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Führungsstile in Internationalen Unternehmen (LG Electronics)

Am Beispiel des deutschen und des koreanischen Führungsstils

Hausarbeit 2012 42 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

0. Vorbemerkung

1. Führungsstile nach Kurt Lewin
1.1 Der autoritäre Führungsstil
1.2 Der kooperative / demokratische Führungsstil
1.3 Der Laissez-Faire-Führungsstil

2. Situatives Führen nach Hersey und Blanchard

3. Gegenüberstellung des situativen und des kooperativen Führungsstils

4. Kulturen im Fokus
4.1 Werteunterschiede zwischen Deutschland und Korea
4.2 Kulturdimensionen (cultural dimension) nach Geert Hofstede

5. Auswertung und Analysen
5.1 Fragebögen
5.2 Interviews

6 Fazit

7 Quellenverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

Abbildung 4

Abbildung 5

Abbildung 6

Abbildung 7

Abbildung 8

0. Vorbemerkung

Seit Menschengedenken gibt es Personen, die Gruppen führen und leiten. Bereits die Neandertaler hatten einen Anführer, wenn sie als Team das Mammut erlegten. Die alten Ägypter hatten klare Führungsstrukturen, die sich in der Phalanx bewährt haben und sehr erfolgreich waren. Aus dem gesamten Altertum sind zahlreiche Führungsstrukturen aus dem Militärischen Bereich (z. B. Schlachtformationen) überliefert und bekannt. Die römischen Legionen hatten in ihren Schlachtreihen klare Führungsstrukturen und waren nicht zuletzt deswegen über Jahrhunderte hinweg ausgesprochen erfolgreich. Diese Beispiele zeigen auf, wie wichtig Führung und Führungsstile für den Erfolg der Mitarbeiter, sowie der Unternehmen sind. Wer nicht geführt wird ist nicht erfolgreich, und auch ein Unternehmen, das nicht geführt wird, wird dauerhaft keinen Erfolg haben. Die ersten überlieferten und niedergeschriebenen Führungsstile gehen auf Max Weber (1864 - 1920) zurück und nennen sich tradierende Führungsstile. Sie gelten heute jedoch als veraltet und finden deshalb keine Beachtung dieser Abschlussarbeit. Diese befasst sich vielmehr mit den Führungsstilen nach Kurt Lewin und dem situativen Führungsverhalten nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard, sowie dem daraus resultierende Reifegradmodell.

Es werden zudem die Unterschiede deutscher und koreanischer Kultur herausgearbeitet und es wird versucht einen deutschen und koreanischen Führungsstil zu identifizieren. Dazu werden verschiedene Führungskräfte von LG Electronics in Deutschland befragt, sowie Führungskräfte von zwei anderen deutschen Unternehmen.

Diese Ergebnisse werden unter empirischen Gesichtspunkten ausgewertet und dargelegt. Am Ende der Arbeit wird ein Fazit gezogen, welches die wichtigen Unterschiede der Kulturen und des Führungsverhaltens abschließend in den Fordergrund stellt.

1. Führungsstile nach Kurt Lewin

Im Folgenden werden die drei klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin (1890 - 1947) betrachtet. Dieser führte um 1940 an der University of Iowa empirische Untersuchungen zum Thema Führungsverhalten und Führungsstile mit unterschiedlich agierenden Gruppenleitern durch.

Kurt Lewin unterschied zwischen dem autoritären, dem demokratisch / kooperativen und dem Laissez-Faire-Führungsstil.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die demokratisch / kooperativ geführte Gruppe die besten Leistungen in Bezug auf Quantität und Qualität erbrachte. Die laissez-faire geführte Gruppe erzielte die schlechtesten Ergebnisse und das auch in Bezug auf die Zufriedenheit in der Gruppe. Daraus ergibt sich, dass irgendeine Führung stets besser ist als gar keine Führung[1].

1.1 Der autoritäre Führungsstil

Beim autoritären Führungsstil geht alle Macht von der Führungskraft aus, so dass die einzelnen Mitarbeiter[2] keinen Handlungs- und Entfaltungsspielraum haben. Es werden Anweisungen erteilt, die auszuführen sind. Entscheidungen werden nicht im Team getroffen sondern alleine von der Führungskraft, die für diese Entscheidung die Verantwortung zu tragen hat. Fehlverhalten und Fehlleistungen einzelner Mitarbeiter werden durch die Führungskraft umgehend geahndet.

Die Führungskraft ist stets auf Distanz zu den zu führenden Mitarbeitern bedacht. Als Folge wird den Mitarbeitern keine - oder nur sehr geringe - persönliche Wertschätzung entgegengebracht, und auch in anderer Hinsicht sonst wird versucht, sich auf Distanz zu den zu Führenden zu halten.[3] In aller Regel führt die distanzierte Haltung der Führungskraft zu einer analogen Haltung der Mitarbeiter.

1.2 Der kooperative / demokratische Führungsstil

Beim kooperativen, bzw. demokratischen Führungsstil wird der Mitarbeiter von seinem Vorgesetzen in den betrieblichen Entscheidungsund Führungsprozess einbezogen[4]. Geprägt durch einen vertrauensvollen, respektvollen und kollegialen Umgang mit der Führungskraft wird die umfassende Weitergabe von Informationen forciert. Die Mitarbeiter bekommen Verantwortung übertragen und können so Aufgaben selbständig ausführen (Selbstkontrolle).

„Wie die Aufgaben erledigt werden sollen und wie hoch der zeitliche Aufwand dafür sein darf, werden in einem Konsens festgelegt. Das sach- und termingerechte Erreichen der Ziele wird gemeinsam angestrebt. Es findet ein Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeitern statt."[5] Die Führungskraft baut keine soziale Distanz auf und bringt den Mitarbeitern Wertschätzung entgegen.[6] Der kooperative / demokratische Führungsstil begünstigt kollegialen Umgang der Mitarbeiter untereinander und ein entsprechendes Arbeitsklima auch gegenüber dem Vorgesetzten.

1.3 Der Laissez-Faire-Führungsstil

Bei diesem Führungsstil spricht man von nicht führen, da die Mitarbeiter bei diesem sämtliche Freiheiten haben und sich selbst kontrollieren. Es findet keine Intervention durch Führungskräfte statt. Informationen werden nur auf Verlangen weitergegeben, desweiteren werden Beurteilungen vermieden und die Führungskräfte bringen keine eigenen Vorschläge ein[7]. „Die zunächst wachsende Motivation der Mitarbeiter durch den erhöhten Freiheitsgrad flacht jedoch meist zeitnah ab, da Eigeninitiative und Kreativität weder positiv noch negativ vom Vorgesetzen beurteilt und bewertet werden.“[8]

2. Situatives Führen nach Hersey und Blanchard

Im Folgenden wird das Reifegradmodell nach Paul Hersey (*1930) und Kenneth H. Blanchard (*1939) näher betrachtet, welches sich auf dem situativen Führungsstil begründet.[9]

Das Prinzip dieses Modells beruht darauf, dass jeder Mitarbeiter einen bestimmen Reifegrad erreichen kann. Je nach Entwicklungsstand des einzelnen Mitarbeiters wählt der Vorgesetze den entsprechenden Führungsstil aus, der zum Reifegrad dieses Mitarbeiters passt. Beim situativen Führen steht der Mitarbeiter im Fokus.[10] Die einzelnen Reifegrade sind Telling / Selling / Participating / Delegating.

Personenbezug

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Reifegrad S1 Telling

Der Mitarbeiter steht noch am Anfang und ist nicht in der Lage, die Aufgabe zu erledigen, zudem fehlt es ihm an Motivation.

Reifegrad S2 Selling

Der Mitarbeiter ist motiviert, jedoch fehlt die fachliche Kompetenz. Reifegrad S3 Participating

Der Mitarbeiter verfügt über die Fähigkeiten, die Aufgabe zu erledigen, jedoch fehlt es ihm an der nötigen Motivation.

Reifegrad S4 Delegating

Der Mitarbeiter verfügt über hohe fachliche Kompetenz und ist motiviert, die Aufgabe auszuführen.

Führungsstil S1 Telling (Anweisen)

Genaue Anweisungen werden gegeben und diese werden kontrolliert. Dies entspricht nach Kurt Lewin am ehesten dem autoritären Führungsstil.

Führungsstil S2 Selling (Argumentieren)

Entscheidungen und Anweisungen werden genau erklärt. Es gibt die Möglichkeit zu Rückfragen. Dies entspricht am ehesten dem kooperativen Führungsstil nach Kurt Lewin.

Führungsstil S3 Participating (Beteiligung)

Ideen werden mitgeteilt und somit ist eine Entscheidungsbeteiligung möglich. Dies entspricht dem demokratischen Führungsstil laut Kurt Lewin am ehesten.

Führungsstil S4 Delegating (Delegieren)

Aufgaben können delegiert werden und der Mitarbeiter kann frei Entscheidungen selbstständig treffen. Dies entspricht am ehesten dem Laisse-Faire-Führungsstil von Kurt Lewin, jedoch mit der Ausnahme, dass die Ergebnisse eingesehen und kontrolliert werden. Doch wie der Mitarbeiter die Aufgabe löst, obliegt ihm, so wird nur im Notfall eingegriffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2

Das situative Führen unter Einbeziehung des Reifegrades des einzelnen Mitarbeiters / der einzelnen Mitarbeiterin verlangt von der Führungskraft, diesen Reifegrad richtig einzuschätzen, um anschließend den angemessenen Führungsstil zu wählen. Außerdem setzt dieser Führungsstil auf Vertrauen des Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern, sowie auf das Vertrauen in die Führungskompetenz der Vorgesetzten.[11]

3. Gegenüberstellung des situativen und des kooperativen Führungsstils

Der kooperative Führungsstil ist durch einen vertrauensvollen Umgang miteinander und untereinander geprägt. Es werden Informationen weitergegeben und Aufgaben sinnvoll verteilt. Die Führungskraft lässt dem Mitarbeiter Freiheiten. Eine Weiterentwicklung dieses Führungsstils ist das situative Führen, wonach der Mitarbeiter anhand eines Reifegrades von 1- 4 beurteilt wird und anhand dieses Reifegrades der optimale Führungsstil ermittelt wird. Somit kann man von einer Weiterentwicklung des kooperativen Führungsstils sprechen, da dieser die Voraussetzung des situativen Führungsstils ist. Eine Führungskraft, die z.B. laissez-faire führt, wird sich auf so etwas niemals einlassen. Durch das situative Führen ergeben sich neue Möglichkeiten für die Führungskraft. Allerdings verlangt dieses Führungsverhalten der Führungskraft einiges ab und ist somit als ein Mehraufwand zu sehen, da sich die Führungskraft aktiv und intensiv mit den einzelnen Mitarbeitern und ihren Stärken beschäftigen muss, um sie effektiv zu fördern. D.h., dieses Führungsverhalten stellt hohe Anforderungen an die Führungskraft und kann somit nicht von allen Führungskräften umgesetzt werden, da nicht jede Führungskraft diesen Ansprüchen gerecht werden kann. Hinzu kommt, dass nicht alle dieses Führungsverhalten als vorteilhaft ansehen. Manch einer stellt die Behauptung in den Raum, es sei gar nicht mehr zeitgemäß. Dies führt zu der Frage, was zeitgemäß wäre.

Es muss festgestellt werden, dass an eine Führungskraft hohe Anforderungen zu stellen sind und diese sich mit den zu führenden Mitarbeitern auseinander zu setzen hat. Dies muss die Führungskraft beim situativen Führungsstil zweifelsfrei. Führungskräfte, die nicht in der Lage sind, ihre Mitarbeiter in das Reifegradmodell einzuordnen, sollten eher kooperativ führen als situativ, da sie den Anforderungen nicht gewachsen wären.

4. Kulturen im Fokus

Korea war Anfang des 20. Jahrhunderts (1910-1945) von Japan besetzt. Nach Ende des Zweiten Weltkrieges marschierte die Rote Armee in den Norden ein, während amerikanische Truppen den Süden besetzten. Daraufhin wurde das Land in Nord- und Südkorea geteilt. Mit Ausbruch des Koreakrieges (1950-1953) stand Südkorea, mit seiner Hauptstadt Seoul, bis 1988 unter Militärherrschaft und seitdem gibt es dort die Demokratie, während hingegen Nordkorea, mit seiner Hauptstadt Pjöngjang, bis heute kommunistisch geführt wird. Heute verläuft die Grenze zwischen dem demokratischen Süden und dem kommunistischen Norden am 38. Breitengrad, der Demarkationslinie. Südkorea, mit seinen knapp 48.755.000 (Stand: 07/2011) Einwohnern[12], hat den Aufstieg vom Agrarstaat zur Industrienation geschafft und ist heute die zwölftgrößte Handelsnation weltweit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3

4.1 Werteunterschiede zwischen Deutschland und Korea

„Den Deutschen“, so heißt es sei die Selbstverwirklichung am wichtigsten, während hingegen „den Koreanern“ das Streben nach Harmonie in der Gruppe am wichtigsten ist.[13] Allerdings ist bei der jüngeren Generation eine Veränderung spürbar. In der deutschen Kultur geht man davon aus, dass das Handeln eines Einzelnen seine Persönlichkeit widerspiegelt, dies hat in der Koreanischen Gesellschaft einen deutlich geringeren Stellenwert. „Während Deutsche in zwischenmenschlichen Konfliktsituationen eher eine universelle Norm der Fairness bevorzugen orientieren sich Koreaner in solchen Fällen stärker an persönlichen Beziehungen.“[14] Für Koreaner spielen die sozialen gesellschaftlichen Schichten und die Zugehörigkeit zu ihnen eine weitaus größere Rolle als für Deutsche. Im Dialog ist für Deutsche Offenheit und Ehrlichkeit wichtig, während Koreaner dazu neigen ihre Gefühle, besonders die negativen, nicht offen zu zeigen (innerlich sind sie jedoch Vulkane), sondern eher zu verbergen.

4.2 Kulturdimensionen (cultural dimension) nach Geert Hofstede

Nach dem Niederländer Geert Hofstede gibt es die folgenden fünf Kulturdimensionen:

Machtdistanz

Individualismus / Kollektivismus

Maskulinität / Femminität

Unsicherheitsvermeidung

Langzeitorientierung

Im Nachfolgenden werden die drei für den Kontext bedeutsamen Dimensionen von Hofstede näher erläutert und in ihrem Stellenwert für die deutsche sowie die südkoreanische Kultur beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5

Machtdistanz (power distance)

Machtdistanz gibt Aufschluss über die Abhängigkeit von Beziehungen in einer Gesellschaft. „[...] it expresses the attitude of the culture towards these inequalities amongst us.“[15] Ein hoher Wert bedeutet somit hohe Machtdistanz und ist ein Zeichen dafür, dass Ungleichheit zwischen Menschen erwartet wird und erwünscht ist. Ein geringer Wert bedeutet somit geringe Machtdistanz, Ungleichheit unter den Menschen soll so gering wie möglich gehalten werden.

„At a score of 60, South Korea is a hierarchical society“.[16] D.h. Hierarchie ist den Koreanern sehr wichtig. So sehen Koreaner den idealen Chef als wohlwollenden Autokraten, und die Mitarbeiter sind es gewohnt Anweisungen von oben zu erhalten.

„Highly decentralised and supported by a strong middle class, Germany is not surprisingly among the lower power distant countries“.[17] D.h. Deutschland ist mit einem Wert von 35 ein Land, in dem die Machtdistanz eine eher geringe Rolle spielt. Mitarbeiter erwarten in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden. So sehen die Deutschen den idealen Chef als kreativen Demokraten.

Individualismus und Kollektivismus

In individualistisch geprägten Gesellschaften steht das Individuum im Mittelpunkt, während in kollektivistischen Gesellschaften die Gruppe als Ganze im Fokus ist und es wesentlich darauf ankommt, dass die Gruppe harmoniert.

„South Korea, with a score of 18 is considered a collectivistic society.“[18] D.h. die Koreaner sind eine Gesellschaft in der das „Wir-Gefühl“ und die Gruppe einen hohen Stellenwert genießen. Egoismus ist verpönt, da es wichtig ist, dass Harmonie in der Gruppe herrscht.

„The German society is a truly individualistic one (67). Small families with a focus on the parent-children relationship [...].“[19] D.h. in Deutschland stehen der einzelne und sein Handeln im Fokus nicht so sehr die Gruppe. Im Berufsleben soll der Arbeitsvertrag auf gegenseitigem Nutzen gründen.

Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance)

Die Unsicherheitsvermeidung gibt Aufschluss darüber wie Kulturen und Gesellschaften mit Unbekanntem und Neuem umgehen. Kulturen mit einem hohen Wert und starker Unsicherheitsvermeidung haben Angst vor neuen und unbekannten Situationen und versuchen diese zu meiden. Kulturen mit einem niedrigen Wert und schwacher Unsicherheitsvermeidung haben keine Angst vor neuen und unbekannten Situationen und nehmen diese als gegeben hin.

„At 85 South Korea is one of the most uncertainty avoiding countries in the world.“[20] Das bedeutet dass die Koreaner ein subjektives Angstgefühl gegenüber Unbekannten und neuen Dingen haben. Innerlich haben sie den Drang, hart zu arbeiten.

„Germany is among the uncertainty avoidant countries (65).“[21] Das bedeutet, dass die Deutschen in dieser Hinsicht den Koreaner sehr ähnlich sind.

5. Auswertung und Analysen

Um Unterschiede zwischen deutschem und koreanischem Führungsverhalten zu erfassen wurde mit Hilfe von Fragebögen und Interviews eine Erhebung durchgeführt. Es wurden insgesamt sechs Führungskräfte und Geschäftsführer aus drei unterschiedlichen Unternehmen befragt, um zu erfassen was als typisch deutscher Führungsstil gesehen wird.

Zum einen wurde Herr Rainer Otto F. Scharr Geschäftsführender Gesellschafter der Friedrich Scharr KG, einem großen mittelständischen Energieunternehmen mit mehreren Niederlassungen in ganz Deutschland und Unternehmenssitz in Stuttgart-Vaihingen befragt.

Zum anderen wurden Gerald Holler Geschäftsführer der Compris Channel Management GmbH, einem mittleren mittelständischen IT- Dienstleistungsunternehmen mit Unternehmenssitz in Ludwigsburg bei Stuttgart, sowie Maximilian Müller der als Abteilungsleiter Inside Sales im gleichen Unternehmen tätig ist, befragt.

Drei der Befragten, die der LG Electronics Deutschland GmbH angehören (Teamleiter Partner Sales, Channel Marketing Manager und Recruiting Manager) wurden zusätzlich ausführlicher interviewt, um Unterschiede im Führungsverhalten deutscher und koreanischer Führungskräfte herauszuarbeiten. Dabei werden u. a. Hofstede’s Kulturdimensionen zu Grunde gelegt.

5.1 Fragebögen[22]

Zuerst wurde gefragt welcher Führungsstil (nach Kurt Lewin) als typisch deutsch angesehen wird. Hier markierte die Mehrheit (4 von 6 Personen) den kooperativen Führungsstil als typisch Deutsch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6

Zwei Personen sehen den autoritären Führungsstil als typisch deutsch an. Daraus kann wohl geschlossen werden, dass die Mehrheit[23] der deutschen Führungskräfte tatsächlich kooperativ führt. So haben die Mitarbeiter die Möglichkeit am Entscheidungsprozess aktiv mitzuwirken. Allerdings führt dies auch zu mehr Diskussionen und ggf. dazu, dass einzelne Entscheidungen in Frage gestellt werden. Die Minderheit, die autoritär führt hat dieses Problem nicht, da Mitarbeitende zu Ausführenden von Anweisungen werden[24]. Widerspruch wird nicht geduldet und auf Vorschläge von Mitarbeitern wird nicht eingegangen. Ein signifikanter Bewertungsunterschied zwischen den Führungskräften von LG Electronics in Deutschland einerseits und denen der anderen deutschen Unternehmen andererseits ist hier nicht festzustellen. Jeweils zwei Drittel der Befragten sehen den kooperativen Führungsstil als typisch deutsch an, jeweils ein Drittel den autoritären.

[...]


[1] Vgl. Steindl, 2008, S.20

[2] Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird generell die männliche Form verwendet, die die Frauen mit

einschließen soll

[3] Vgl. Steindl, 2008, S.21

[4] Vgl. http://www.4managers.de/management/themen/fuehrungsstile/ Zugriffsdatum 22.01.2012

[5] Bluszcz/Knorn, 2004/2005 S.7

[6] Vgl. Steindl, 2008, S.21

[7] Vgl. Steindl, 2008, S.21

[8] Seidat, 2009, S.9

Vgl. Glöckler, Maul, 2010 S.35

[10] Vgl. Mahlmann, 2011, S.55

[11] Vgl. Mahlmann, 2011, S.54

[12] Vgl. http://www.indexmundi.com/de/republik korea/einwohnerzahl profil.html Zugriffsdatum: 02.02.2012

[13] Vgl. Brüch/Thomas, 2007, S.8

[14] Brüch/Thomas, 2007, S.8

[15] http://geert-hofstede.com/germanv.html Zugriffsdatum 05.02.2012

[16] http://geert-hofstede.com/south-korea.html Zugriffsdatum 05.02.2012

[17] http://geert-hofstede.com/germanv.html Zugriffsdatum 05.02.2012

[18] http://geert-hofstede.com/south-korea.html Zugriffsdatum 05.02.2012

[19] http://geert-hofstede.com/germanv.html Zugriffsdatum 05.02.2012

[20] http://geert-hofstede.com/south-korea.html

[21] http://geert-hofstede.com/germanv.html

[22] Befinden sich im Anhang

[23] Zur besseren Lesbarkeit wird hier von Mehrheit gesprochen, wobei klar ist, dass die Anzahl der Befragten zu gering ist, um ein repräsentatives Ergebnis zu erzielen

[24] Vgl. Mahlmann, 2008, S.15

Details

Seiten
42
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656155751
ISBN (Buch)
9783656155812
Dateigröße
10.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v190580
Note
Schlagworte
führungsstile internationalen unternehmen electronics beispiel führungsstils Korea reifegradmodell international situativ

Autor

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