraussetzungen zu erfüllen sind, damit sie erfolgsversprechend durchgeführt werden kann. Nach einer kurzen Einführung in die Grundlagen der Vorgesetztenbeurteilung hinsichtlich Begriffsbestimmung, Zielen und Nutzen werden im Abschnitt 2.3 exemplarisch einige Verfahren vorgestellt und der Ablauf skizzenhaft dargestellt. Im letzten Abschnitt werden mögliche Problemfelder der Beteiligten behandelt und Grundsätze für einen reibungslosen Ablauf aufgezeigt.

2. Vorgesetztenbeurteilung

2.1 Definition

Die Vorgesetztenbeurteilung stellt ein personalwirtschaftliches Instrument zur Bewertung der Leistung, des Potenzials und des Führungsverhaltens1 von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter dar. Die Einschätzung erfolgt mithilfe eines systematisierten und standardisierten Vorgehens mit dem Ziel, die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern konstruktiv, partnerschaftlich zu gestalten und erfolgsführend zu optimieren. (Krismer 2006, S. 159; Nerdinger 2001; Voltz 1998, S. 9 f.; S. 108; Reinecke 1983, S. 1 u. 227) Dies soll durch den freien Meinungsaustausch über die Wahrnehmung der Führungskraft und Äußerung von Änderungs- wünschen erreicht werden. Sinnvollerweise wird die Beurteilung durch die Selbsteinschätzung der zu bewertenden Führungsperson ergänzt und ihre Ergebnisse miteinander verglichen. Die Vorgesetztenbeur- teilung ist in die gesamte Unternehmenskultur eingebunden und wird vermehrt im Rahmen der Personalent- wicklung zur Sensibilisierung der Selbst- und Fremdwahrnehmung eingesetzt und dient somit der partizipativen Führung und Zusammenarbeit. (Ladwig; Domsch 2003, S. 502 f.; Voltz 1998, S. 19; Jöns 1998, S. 287-290; Weider 1995, S. 159)

2.2 Ziele und Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung

Unternehmen verfolgen unterschiedliche Ziele2 mit dem Einsatz einer Vorgesetztenbeurteilung. Vorwiegend verwenden sie das Beurteilungsverfahren, um eine qualifiziertere Führung und besserer Arbeitstechniken zu erreichen und die Zusammenarbeit und Feedbackkultur zu fördern. Die Selbsteinschätzung der Führungskräfte ergänzend, wird die Umsetzung der Führungsgrundsätze anhand der Führungsstile durch die Mitarbeiter überprüft, entsprechende Maßnahmen mithilfe der analysierten Weiterbildungsbedarfe abgeleitet und anschließend ihre Umsetzung und Wirkung zu bestimmten wiederkehrenden Zeitpunkten kontrolliert. Fokussierte Themen sind dabei z.B. Kooperation, Information und Motivation der Mitarbeiter, Durchsetzungsvermögen, Sensibilität, Vertrauen und soziale Kompetenz.

Im Wesentlichen basiert das Beurteilungsverfahren auf dem Dialog über die Führungsarbeit, die es durch angstfreie Meinungsäußerung und mehr Transparenz zu verbessern gilt. Denn Führungsprobleme basieren v.a. auf Kommunikationsproblemen, deren Konsequenz in mangelnder Motivations- und Leistungsbereitschaft sowie in Teamkonflikten sichtbar wird. Der Vorgesetzte erhält durch die Beurteilung die Chance, sein Handeln besser reflektieren zu können und durch Gespräche mit den Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten größere Akzeptanz zu erfahren. Somit bietet die offene Kommunikation eine gute Möglichkeit, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Sie unterstützt die Mitarbeiter, sich leichter mit dem Vorgesetzten und dem Unternehmen identifizieren zu können und schafft somit ein positives Arbeitsklima. Folglich werden die Mitarbeiter motiviert, bessere Arbeit zu leisten. Werden in den Gesprächen Vereinbarungen über die weitere Zusammenarbeit getroffen, dient die Vorgesetztenbeurteilung ebenfalls der Personal- und Teamentwicklung. Letztendlich sind es die Mitarbeiter, die zum Unternehmenserfolg beitragen, daher sollte Kontrolle nicht der Anlass für den Einsatz dieser Maßnahme sein. (Krismer 2006, S. 160; Ladwig; Domsch 2003, S. 503 f.; Nerdinger 2001, S. 101 u. 108 f., Fecher 1995, S. 17; Weider 1995, S. 160°f.; Voltz 2003 [html]; Voltz 1998, S.°10 ff. und 46 f.; Domsch 1992, S. 257 f. u. 281) Für die Beteiligten bietet die Vorgesetztenbeurteilung unter- schiedliche Funktionen3, die im Folgenden behandelt werden.

2.2.1 Für den Vorgesetzten

Die Führungskraft erhält durch die Vorgesetztenbeurteilung die Chance, darüber informiert zu werden, wie seine Mitarbeiter die Ausführung seiner Führungsaufgaben und sein Verhalten ihnen gegenüber und dessen Auswirkung wahrnehmen. Darüber hinaus bieten die anschließenden Feedback-Gespräche die Möglichkeit, den analysierten Veränderungsbedarf konkret zu erörtern und die Ergebnisse von Fremdbeurteilung und Selbsteinschätzung abzugleichen. Zum einen wird der Vorgesetzte durch die Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen gefördert, seine Fähigkeiten realistischer einzuschätzen. Demzufolge kann er mithilfe der Mitarbeiteraussagen den Bereich des sogenannten „Blinden Flecks“4, d.h. die Verhaltensweisen, die er unbewusst tätigt, verkleinern und sich somit weiterentwickeln. Zum anderen trägt die Vorgesetztenbeurteilung zur Verbesserung der interpersonalen Wahrnehmung bei. In den Gesprächen mit den eigenen direkten Vorgesetzten und der Personalleitung werden entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen abgeleitet und Vereinbarungen darüber getroffen, wann und wie die Umsetzung der besprochenen Entwicklungsziele kontrolliert wird. Zusammenfassend bietet die Vorgesetztenbeurteilung die Basis für eine verbesserte Führungsarbeit und damit für eine gute und effektive Zusammenarbeit. (Regnet 2007, S. 97; Jung 2006, S. 1006; Krismer 2006, S. 159; Nerdinger 2005, S. 101; Kall 2000, S. 172; Voltz 2003 [html]; Voltz 1998, S. 11; Steinhoff 1995, S. 10; Jöns 1995, S. 43 ff.; Reinecke 1983, S. 49; May/Kullmann 2009, S. 196 f.)

2.2.2 Für die Mitarbeiter

Durch den angestoßenen Dialog über die Führungsarbeit soll sich die Arbeitszufriedenheit erhöhen und durch verstärkte Einbindung den Mitarbeiter motivieren, bessere Leistung zu erbringen. Infolgedessen trägt die Vorgesetztenbeurteilung zur Teamentwicklung bei. Das Beurteilungsinstrument verhilft dem Mitarbeiter, ver- stärkten Einfluss auf für ihn relevante Entscheidungen zu nehmen und damit Verantwortung hinsichtlich der Vorgesetzten/Mitarbeiter-Beziehung zu übernehmen. Auch wenn der Mitarbeiter durch die Vorgesetztenbeurtei- lung die Möglichkeit erhält, das Verhalten seines Vorgesetzten zu beeinflussen, sollten die Ergebnisse der Beurteilung - wie die Führungsarbeit selbst - beidseitig verstanden werden. Denn nicht zuletzt bildet die Einschätzung auch das Verhalten des Mitarbeiters ab. (Nerdinger 2005, S. 101; Steinhoff 1995, S. 10; Voltz 2003 [html]; Voltz 1998, S. 11 f.)

2.2.3 Für das Unternehmen

Die Vorgesetztenbeurteilung hat nicht nur die Aufgabe, die Qualität der Führungs- und Arbeitsstile durch die Bewertung zu verbessern, sie beteiligt die Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung der Führungsbeziehung und zielt damit auf eine verbesserte Leistungsfunktion ab, die im Endergebnis sich positiv auf die Unternehmens- effektivität auswirkt. (Nerdinger 2005, S. 101; Domsch; Ladwig 1995, S. 24; Nerdinger 2001, S. 108; Klimecki; Gmür 2005, S. 269)

2.2.4 Für die Personalentwicklung

Im Sinne der Personalentwicklung stellt die Vorgesetztenbeurteilung zum einen ein Kontrollinstrument zur Prüfung der Umsetzung der zugrunde liegenden Führungsleitlinien dar, zum anderen können durch den Vergleich der Ergebnisse aller Führungskräfte allgemein gültige Führungstendenzen herausgearbeitet werden. Mit Blick auf die formulierten Entwicklungsziele für das gesamte Unternehmen können so neben individueller auch kollektive Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Darüber hinaus wird die Vorgesetztenbeurteilung für die Personalauswahl genutzt, indem bspw. von der Leistung eines Teamleiters auf sein generelles Führungspotenzial geschlossen wird. Für den nachhaltigen Erfolg der durchgeführten Entwicklungsmaßnahmen ist eine regelmäßige Wiederholung der Beurteilung mit entsprechenden Maßnahmen angebracht. (Nerdinger 2005, S. 101; Steinhoff 1995, S. 10; Voltz 1998, S. 12 f.; Domsch; Ladwig 1995, S. 24)

2.3 Verfahren der Vorgesetztenbeurteilung

Vorgesetztenbeurteilungen können in verschiedenen Arten durchgeführt werden. Eine Variante ist die Einschätzung mittels Fragebögen. Diesbezüglich werden am häufigsten anonyme Befragungen durchgeführt, die aussagekräftige Antworten erzielen, weil vermieden wird, dass die Mitarbeiter in ihrer Urteilsvergabe durch andere Personen beeinflusst werden. Besteht ein großes Vertrauensverhältnis, können diese auch gemeinsam mit Kollegen und Vorgesetzten ausgefüllt werden. Die Fragebögen können sich u.a. hinsichtlich Struktur und inhaltlichen Dimensionen unterscheiden. Eine Möglichkeit ist die Verwendung standardisierter Fragebögen z.B. durch vorgegebene Multiple-Choice-Aussagen5, die einerseits eine leichtere Vergleichbarkeit der einzelnen Bewertungen einer bestimmten Führungskraft (Individualanalyse) ermöglichen bzw. Quervergleiche mit anderen Führungskräften abbilden (Klimaanalyse) und andererseits Entwicklungen über einen Zeitraum hinweg konkreter verdeutlichen können. Zudem sind folglich die Ergebnisse weniger auf einzelne subjektive Aussagen begrenzt. Hinzu kommt, ihre einfache und zeitökonomische Handhabung. Eine weitere Möglichkeit sind Fragestellungen mit freien Antwortmöglichkeiten, die den Vorteil haben, umfassende Antworten zu generieren. Allerdings ist zu beachten, dass diese sowohl in der Anwendung als auch in der Auswertung und hinsichtlich Vergleichsabsichten wesentlich aufwendiger sind. Die Autorin erachtet an dieser Stelle den Einsatz beider Varianten in Kombination als vorteilhaft. Die inhaltlichen Beurteilungskriterien, wie z.B. Leistungen, Verhalten und Entwicklungspotenziale, sollten sinnvollerweise auf das Unternehmen, d.h. die Unternehmenskultur und Führungsleitlinien berücksichtigend, zugeschnitten werden. (Nerdinger 2001, S.109; Jöns 1995, S.°42°f.)

Das persönliche Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist die bekannteste Form der Vorgesetzten- beurteilung. Anzumerken ist, dass bei diesem Verfahren unsystematisch vorgegangen wird und eine offene Gesprächskultur benötigt wird, damit sie ehrliche Kritik und Verbesserungsvorschläge hervorbringt. Der Dialog über die Führungsarbeit kann in Gruppen bzw. nach dem „Vier-Augen-Prinzip“ erfolgen. Diesbezüglich bietet sich v.a. in der Einführungsphase die Hinzuziehung eines externen Moderators an. Des Weiteren können gezielte Beurteilungsrunden anberaumt werden, in denen z.B. ein Team oder eine Abteilung den direkten oder indirekten Vorgesetzten beurteilt. Eine umfassende Beurteilung von Führungskräften liefert das 360°-Feedback, das eine Rundumbetrachtung darstellt. Die Erhebung und Auswertung der einzelnen Formen kann jeweils in- oder extern geschehen. Die Entscheidung hierfür wird überwiegend nach Kostengesichtspunkten und dem Vorhandensein des notwendigen Fachwissens getroffen. Teilweise werden vorab Workshops oder Pilotprojekte zur Vorbereitung der Beteiligten auf die Durchführung der anstehenden Beurteilung veranstaltet. Während es in der direkten Beurteilung ausschließlich um die Bewertung der direkten Führungskraft geht, stellt die indirekte Bewertung lediglich einen Teilaspekt neben weiteren Befragungsbereichen in einer Mitarbeiterbefragung oder im Rahmen eines Teamentwicklungstrainings dar und folglich eher der Einschätzung der Leistung und des Verhaltens von Unternehmensbereichen bzw. des Gesamtunternehmens, für deren Gestaltung und Entwicklung das gesamte Management verantwortlich ist. Diese werden in Unternehmen tendenziell mit der Unterstützung durch einen externen Moderator durchgeführt. (Regnet 2007, S. 97; Nerdinger 2001, S. 109; Edwards; Ewen 2000, S. 135 f.; Müller et al. 2007, S. 6 f.)

Die beiden wesentlichen Verfahren der Vorgesetztenbeurteilung werden nachstehend verdeutlicht, wobei die 360°-Beurteilung als Sonderform der direkten Vorgesetztenbeurteilung in Kürze betrachtet wird.

2.3.1 Indirekte Vorgesetztenbeurteilung

Die indirekte Vorgesetztenbeurteilung ist ein Bestandteil von Mitarbeiterbefragungen zu verschiedenen Themen oder Bereichen, wie z.B. zur Arbeitszufriedenheit oder zur Personalentwicklung. Hierzu gehören z.B. die weit verbreitete „Traditionelle Mitarbeiterbefragung“ und das „Image-Profil“, bei der keine direkte Beurteilung von Führungskräften stattfindet, vielmehr der Gesamteindruck beleuchtet wird. So werden Bereiche mit mehreren Vorgesetzten, Abteilungen oder gar das ganze Unternehmen zu Themenbereichen wie Arbeitsplatz und Arbeitssituation, Kooperation oder Führung bewertet. Während die Mitarbeiterbefragung meist standardisierte Fragebögen verwendet, wird die Einschätzung beim „Image-Profil“ i.d.R. durch anonyme Befragung in schriftlicher Form oder im Rahmen von Fortbildungsveranstaltungen oder Mitarbeiterversammlungen vorgenommen. (Ladwig; Domsch 2003, S. 507; Domsch; Schneble 1992, S. 8 f.)

Zu beachten ist, dass bei jeder Vorgesetztenbeurteilung eine losgelöste Betrachtung der Führungsarbeit aufgrund der vielen Einflüsse, die auf Leistung, Verhalten und Potenzial einer Führungskraft wirken, willkürlich ist. Um diesem Problem zu begegnen, sollten bestimmte Aussagen mittels Ankreuzen durch Beispiele untermauert werden. So ist es ebenfalls sinnvoll, die Itemliste offen anzulegen. Neben der Bewertung durch die Mitarbeiter ist es angebracht, eine zeitnahe Selbsteinschätzung durch den Vorgesetzten durchführen zu lassen und deren Ergebnisse anschließend gegenüberzustellen.6 Hinsichtlich der Ergebnisanalyse wird das „Image- Profil“ anhand der Mittelwerte ermittelt. Es können ebenfalls Aussagen über die jeweilige Verteilung, Standardabweichung etc. getroffen werden. Der Einsatz von Fragebögen sollte als Basis für anschließende Feedbackgespräche betrachtet werden und nicht isoliert. Ihre alleinige Verwendung ist nach Nachreiner (1978) nicht empfehlenswert. (Müller et al. 2007, S. 6 f; Krismer 2006, S.°159; Regnet 2007, S. 100 f.; Domsch; Schneble 1992, S. 8 f.; Ladwig; Domsch 2003, S. 507; Domsch o.D.; Download: 2001.12.22.)

2.3.2 Direkte Vorgesetztenbeurteilung

Bei einer direkten Vorgesetztenbeurteilung wird der direkte Vorgesetzte durch den Mitarbeiter eingeschätzt. Die Einschätzung mittels Fragebögen wurde schon frühzeitig eingesetzt. Einer der ersten Fragebögen zur Beurteilung des Führungsverhaltens durch die Mitarbeiter ist der Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens- Beschreibung (FVVB) von Fittkau/Fittkau-Garthe (1971). Mit seiner Hilfe wird ein „Verhaltens-Profil“7 anhand von 32 Fragen8 hinsichtlich Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung analysiert. Der heutzutage stark kritisierte und dennoch häufig eingesetzte Fragebogen erfasst die wesentlichen Verhaltensweisen anhand der folgenden fünf Faktoren, denen jeweils verschiedene Fragestellungen zugeordnet werden:

Hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung:

- Freundliche Zuwendung / Respektierung, (F) (12 Fragen)
- Stimulierende Aktivität, (A) (7 Fragen)
- Freundliche Zuwendung und Aktivität. (F/A)9 (4 Fragen)

Hinsichtlich der Aufgabenorientierung:

- Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung, (M) (4 Fragen)
- Kontrolle versus Laissez Faire (K) (5 Fragen)

Anhand dieser Dimensionen bewerten die Mitarbeiter die Umsetzung der Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit ihres Vorgesetzten auf einer Beurteilungsskala. Die Interpretation der Ergebnisse erweist sich jedoch aufgrund diesbezüglich fehlender Aussagen als schwierig, wenn nicht klare Bewertungsabsprachen getroffen werden, die zu einer einheitlichen Bewertungsmethodik führt. Denn ab wann ein Ergebnis kritisch oder positiv zu befinden ist, kann individuell empfunden, die Aussagekraft beeinträchtigen. Zudem ist zu beachten, dass die Aussagen keine allgemeine Gültigkeit erlangen, weil die jeweilige Gesamtsituation zu berücksichtigen ist. (Jöns 1995, S. 38, Neuberger 1995, S. 116-124; Fittkau-Garthe; Fittkau 1971, S. 284 ff).

Während im „Verhaltens-Profil“ eine vergleichende Analyse des Führungsverhaltens angestrebt wird, zielt nach Domsch (1992) das workshoporientierte Verfahren „Radar-Diagramm“10 primär darauf ab, einen Prozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter anzutreiben. Diese Form der Vorgesetztenbeurteilung beinhaltet eine aggregierte Betrachtungsweise. Der zeitökonomische „Radarschirm" hebt speziell die kritischen Punkte hervor. Es werden nicht einzelne Verhaltensweisen bewertet, sondern ganze Verhaltensbereiche, die z.B. in den Leitsätzen zur Führung und Zusammenarbeit zu finden sind. Dabei erweist sich dieses noch wenig systematische jedoch sehr flexible Verfahren als eine sehr anschauliche Methode, die in der Praxis häufig Anwendung findet. So beurteilen die Mitarbeiter zu Beginn eines Workshops das Verhalten des Vorgesetzten, indem sie Punkte an die Skalen des Diagramms kleben. Dies kann verdeckt oder offen geschehen. Der Erhebungs- und Diskussionsprozess sollte mit einem Moderator und zunächst ohne den betroffenen Vorgesetzten durchgeführt werden, der später zum weiteren Gespräch dazugeholt wird.

Sinnvoll erscheint die Erstellung einer Selbsteinschätzung durch den Vorgesetzten, indem er den Fragebogen des „Verhaltensprofils“ oder das Radar-Diagramm nutzt. I.d.R. folgen informative Diskussionen, deren Ergebnisse zur Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen oder einer Teamentwicklung genutzt werden können bzw. zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten verhelfen. (Regnet 2007, S. 99; Ladwig; Domsch 2003, S. 505°ff.; Nerdinger 2001, S. 111 ff., Nerdinger 2005, S. 108; Domsch 1992, S. 269)

Als Sonderform der direkten Beurteilung gilt die 360°-Methode11. Sie stellt eine Weiterentwicklung der Vorgesetztenbeurteilung (180°-Beurteilung) dar. Die Führungsperson wird neben den eigenen direkten Mitarbeitern durch weitere Mitgliedergruppen beurteilt. Hierzu zählen einerseits Vorgesetzte und Kollegen (interne Mitglieder) andererseits können ebenfalls externe Personengruppen, wie Kunden und Lieferanten herangezogen werden. Diese umfassende Rundumbetrachtung zielt durch die Einbeziehung verschiedener Personengruppen auf eine höhere Reliabilität im Vergleich zu der reinen Vorgesetztenbeurteilung ab. Aufgrund des großen personellen, organisatorischen, zeitlichen und finanziellen Aufwands wird sie jedoch eher selten durchgeführt. (Bahners 2005, S. 4 f.; Neuberger 2000, S. 36; Weider 1995; S. 159 ff.)

2.4 Ablauf

Eine Vorgesetztenbeurteilung besteht nicht nur aus dem Beurteilungsakt, sondern ist ein Prozess12, der sich aus den Teilelementen Planung, Durchführung und Umsetzung zusammensetzt. Die Beurteilung findet regelmäßig in einem jährlichen oder zweijährigen Turnus statt.

2.4.1 Planungsphase

Im ersten Schritt geht es zunächst um eine Standortanalyse. Mithilfe festgelegter Faktoren wird die aktuelle Situation des Unternehmens i.b.s. hinsichtlich seiner Führungskultur bzw. -richtlinien feststellt, aus der die strategischen Zielsetzungen abgeleitet werden. Hier geht es um die Frage, inwiefern sich das Unternehmen verändern will. Zur Erarbeitung eines passenden Konzeptes und der Festlegung der zu befragenden Inhalte gehört die Auswahl eines geeigneten Verfahrens und adäquater Instrumente. Des Weiteren sind Entscheidungen hinsichtlich personeller, zeitlicher und finanzieller Aspekte zu treffen. „Wer beurteilt wen zu welchen Teilaspekten?“ Findet die Befragung anonym mittels Fragebögen statt oder offen in Workshops? Wie soll die Auswertung und die Übermittlung der Ergebnisse abgewickelt werden. Anhand welcher Kriterien werden Umsetzungsmaßnahmen erarbeitet? Ebenfalls gehört auch die Frage nach der Vorbereitung der Beteiligten auf diese Phase. Denn ohne ihre aktive Mitarbeit und Bereitschaft zur offenen Kritik ist die Vorgesetztenbeurteilung nicht nur erfolglos, sondern kann unvorhersehbare und weitreichende Konsequenzen auslösen und die zukünftige Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern gefährden. Aus diesem Grund hat der Betriebsrat nach § 87 BetrVG13 ein Mitbestimmungsrecht und ist von Anfang an hinsichtlich Ablaufplanung und Erstellung der Fragebögen zu beteiligen. Abschließend sollte zudem festgelegt werden, wie der Prozess durch die Implementierung eines Prozess- und Ergebniscontrollings sichergestellt werden kann. Es sollte rollierend Zwischenziele kontrollieren und das weitere Vorgehen entsprechend anpassen und demzufolge ein Frühwarnsystem für eventuell auftretende Störungen beinhalten. (Kunstmann; Bock 2005, S. 359; Domsch; Ladwig 1995, S.°30 ff.; Bahners 2003, S. 17)

2.4.2 Durchführungsphase

Zunächst werden die Führungskräfte und Mitarbeiter im Rahmen einer Informationsveranstaltung hinsichtlich der Zielsetzungen und Bedeutung der Vorgesetztenbeurteilung sowie der Vorgehensweise und des Ablaufs des Beurteilungsverfahrens aufgeklärt. Offene Fragen und Bedenken sollten besprochen werden, damit zum einen die Mitarbeiter angstfrei aussagekräftige und ehrliche Beurteilung vornehmen können und zum anderen die Führungskräfte gestärkt werden, mit den Ergebnissen konstruktiv umzugehen. Zudem können erfahrene Führungskräfte auf eventuelle Probleme hinweisen und Lösungsvorschläge einbringen. Nachdem alle Beteiligten ausreichend über das Vorhaben und die Durchführung informiert bzw. aktiv in die Gestaltung integriert wurden, geht es in der Phase der Durchführung um die eigentliche Befragung und deren Auswertung. Sinnvollerweise beginnt diese mit der in etwa zeitgleichen Verteilung der Fragebögen an die Mitarbeiter und der Selbstbeurteilungsfragebögen an die Vorgesetzten, die einen Vergleich von Selbstwahrnehmung und Fremdeinschätzung ermöglichen. Um die Anonymität der einzelnen Einschätzungen zu gewährleisten, bietet es sich an, für Versendung, Auswertung der Beurteilungsbögen und Übergabe der ermittelten Ergebnisse an die Führungskräfte externe Dienstleister hinzuzuziehen, die auch für weitere Fragen als Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Im Rahmen offener Feedbackrunden empfiehlt es sich ebenfalls, den Beteiligten moderierende Berater an die Seite zu stellen. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse aus der Selbst- und Fremdeinschätzung bietet eine gute Grundlage für einen konstruktiven Kritikaustausch im anschließenden Feedbackgespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. (De Micheli 2006, S. 109; Kunstmann; Bock 2005, S. 362 f.; Domsch; Ladwig 1995, S. 30 ff.; Bahners 2003, S. 17)

2.4.3 Umsetzungsphase

Zu einem festgelegten Zeitpunkt diskutiert die beurteilte Führungskraft seine Ergebnisse mit seinem direkten Vorgesetzten und bespricht das weitere Vorgehen hinsichtlich der Planung entsprechender Maßnahmen. Im darauffolgenden Schritt werden die Ergebnisse im Feedbackgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern analysiert und beurteilt (Analyse-Rückkopplung-Verbesserung) sowie die konkrete Umsetzung der veranlassten Maßnahmen beleuchtet. Dieses Kritikgespräch sollte strukturiert und ungestört verlaufen, auf gegenseitigem Respekt basieren und durch eine offene Gesprächsatmosphäre geprägt sein. Hier werden Themen zur Verbesserung des Führungsverhaltens und der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern besprochen. Sinnvoll ist ebenfalls die Erstellung eines Verbesserungskatalogs für nachfolgende Beurteilungen, in denen die Beteiligten ihre gemachten Erfahrungen einfließen lassen und ggf. Prioritäten setzen und individuellere Merkmale hinsichtlich des Führungsverhaltens definieren. (De Micheli 2006, S. 110 f.; Domsch; Ladwig 1995, S. 30 ff.; Bahners 2003, S. 17; Kunstmann; Bock 2005, S. 363 ff.).

2.5 Mögliche Nachteile

Die Vorgesetztenbeurteilung wird verstärkt eingesetzt, jedoch ist sie noch nicht in allen Organisationen integriert. Bei ihrer Einführung ist mit kurzzeitigen Spannungen innerhalb des Unternehmens und mit Widerständen seitens der Beteiligten zu rechnen.

2.5.1 Widerstand durch Vorgesetzte

Der stärkste Widerstand ist bei den Vorgesetzten selbst zu finden. Ihre ablehnende Haltung kann sich einerseits in ihrem Wissen um ihre mangelnde Führungsqualität begründen. Vielfach liegt ihre Angst darin, sich mit dem Veränderungsbedarf auseinandersetzen und ihr Verhalten verbessern zu müssen. Andererseits halten einige Führungskräfte ihre Mitarbeiter aufgrund fehlender Kenntnisse für unfähig, diese realistisch einschätzen zu können.

[...]


1 Zu den Eigenschaften des Führungsverhaltens siehe Anhang A1, S. A.

2 Zu den Zielen der Vorgesetztenbeurteilung und den Gründen für ihren Einsatz siehe im Anhang A2, S. B.

3 Zu den Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung siehe Anhang A3, S. C und A4, S. D.

4 Zum „Blinden Fleck“ siehe das Modell des Johari-Fenster von Luft und Inham 1995, z.B. in: May; Kullmann 2009, S. 196-200 und im Anhang A5, S. E.

5 Zum Multiple-Choice-Fragebogen siehe Anhang A6, S. F.

6 Zum Vergleich einer Selbst- und einer Fremdeinschätzung, siehe Anhang, A7, S. G.

7 Zum Verhaltensprofil siehe die Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung Fittkau-Garthe; Fittkau (1971) und Anhang A8, S. H.

8 Zum Fragebogen FVVB siehe einen Auszug im Anhang A9, S. I.

9 Der dritte Faktor „Freundliche Zuwendung und Aktivität“ ist ein Mix aus den vorangegangen Faktoren.

10 Zum „Radar-Diagramm“ von Ladwig; Domsch (2003) siehe Anhang, A10, S. J.

11 Zur 360°-Beurteilung von Nerdinger siehe Anhang, A11, S. K.

12 Zu dem Prozess und den einzelnen Phasen der VGB siehe Anhang A12, S. L.

13 Zum Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach § 87 BetrVG siehe Anhang A13, S. M.

Details

Seiten
29
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656158851
ISBN (Buch)
9783656158677
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v191012
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
1,0
Schlagworte
Vorgesetztenbeurteilung Selbst- und Fremdeinschätzung Radar-Diagramm 360°-Beurteilung Johari-Fenster

Autor

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