Mehr Vorschläge ohne Rückschläge

Inhalt

Vorwort

Kapitel 1 Einleitung
1.1 Stimmen und Stimmungen
1.2 Was Ihnen dieses Buch bringt
1.3 Was Ihnen dieses Buch nicht bringt
1.4 Vorschlagswesen – Zeichen einer falschen Firmenkultur?

Kapitel 2 Das Spiel und die Regeln
2.1 Rechtliche Grundlagen
2.2 Ziel ( Sinn und Zweck ) des Vorschlagswesens
2.3 Was ein Verbesserungsvorschlag ist und was nicht
2.6 Die Verantwortlichen (Organe) des Vorschlagswesens
2.7 Die Prämienregelung
2.8 Der Ablauf – Von der Idee zum Vorschlag

Kapitel 3 Ideenfindung
3.1 Kreativität und Ideen
3.2 Verborgene und verlorene Schätze
3.3 Die eigene Kreativität anregen
3.4 Die Erfolgsbasis für Ideen
3.5 Gemeinsam zum Erfolg

Kapitel 4 Ideenmarketing
4.1 Allgemeines
4.3 Die formale Gliederung eines Verbesserungsvorschlages
4.4 Die Verpackung – Formular oder formlos?
4.5 Der „elektronische“ Verbesserungsvorschlag
4.6 Der Inhalt

Kapitel 5 Einspruch
5.1 Rechtliche Grundlagen
5.2 Fristen
5.3 Das Einspruchsverfahren
5.4 Den Einspruch vorbereiten

Kapitel 6 Das eigene Archiv

Kapitel 7 Ein letztes Wort

Literatur und Schriften

Vorwort

Über das Thema „Betriebliches Vorschlagswesen“ ist schon viel geschrieben worden: Bücher, Aufsätze und Berichte in großer Zahl. Aber die ganze Fülle an Fachbüchern und Ratgebern ist ausschließlich für eine Zielgruppe bestimmt – für das Management.

Kein Buch wurde speziell für die Hauptakteure des Vorschlagswesens verfasst – die Mitarbeiter.

Das ist eine Lücke, die dieses Buch schließen soll, und deshalb habe ich es geschrieben.

Ich habe es auch in der Überzeugung zu Papier gebracht, dass das Vorschlagswesen ein hervorragendes und wichtiges Instrument ist, um den Verbesserungs- und Innovationsprozess in den Unternehmen zu unterstützen und voranzubringen. Ein gut funktionierendes Vorschlagswesen kann eine Menge an Kreativität und Motivation der Mitarbeiter entfesseln. Davon profitieren beide Seiten. Denn jeder erfolgreiche Verbesserungsvorschlag ist auch ein Erfolg für das Unternehmen.

Das war immer meine Überzeugung und Grundeinstellung zu diesem wichtigen Innovationsinstrument. Doch trotz meiner Begeisterung musste ich bald erkennen, dass diese Idealvorstellung in der Praxis kaum anzutreffen ist. Statt zufriedener Mitarbeiter, die sich zahlreich mit ihren Ideen daran beteiligen und ebenfalls zufriedener Unternehmen, die ihr Vorschlagswesen profitabel einsetzen, traf ich vielfach auf Unzufriedenheit.

Die Gründe dafür sind sehr vielschichtig und hauptsächlich in den Sichtweisen der Menschen, bezogen auf die verschiedenen Funktionen des betrieblichen Vorschlagswesens, zu suchen. Es hat im betrieblichen Alltag eine Sonderstellung, die geprägt wird durch die Erwartungshaltung der Mitarbeiter, dem Selbstverständnis vieler Führungskräfte und durch viele kleine Missverständnisse und Eitelkeiten. Dadurch verschlechtert sich der Nutzungsgrad erheblich.

Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (DIB) weist in seiner jährlichen Statistik des Vorschlagswesens in deutschen Unternehmen Einsparungen in Milliardenhöhe aus. Das ist beachtlich, und dennoch könnten es wesentlich mehr sein, wenn sich mehr Mitarbeiter beteiligen und weniger Vorschläge abgelehnt würden: Die Ablehnungsquote ist mit durchschnittlich 45% relativ hoch. Es wird oft behauptet, dass die Gründe dafür in der schlechten Qualität der Vorschläge zu suchen sind. Diese Erklärung ist mir jedoch zu einfach und naiv, denn damit verlagert man die Verantwortung allein auf die Einreicher von Vorschlägen. Das kann nicht sein, und deshalb möchte ich mit diesem Buch den Mitarbeitern Tipps und Hinweise im Umgang mit den Besonderheiten des Vorschlagswesens empfehlen und ihnen das Rüstzeug an die Hand geben, um sich mit ihren Ideen daran aktiv und mit größerem Erfolg zu beteiligen.

Dieses Buch richtet sich nicht mit neuen Empfehlungen für das betriebliche Vorschlagswesen an die Manager. Nein – es richtet sich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich mit ihrem Wissen und ihren Ideen über das betriebliche Vorschlagswesen an der Weiterentwicklung ihres Unternehmens beteiligen und damit einen bedeutenden Beitrag zum Innovationsprozess und zum Unternehmenserfolg leisten. Es soll aber auch eine Würdigung der Leistung aktiv mitdenkender und engagierter Menschen im Arbeitsprozess sein. Offizielle Anerkennung erfahren in der Regel nur herausragende Leistungen aus Wissenschaft, Kultur und Sport. Die kreative Kraft der Menschen in den Betrieben und Büros ist nicht weniger bedeutsam und trägt ebenso zum Gemeinwohl bei. Das hat gleichwohl Anerkennung und Aufmerksamkeit verdient.

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Bad Lauterberg im Februar 2004

Hans-Joachim Wildner

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Stimmen und Stimmungen

Jeder Betrieb hat so seinen eigenen Charakter, auch „Unternehmenskultur“ genannt, der durch seine Historie, seine Strukturen und Ziele, aber vor allem auch durch seine Menschen geprägt wird. Gemäß diesem Charakter hat auch das Vorschlagswesen seine Eigenart.
Stellen wir uns in Gedanken zwei Betriebe vor, die beide ein Vorschlagswesen eingeführt haben. Stellen wir uns weiter vor, dass wir Gelegenheit hatten, beide Betriebe zu besuchen. Dabei haben wir verschiedene Stimmen und Stimmungen der Mitarbeiter, aber auch des Managements eingefangen und deutliche Unterschiede festgestellt:

Im ersten Betrieb konnten wir folgende Gespräche mithören:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dem anderen Betrieb spürte man eine positive Grundstimmung. Dort kamen uns ganz andere Töne zu Ohr:

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Beide Beispiele sind sicher Extreme, und die Realität, die Sie in Ihrer Firma vorfinden, wird irgendwo dazwischen liegen. Wo würden Sie denn Ihr Vorschlagswesen, gemessen an diesen beiden Beispielen einordnen? Machen Sie doch in der folgenden Skala an der entsprechenden Stelle ein Kreuz!

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Befindet sich Ihr Kreuz nahe an Fall 2, dann kann man Ihnen und Ihrem Unternehmen nur gratulieren und weiterhin viel Erfolg wünschen. Ich würde mich freuen, wenn Sie das Buch trotzdem weiterlesen.

Je weiter Ihr Kreuz jedoch in der linken Hälfte liegt, umso mehr und umso dringlicher richtet sich dieses Buch an Sie.

1.2 Was Ihnen dieses Buch bringt

Egal, wie das BVW (Betriebliches Vorschlags-Wesen) in Ihrem Unternehmen organisiert ist und wie es gehandhabt wird, der Erfolg oder Misserfolg Ihrer Verbesserungsvorschläge kann wesentlich von Ihnen selbst beeinflusst werden.

Wenn Sie einige grundlegende Regeln beachten, werden Ihre Vorschläge bald häufiger als sonst angenommen, und das heißt für Sie: mehr Geld in der Tasche und auch mehr Ansehen im Unternehmen.

Das lohnt sich immer, denn regelmäßige Prämien sind wie ein zweites Einkommen. Damit kann so mancher langgehegte Wunsch finanziert werden.

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Klar!

Die Idee ist natürlich das Wesentliche eines Verbesserungsvorschlages. Deshalb ist auch dem Thema „Ideenfindung“ ein Extra-Kapitel in diesem Buch gewidmet. Sie lernen darin einige Methoden kennen, wie Sie Ihre eigene Kreativität anregen und trainieren können. Sie werden Ihre „Betriebsblindheit” verlieren, und Ihr Blick wird geschärft für die kleinen und großen Probleme mit der Arbeit und drumherum. Aber die Idee ist nur die Zündschnur der Erfolgsrakete „Verbesserungsvorschlag”. Diese Rakete fliegt nur dann gut, wenn sie auch guten Treibstoff hat, der ihr einen kräftigen Schub verleiht. Und diese innere treibende Kraft ist das „Ideenmarketing”.

Das bedeutet, es kommt auch entscheidend darauf an, wie gut Sie Ihre Idee „verkaufen”.

Das Ideenmarketing ist ein weiteres großes und wichtiges Kapitel in diesem Buch. Es enthält einige Tipps und Hinweise sowie strategische Überlegungen, die Ihrem Verbesserungsvorschlag die innere Kraft zum Erfolg geben.

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1.3 Was Ihnen dieses Buch nicht bringt

Auch wenn Sie noch so viele und gute Ideen haben und wenn Sie ein noch so guter Marketingstratege sind: Es wird immer wieder einmal vorkommen, dass der eine oder andere Vorschlag abgelehnt wird. Lassen Sie sich aber niemals entmutigen. Eine hundertprozentige Erfolgsgarantie kann es nicht geben, dazu sind die Abhängigkeiten und die Zusammenhänge im Betrieb und in der Organisation des Vorschlagswesens viel zu kompliziert.

Es gibt eben keine Zauberformel.

Aber !

Es gibt viele einzelne Erfolgsrezepte. Und vielleicht gelingt es Ihnen, Ihr eigenes „Patentrezept” zusammenzustellen.
Sie werden sehen, dass Sie damit Ihre Vorschläge erfolgreicher durchsetzen werden.
Wenn das funktioniert, dann hat sich der Aufwand für Sie und für mich gelohnt: Für Sie, das Buch zu lesen, und für mich, es für Sie zu schreiben.

1.4 Vorschlagswesen – Zeichen einer falschen Firmenkultur?

Das muss man sich einmal vorstellen: da wird in vielen Unternehmen mit großem Aufwand ein betriebliches Vorschlagswesen mit Betriebsvereinbarung, Benennung eines BVW-Beauftragten, Bildung einer Prüfungskommission und Nominierung von Gutachtern eingeführt. Ein ziemlich großer Verwaltungsapparat wird aufgebaut, der auch noch richtig Geld kostet; und wozu das Ganze?

„Um das Wissen und den Ideenreichtum der Mitarbeiter durch freiwilliges Mitdenken zur ständigen Verbesserung in allen Betriebsbereichen zu nutzen”,

wie es so schön in vielen Betriebsvereinbarungen zum Vorschlagswesen heißt.

Ich glaube, das muss man noch einmal lesen, um es richtig zu verstehen.

Was steht dort? „ … durch freiwilliges Mitdenken …“ Moment mal, wenn ein Betrieb eine Betriebsvereinbarung braucht, um das freiwillige Mitdenken seiner Mitarbeiter zu ermöglichen, dann stimmt doch in dem Betrieb irgendetwas nicht. Oder? Dass Mitarbeiter mitdenken, sollte doch eigentlich selbstverständlich sein. Wie kann ein Unternehmen überhaupt funktionieren, wenn seine Mitarbeiter erst per Betriebsvereinbarung zum Mitdenken aufgefordert werden müssen? Das ist doch paradox.

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Vielleicht kommt Ihnen diese Szene bekannt vor? Es soll sogar heute noch Betriebe geben, in denen man nicht von Mitarbeitern, sondern nach wie vor von „Untergebenen” spricht. Untergebene denken nicht, sie gehorchen. Ich hoffe, Sie, liebe Leser, sind in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter und nicht Untergebener.

Und weiter heißt es: „... das Wissen und den Ideenreichtum der Mitarbeiter nutzen...”

Ja! Ich frage Sie allen Ernstes: Wozu sind denn die Mitarbeiter genau genommen da? Wofür werden die eigentlich bezahlt? Nur für gedankenlose Handarbeit? Auf manchen Produkten steht „echte Handarbeit”; ist damit vielleicht gemeint, dass hier die Kopfarbeit fehlt? Das kann doch wohl nicht sein.

Nein – die Kopfarbeit fehlt natürlich nicht. Sie wird nur von anderen gemacht. Moderne Produktionsbetriebe sind in viele hierarchische Ebenen organisiert, auf die sich die Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse von oben nach unten verteilen. Da bleibt für die Mitarbeiter an den Maschinen und in den Büros fast nur noch Routinearbeit übrig.

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Die Hierarchiepyramide

Die eigentliche Kopfarbeit, verbunden mit Entscheidungskompetenz, vollzieht sich hauptsächlich auf anderen Ebenen. Das machen „die da oben“, wie man so sagt, in der Verwaltung bzw. in den Führungsetagen. Diese Trennung von Hand- und Kopfarbeit hat unbestritten auch Vorteile, sonst hätte man sie nicht erfunden. Sie ist noch heute die tragende Säule industrieller Hochleistungsfertigung. Aber sie hat auch einen Nachteil: das große Kreativ- und Wissenspotenzial der Mitarbeiter in den Basispositionen (Werkstätten, Büros und Produktionshallen) wird kaum genutzt.

Und das wirkt sich in einer anderen Weise problematisch aus, denn Trennung von Hand- und Kopfarbeit bringt diejenigen, die „nicht denken dürfen“, in eine Abhängigkeitsrolle und jene, die „denken dürfen“, in eine Führungsrolle.

Anderen das Denken abzunehmen und sie führen zu dürfen, bedeutet Macht auszuüben. Arbeiten, ohne denken zu müssen oder zu dürfen und von Maschinen und Vorgesetzten abhängig zu sein, macht unterlegen und dadurch unzufrieden.

Macht und Einfluss zu haben hingegen macht sehr zufrieden. So ist es auch erklärlich, dass diese Führungspositionen im Laufe der Zeit ausgebaut und weiterentwickelt wurden. Immer mehr Führungsebenen entstanden – die Hierarchiepyramide wurde immer steiler.

Und an der Basis dieser Pyramide sind die Arbeiter bzw. die Angestellten, die vor Ort produktive und wertschöpfende Arbeit machen. Und die sind unzufrieden!? Kann sich ein Unternehmen das leisten?

In einem Gespräch mit einem Kollegen aus der Produktion über das Thema Vorschlagswesen wurde mir diese Unzufriedenheit ganz besonders bewusst. Aus seinen Worten klang nicht nur Unzufriedenheit, sondern auch Resignation, er sagte: „Ich? Noch mal Verbesserungsvorschläge machen? Vergiss es! Das bringt nur Ärger mit den Vorgesetzten; die wollen nicht, dass wir uns Gedanken über unsere Arbeit machen. Und ich will keinen Ärger, also tu ich meine Arbeit, mache mir wenig Gedanken und gehe pünktlich nach Hause. Da bin ich wieder ein vollwertiger Mensch, da werde ich gebraucht, und da fühle ich mich wohl.”

Ich muss zugeben, dass mich dieses Gespräch damals ziemlich nachdenklich gemacht hat, und ich habe mich hinterher gefragt: „Wie viel mehr würde dieser Kollege leisten, wenn er sich auch bei seiner Arbeit wohlfühlen würde?”

Und genau das ist der Knackpunkt in der modernen Arbeitsorganisation. Die einen haben das Sagen, und die anderen haben zu folgen. Dieser Gegensatz von Macht und Ohnmacht erzeugt unvereinbare Interessenlagen und Konflikte. Das ist die eigentliche Schwachstelle und ein Dilemma, das eine Unmenge an Leistungspotenzial vernichtet.

Die Arbeiter möchten aus ihrer Ohnmacht heraus, die Führungskräfte wollen aber ihre Macht nicht aufgeben. Natürlich ist diese Schwachstelle inzwischen erkannt worden, und es gibt verschiedene Ansätze, sie zu beseitigen. Viele Strategien und sogenannte Managementsysteme wurden mit der Zielsetzung entwickelt, die arbeitenden Menschen in den Basispositionen wieder mehr in den Mittelpunkt des Geschehens zu rücken und ihnen mehr Entscheidungskompetenz und Verantwortung zu übertragen. „Der Mensch steht im Mittelpunkt” war der Leitgedanke und die plakative Überschrift vieler moderner, mitarbeiterorientierter Kampagnen.

Das hört man gern und das macht zuversichtlich, nicht wahr?

Bei aller guter Absicht und Begeisterung angesichts dieser Idee hat man jedoch eines übersehen: Die Mittelpunkte sind bereits besetzt, nämlich von den Führungskräften. Und dass die sich dort nur ungern vertreiben lassen, ist wohl durchaus verständlich. So sind Widerstände aus oberen Hierarchieebenen gegenüber Veränderungen, die die Beschneidung ihrer Kompetenzen zur Folge haben, unausweichlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie kommt man aus dieser Zwickmühle heraus?

Vielleicht durch das betriebliche Vorschlagswesen, denn es ist die Aufforderung an alle Mitarbeiter und insbesondere an diejenigen in den Basispositionen, ihre Ideen, ihr Fachwissen und ihre Berufserfahrung mit einzubringen, um so den Verbesserungs- und Entwicklungsprozess der Unternehmen schneller voranzubringen.

Aber manche Idee, die ein Mitarbeiter vorbringt, empfinden Vorgesetzte als Angriff und Einmischung in ihren Kompetenzbereich.

Verstehen Sie nun, warum das Mitdenken ausdrücklich schriftlich in Form von Paragraphen und Vorschriften als Betriebsvereinbarung ermöglicht, oder besser gesagt, erzwungen werden muss?

Und jetzt wird’s ganz schlimm, denn: Dieselben Vorgesetzten sind im Vorschlagswesen als Gutachter bzw. in der Prüfungskommission mit eingebunden und haben über die Vorschläge der Mitarbeiter zu entscheiden.

Glauben Sie wirklich, dass die noch unbeeinflusst und objektiv entscheiden?

Das Dilemma ist perfekt.

Eine Unternehmenskultur, in der Vorgesetzte ihre Mitarbeiter als Partner unterstützen und fördern, eine solche Unternehmenskultur braucht eigentlich kein Vorschlagswesen. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern genügend Gestaltungsfreiraum geben, wo Mitarbeiten auch Mitdenken bedeutet, da ist ständige Verbesserung für jedermann selbstverständlich.

Die Hierarchiekultur hingegen versucht ihrer eigenen Schwäche durch das Vorschlagswesen zu begegnen und tut sich damit aus besagten Gründen sehr schwer – mehr noch: sie steht sich dabei selbst im Wege.

Und diese Hierarchiekulturen finden wir heute noch in den meisten Betrieben. Leider.

Bisher klingt das alles ziemlich negativ und aussichtslos. Aber das ist es nicht, und deshalb möchte ich dieses Kapitel auch positiv beenden. Ich denke dennoch dass diese kritische Betrachtungsweise die besondere Problematik des Vorschlagswesens verdeutlicht. Selbst modern geführte Betriebe, die ihr Vorschlagswesen schon „Ideenmanagement” nennen, werden trotzdem dieses Problem kennen.

Doch allein die Absicht des Unternehmens, durch das Vorschlagswesen etwas verändern zu wollen und alle Mitarbeiter an diesem Prozess zu beteiligen, ist auf jeden Fall positiv zu bewerten. Das sollten Sie als Mitarbeiter auch durch Ihre Beteiligung daran unterstützen. Wenn Sie mit Ihren Vorschlägen Erfolg haben, dann ist das ein gemeinsamer Erfolg mit dem Unternehmen, denn Ihrer Prämie steht auch immer eine Kosteneinsparung oder ein anderer Vorteil des Unternehmens gegenüber.

Erfolg ist eine tolle Sache: hat er sich einmal eingestellt, ist er fast nicht mehr aufzuhalten. Erfolg ist selbstverstärkend, und darin liegt die einzige Chance, das Dilemma zu überwinden.

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Erfolg macht stolz

Kapitel 2 Das Spiel und die Regeln

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Dieses trockene und staubige Kapitel muss ich Ihnen noch zumuten, aber dann wird’s besser –ehrlich. Es geht darum, Ihnen den grundsätzlichen Aufbau und Ablauf eines betrieblichen Vorschlagswesens zu erläutern und auf besondere Probleme hinzuweisen, denn wer ein Spiel gewinnen will, muss zumindest die Figuren und die Regeln kennen.

Die „Spielanleitung” ist beschrieben und geregelt in einer Betriebsvereinbarung „Betriebliches Vorschlagswesen”, auch allgemein Vorschlagsordnung genannt. Ordnung muss nun mal sein, und außerdem ist das gesetzlich im Betriebsverfassungsgesetz vorgeschrieben.

Das Gerüst dieser Betriebsvereinbarungen hat im Allgemeinen immer den gleichen Aufbau, nur das Innenleben wird von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich sein.

Falls Sie die Vorschlagsordnung Ihres Betriebes nicht kennen, sollten Sie sich ein Exemplar besorgen. Sie bekommen es bei Ihrem BVW-Beauftragten, in der Personalabteilung oder beim Betriebsrat.

Wie schon gesagt, das Gerüst ist in der Regel immer gleich. Ich möchte es im Folgenden einmal näher beschreiben und auf kritische Punkte hinweisen.

Der wesentliche Inhalt ist:

2.1 Rechtliche Grundlagen

2.2 Ziel (Sinn und Zweck) des Vorschlagswesens

2.3 Was ein Verbesserungsvorschlag ist und was nicht

2.4 Wer teilnehmen darf

2.5 Was alles verbessert werden kann

2.6 Die Verantwortlichen (Organe) des BVW

2.7 Das Wichtigste – Die Prämienregelung

2.8 Von der Idee bis zur Prämie (oder Ablehnung) – Der Ablauf

Gehen wir diese Punkte doch einfach der Reihe nach durch:

2.1 Rechtliche Grundlagen

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Es gibt für Unternehmen keine gesetzliche Verpflichtung, ein Vorschlagswesen einzuführen. Folglich muss der Arbeitgeber grundsätzlich auch keine Vergütung (Prämie) für Verbesserungsvorschläge seiner Mitarbeiter bezahlen; mit einigen Ausnahmen, auf die ich gleich noch näher eingehen werde.

Aber – wenn ein Unternehmen ein Vorschlagswesen einführen möchte und in diesem Unternehmen auch ein Betriebsrat existiert, dann kommt der §87 Abs.1, 12 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) zur Anwendung. Der §87 regelt die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates, und da heißt es:

Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen

12. Grundsätze über das betriebliche Vorschlagswesen.

Das ist sehr allgemein formuliert, aber diese Grundsätze werden normalerweise in einer Betriebsvereinbarung „Betriebliches Vorschlagswesen“ festgelegt. Dazu gehört auch die Art und Weise der Verteilung der vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel, also die Prämienregelung. Die Höhe dieser Mittel bestimmt jedoch allein der Arbeitgeber.

Auch wenn es in einem Betrieb kein Vorschlagswesen im vorgenannten Sinne gibt, hat ein Arbeitnehmer unter bestimmten Voraussetzungen einen Vergütungsanspruch nach §20 Abs.1 ArbNErfG (Arbeitnehmererfindergesetz), wenn er:

- eine patent- oder gebrauchsmusterfähige Diensterfindung bzw. außerdienstliche Erfindung gemacht hat, die der Arbeitgeber nutzt,
- einen „technischen Verbesserungsvorschlag“ macht, der zwar nicht schutzrechtsfähig ist, aber der den Arbeitgeber in eine vergleichbare Vorzugsstellung bringt (sog. Qualifizierter Verbesserungsvorschlag),
- einen Vorschlag macht, der zwar nicht wie im vorstehendem Sinne qualifiziert ist, aber dennoch über die Dienstpflicht des Arbeitnehmers hinausgeht und dessen Verwertung dem Arbeitgeber einen nicht unerheblichen Vorteil bringt,
- einen nichttechnischen Vorschlag (aus organisatorischen, kaufmännischen oder sozialen Bereichen) macht, der dem Arbeitgeber ebenfalls im obigen Sinne einen Vorteil verschafft.

2.2 Ziel ( Sinn und Zweck ) des Vorschlagswesens

Da das Vorschlagswesen ein Teil des Gesamtgeschehens im Unternehmen ist, muss auch sein Ziel ein Teilziel des Unternehmenszieles sein. Und es gibt nur ein einziges übergeordnetes Ziel, das für alle Unternehmen gilt, ob groß oder klein, ob Handwerksbetrieb oder Freiberufler, überall geht es nur um eines:

Geld verdienen!

Das klingt hart, unsozial und habgierig. Aber bei genauer Betrachtung kann es doch nur dieses eine Ziel sein, denn darauf ist das gesamte Wirtschaftsgeschehen aufgebaut. Der Wunsch, Geld zu verdienen, ist quasi der Motor der Wirtschaft und Grundlage unseres Wohlstandes.

Für Unternehmen bedeutet Geld verdienen = Gewinn machen, und wie das funktioniert, lässt sich mit einer einfachen Formel beschreiben:

Gewinn = Erlös – Kosten

Genauer ausgedrückt heißt das: Der Gewinn eines Unternehmens ergibt sich aus dem Erlös verkaufter Produkte oder Dienstleistungen, bereinigt um die Gesamtkosten des Unternehmens. Diese Formel zeigt sehr anschaulich die Zusammenhänge. Nun könnte man rasch auf den Gedanken kommen, die Erlöse durch höhere Verkaufszahlen und/oder höhere Preise zu steigern, um so mehr Gewinn zu machen. Doch so einfach geht das leider nicht.

Das Problem besteht nur darin, dass die Gesetze des Marktes es nicht so einfach zulassen, den Erlös über größere Verkaufsmengen oder höhere Preise zu steigern. Eine Ausnahme sind hier vielleicht brandneue Produkte, für die es noch wachsenden Bedarf gibt. Allgemein kann man aber sagen, der Erlös ist für ein Unternehmen eine quasi konstante Größe.

Die Armee des Wissens

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Also – es bleibt nur eine Möglichkeit:

Die Kosten müssen gesenkt werden, um im Wettbewerb zu bestehen, das bedeutet:

Unaufhörlicher Kampf gegen die Kosten.

Und für diesen Kampf hat man eine Armee mit einer wirksamen Waffe neu entdeckt: die Armee der Mitarbeiter mit ihrem Wissen, ihrer Kreativität und ihrem Ideenreichtum.

Diese gewaltige Leistungsreserve soll durch das Vorschlagswesen aktiviert und genutzt werden, um mittels kontinuierlicher Verbesserung in allen Bereichen die Kosten permanent und mit vereinten Kräften zu senken. Das ist das Ziel.

Eine gute Sache, denn dadurch bekommen alle Mitarbeiter endlich die Möglichkeit, ihr Erfahrungswissen in den Verbesserungsprozess mit einzubringen.
Aber nur, wenn es dem Unternehmen gelingt, seinen Mitarbeitern glaubhaft und überzeugend dieses Ziel zu vermitteln, wird genügend Motivation aufgebaut, um diese Leistungsreserve zu entfesseln. Dazu müssen vor allem die Ideen der Mitarbeiter ernst genommen, fair beurteilt und rasch umgesetzt werden. Das ist der einzige Weg, der zu diesem Ziel führt.

2.3 Was ein Verbesserungsvorschlag ist und was nicht

Ich denke, von dem Begriff „Verbesserung” hat jeder eine klare Vorstellung. Aber wenn man diesen Begriff jemand anderem erklären sollte, würde man sich doch recht schwer tun. Versuchen Sie es selber einmal, so in Gedanken!

Stimmt’s? Gar nicht so einfach.

Was halten Sie von folgender Definition:

Verbesserung bedeutet doch gleichzeitig auch Veränderung, denn der Zustand nach der Verbesserung ist ein anderer als vorher. Das allein genügt aber nicht, denn eine Zustandsveränderung kann ja auch zu einer Verschlechterung führen, also muss der neue Zustand einen Vorteil gegenüber dem alten Zustand aufweisen. So, ich glaube, jetzt haben wir’s. Nun noch einmal in Kurzfassung. Verbesserung bedeutet: Vorteilhafte Veränderung eines Zustandes.

In der Vorschlagsordnung eines Unternehmens habe ich folgende Definition für „Verbesserungsvorschlag” gefunden:

Verbesserungsvorschläge sind alle dem BVW oder den autorisierten Vorgesetzten schriftlich vorgetragenen Ideen, die die Verbesserung eines Zustandes beabsichtigen; der Hinweis auf einen bestehenden Mangel genügt nicht.

So oder ähnlich wird die Definition auch in Ihrer Vorschlagsordnung lauten. Zu bemerken ist hierzu noch die vorgeschriebene Schriftform. Das ist der Normalfall, und das macht auch Sinn, denn ein Schriftstück ist beständiger und hat mehr Beweiskraft als das gesprochene Wort.

Das kann in Streitfällen wichtig sein, wenn es um die Klärung geht, wer eine Idee zuerst eingereicht hat (Prioritätsrecht), oder wenn bei Einspruch gegen einen Bescheid des Prüfungsausschusses Fristen zu beachten sind.

Gut! Was ein Verbesserungsvorschlag ist, wissen wir nun. Aber es gibt auch Grenzfälle und Einschränkungen. Eine Einschränkung ist in der o.g. Definition bereits enthalten, Sie erinnern sich?

„… der Hinweis auf einen bestehenden Mangel genügt nicht.”

Hierzu ein Beispiel. Ein Kollege aus der Produktion schreibt folgenden Verbesserungsvorschlag:

Das Wälzlager am vorderen Umlenkrad der Transportkette macht schon seit einiger Zeit Geräusche. Ich schlage vor, es auszuwechseln.

Es wird zwar die Verbesserung eines Zustandes vorgeschlagen, aber es ist dennoch kein Verbesserungsvorschlag, sondern lediglich ein Mängelhinweis, denn es fehlt das Wesentliche – die Idee zur nachhaltigen Verbesserung des Problems.

Eine normale Instandhaltungsmaßnahme ist keine Verbesserung im Sinne des BVW, sondern tägliche Routine. Was halten Sie aber von folgendem Verbesserungsvorschlag?

Das Wälzlager am vorderen Umlenkrad der Transportkette macht schon wieder Geräusche. Das Wälzlager musste in der Vergangenheit fast alle 3 Monate gewechselt werden, da keine Schmiermöglichkeit besteht. Ich schlage vor, eine Schmiermöglichkeit einzubauen.

Erkennen Sie den Unterschied? Es wird nicht nur eine Reparatur vorgeschlagen, sondern auch eine Lösung aufgezeigt, die das Problem ursächlich behebt.

Also, ein Verbesserungsvorschlag muss beschreiben:

was und wie etwas besser gemacht werden soll.

Um das Vorschlagswesen noch genauer von alltäglichen, betrieblichen Aufgaben abzugrenzen, tauchen in den Vorschlagsordnungen weitere Begriffe auf, die einer Erläuterung bedürfen.

„Aufgabenbereich” ist ein solcher Begriff, den ich an einem Beispiel erklären möchte:
Nehmen wir einmal an, ein Technischer Zeichner ist als Sachbearbeiter für die Werkzeugkonstruktion zuständig. Bei einem Messebesuch erfährt er von einem neuen Werkstoff, der nicht so schnell stumpf wird und daher nicht so häufig nachgeschärft werden muss. Nach seiner Rückkehr von der Messe schreibt er einen Verbesserungsvorschlag, in dem er vorschlägt, genau diesen neuartigen Stahl für die Werkzeuge einzusetzten.

Guter Vorschlag. Der Messebesuch hat sich für das Unternehmen gelohnt. Der neue Stahl wird auch eingesetzt werden. Aber!! Unser aufmerksamer Zeichner wird nicht zu seiner Prämie kommen. „Das gehört zu seinem Aufgabenbereich”, wird man argumentieren, und das ist auch nicht von der Hand zu weisen. Als Konstrukteur ist es seine Dienstpflicht, dass er die Werkzeuge auf dem Stand der Technik hält. Es kann nicht sein, dass die Dienstpflichten über das Vorschlagswesen zusätzlich mit Prämien belohnt werden. Wofür bekommt er sonst sein Gehalt? Also, Prämien kann es nur für zusätzliche Sonderleistungen geben, sonst würde man den Mitarbeitern für Zusatzprämien Tür und Tor öffnen und dann wäre der eigentliche Zweck des BVW verfehlt.

Die Abgrenzung des Aufgabenbereiches ist aber nicht immer so klar und eindeutig wie in diesem Beispiel, das werden Sie im nächsten Fall sehen:

Der Meister der Instandhaltung gibt seinem Schlosser Willi den Auftrag, eine Störung am hydraulischen Antrieb einer Maschine zu beheben. Willi kennt diese Störung, weil er sie schon oft repariert hat. Es musste jedes Mal der Hydraulikzylinder ausgewechselt werden. Diesmal jedoch beschließt er, einen größeren Zylinder einzubauen. Seitdem arbeitet der Antrieb störungsfrei.
Willi schreibt einen Verbesserungsvorschlag darüber, der prompt abgelehnt wird. In der Begründung heißt es, er habe ja einen ausdrücklichen Auftrag bekommen, die Störung zu beheben. Willi legt Einspruch ein und argumentiert:

„Die Störung wurde in Vergangenheit üblicherweise durch das Auswechseln des gleichen Zylinders behoben. Diesmal habe ich aber einen anderen, größeren Zylinder eingebaut und damit die Ursache der Störung beseitigt. Außerdem hat der Meister nicht gesagt, ich solle einen größeren Zylinder einbauen.“

Tja, was nun? Sie sehen, wir befinden uns hier in einer Grauzone, und es wird, wie so oft in solchen Fällen, von der Einschätzung des Vorgesetzten abhängen, ob eine Prämie gezahlt wird oder nicht.

Um solchen strittigen Punkten vorzubeugen, gebe ich Ihnen einen Tipp, den Sie beachten sollten, bevor Sie Ihren Vorschlag einreichen:

Beantworten Sie für sich selbstkritisch zwei Fragen:

1. Frage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn Sie diese Frage mit „JA” beantworten, gehört der Vorschlag aller Wahrscheinlichkeit nach zu Ihrem Aufgabenbereich. Also null Prämie.

2.Frage:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn Sie auch diese Frage mit „JA” beantworten, sollten Sie keinen Vorschlag schreiben.

So ersparen Sie sich Schreibarbeit und eine Enttäuschung. Können Sie jedoch beide Fragen verneinen, dürfte Ihr Verbesserungsvorschlag zumindest an diesem Punkt nicht scheitern.

Dass aber auch diese Fragemethode nicht immer zu einem eindeutigen Ergebnis führt, zeigt der Fall „Willi”.

Willi könnte die erste Frage klar mit „JA” und die zweite Frage mit „NEIN“ beantworten.

Was nun? Es gibt keine befriedigende Lösung. Die Entscheidung wird wieder einmal von den Verantwortlichen im Prüfungsausschuss bzw. von den Vorgesetzten getroffen und hängt von deren Wohlwollen und Einstellung zu Mitarbeiterideen ab.

„Im Zweifel für den Angeklagten (Einreicher)”. Dieser Grundsatz sollte auch im Vorschlagswesen zur Anwendung kommen. Aber verlassen Sie sich nicht darauf.

„Arbeitsbereich” ist ein weiterer Begriff, der in diesem Zusammenhang häufig verwendet wird.

Der Arbeitsbereich ist in der Regel die Abteilung, die Werkstatt oder die Produktionsanlage, kurz gesagt, der Ort, an dem Sie Ihre tägliche Arbeit verrichten. Verbesserungsvorschläge, die den eigenen Arbeitsbereich betreffen, sind in aller Regel zulässig und auch erwünscht. Denn gerade in diesem Umfeld kennen sich die Mitarbeiter besonders gut aus und wissen von den besonderen Problemen, Schwierigkeiten und Störungen. Das macht die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsbereich zu Spezialisten und Experten. Und dieses Expertenwissen soll ja gerade durch das Vorschlagswesen besser genutzt werden.

Sie können aber auch Vorschläge für Verbesserungen in anderen betrieblichen Bereichen machen, da gibt es im Allgemeinen keine Grenzen, außer dem Werkstor vielleicht.

Auch die „Neuigkeit” einer Idee ist von Belang und kann wichtig sein.

Vor einiger Zeit saß ich in der Kantine beim Mittagessen und kam mit einem Kollegen über das Vorschlagswesen ins Gespräch. Ich erzählte ihm begeistert von einem Verbesserungsvorschlag, den ich sehr interessant und nützlich fand. Er konnte sich jedoch meiner Begeisterung nicht anschließen und bemerkte recht abfällig: „Was, das soll ein Verbesserungsvorschlag sein? Das ist doch nicht neu. Das haben wir früher schon in der alten Schlosserei so gemacht!”

So sind Kollegen nun manchmal. Dieser hatte offensichtlich den Sinn des Vorschlagswesens nicht verstanden. Und die Regel kannte er auch nicht, denn anders als in der Schule ist im Vorschlagswesen das Abgucken ausdrücklich erlaubt. Das bedeutet, Ihre Idee muss nichts absolut Neues sein, sie kann in einem anderen Bereich des Betriebes oder auch in einem ganz anderen Betrieb bereits angewendet werden. Solange sie in dem von Ihnen vorgeschlagenen Anwendungsbereich oder Anwendungszweck neu ist, ist es ein Verbesserungsvorschlag. Sie müssen kein Erfinder sein, um Verbesserungsvorschläge zu machen – es genügt oft schon, mit offenen Augen durch den Betrieb zu gehen, um viele Anregungen zu bekommen.

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