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Wirkung der nichtstrukturellen Koordinationsinstrumente am Beispiel der Organisationskultur

Hausarbeit (Hauptseminar) 2011 13 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Hauptteil
2.1 Definition Koordination
2.2 Definition Koordinationsinstrumente
2.2.2 Nichtstrukturelle Koordinationsinstrumente
2.3 Koordinierende Wirkung von Organisationskultur
2.3.1 Werte und Normen der Organisationskultur
2.3.2 Wege/Möglichkeiten der Identifikation
2.3.3 Effizienz der Organisationskultur
2.4 Kritik an der Organisationskultur

3. Schluss

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Was nottut ist eine winning culture, statt Orientierungslosigkeit in Deutschland und in Europa“1. Diese Forderung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Daimler-Benz AG Jürgen Schrempp zielt auf eine erfolgsorientierte Organisationskultur ab, mit deren Hilfe sich deutsche und europäische Unternehmen auf dem Markt positionieren und wirtschaftlich agieren sollen. Diese Hausarbeit setzt sich mit eben jener Organisationskultur auseinander und betrachtet sie aus der Perspektive des Personalmanagements. Es soll der Frage nachgegangen werden, inwiefern die Organisationskultur als ein nichtstrukturelles Koordinationsinstrument koordinierend wirken kann.

Beginnend mit einer Definition der Koordination und der strukturellen bzw. nichtstrukturellen Koordinationsinstrumente soll in einem weiteren Schritt auf die koordinierende Wirkung von Organisationskultur eingegangen werden. Dabei werden die vermittelten Werte und Normen, die Möglichkeiten der Identifikation mit jenen und die Effizienz einer Organisationskultur näher beleuchtet. Im Anschluss soll die Organisationskultur einer kritischen Würdigung unterzogen werden. Abschließend wird im Schlussteil die Leitfrage nach der koordinierenden Wirkung nichtstruktureller Koordinationsinstrumente nochmals aufgegriffen und geprüft, ob sie im Hauptteil beantwortet wurde. Zudem werden die Forschungsergebnisse zusammengefasst und eine Bewertung dieser vorgenommen.

2. Hauptteil

2.1 Definition Koordination

Bevor man sich eingehend mit der Wirkung von nichtstrukturellen Instrumenten auf die Koordination innerhalb eines Unternehmens beschäftigt, muss man zunächst den Begriff Koordination näher definieren und ihn in einen Zusammenhang mit dem Personalmanagement rücken.

Der Begriff Koordination hat seinen Ursprung im lateinischen „ordinare“ ( Universit ä t Hamburg 2011), was mit den Verben regeln oder ordnen übersetzt wird. Die Bedeutung des Begriffs hängt von den verschiedenen Feldern ab, in denen er angewendet wird. Für diese Arbeit soll Koordination vor dem Hintergrund des Managementsektors betrachtet werden.

In Organisationen wird die Willensbildung direkt sowie indirekt von einer Vielzahl beteiligter Personen beeinflusst. Dies hat zur Folge, dass Entscheidungsprozesse multipersonell ablaufen. Da bei mehreren Beteiligten an Entscheidungen nicht immer Konformität herrscht, sondern auch „Ziel- und Interessensdivergenzen“ ( Staehle et. al. 1999, S. 529) auftreten können, bedarf es Maßnahmen zur Koordination. Innerhalb einer Organisation werden alle Aktivitäten, die für die Leistungserstellung notwendig sind auf verschiedene Organisationseinheiten2 aufgeteilt. Im Rahmen dieses Prozesses, der auch als Arbeitsteilung bezeichnet wird, werden die Ziele der Organisation nur dann erreicht, wenn die einzelnen Organisationseinheiten zusammenarbeiten bzw. sich gegenseitig zuarbeiten. Zwischen den Organisationseinheiten, die auf einzelne Teilaktivitäten spezialisiert sind, bestehen „arbeitsbezogene Abhängigkeiten (Interdependenzen)“ ( Kieser/Walgenbach 2010,

S. 100). Die Leistungen der Einheiten müssen wiederum auf die übergeordneten Organisationsziele operationalisiert werden. ( Kieser/Walgenbach 2010, S. 100) Organisationseinheiten haben zwangsläufig eine unterbrechende Funktion und schaffen somit Grenzen. Mit einer erhöhten Divergenz zwischen einzelnen Organisationseinheiten geht ein entsprechender Bedarf an Koordination und eine gleichzeitige Ausrichtung an Organisationszielen einher. (Vgl. Staehle et. al. 1999, S. 529)

Koordination äußert sich in verschiedenen Aufgabenfeldern, die Abläufe innerhalb einer Organisation regeln. Die Fragen, wer im Unternehmen einen Dienstwagen erhält, an wen aus der Abteilung die höchste Erfolgsprämie gezahlt wird oder wer zum Abteilungsleiter befördert wird, stellen Verteilungskonflikte dar, die mit Hilfe von Koordination gelöst werden können (vgl. Bohren Meyer/Z ü ger 2007, S. 30). Zudem trägt Koordination dazu bei, dass Abläufe in der Arbeit so gestaltet werden, dass sie in einer optimalen Reihenfolge ablaufen und nicht doppelt ausgeführt werden. Die Ziele einer Organisation werden durch die Koordination bewusst gemacht, in der Arbeit einheitlich angewandt und auch hinsichtlich Verbesserungs- bzw. Veränderungsmöglichkeiten überprüft. Außerdem soll Koordination Wissens- und Wahrnehmungsunterschiede unter den Organisationseinheiten und -mitgliedern ausgleichen. (Vgl. Schewe 2011)

Man unterscheidet bei den Koordinationsformen zwischen vier grundlegenden Typen: Die strategieorientierte Koordination, zu der unter anderem die Planung, die Budgetierung oder auch das Controlling zählen. Die Regelungen der Aufbau- und Ablauforganisation, womit die Ermittlung von Arbeitsprozessen bzw. die Strukturierung eines Unternehmens in Organisationseinheiten gemeint ist, zählen zu der strukturorientierten Koordination. Hinzu kommen die kulturorientierte Koordination, welche ein starkes Wertesystem zur Verhaltensbeeinflussung zugrundelegt und die umweltorientierte Koordination, die Marktprozesse sowie Marktgegebenheiten beinhaltet. (Vgl. Steinle 2005, S. 527)

Für die folgenden Ausführungen soll diese Definition, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, als Grundlage dienen. Im Folgenden sollen nun die Instrumente beschrieben werden, mit deren Hilfe Koordination durchgeführt wird. Dabei wird insbesondere auf die nichtstrukturellen Koordinationsinstrumente eingegangen.

2.2 Definition Koordinationsinstrumente

Damit Koordination in einer Organisation durchgeführt werden kann, bedarf es der Verwendung bestimmter Instrumente. Allgemein gelten Regelungen oder Maßnahmen, wie beispielsweise Weisungen, Pläne, Richtlinien für Verfahren oder Mitzeichnungen als Koordinationsinstrumente. Zusätzlich können die Systematisierung von Prozessen im Rahmen eines Qualitätsmanagements, die Leitbilder einer Organisation, Zielvereinbarungen oder aber die Institutionalisierung von Abstimmungsgremien, zum Beispiel für die Steuerung und Prioritätenvergabe von Aktivitäten zur Koordination instrumentalisiert werden (vgl. Abts/M ü lder 2009, S. 414). Koordinationsinstrumente können durch die „Institutionalisierung [die Verfestigung] von Koordinationsmedien“ ( Steinle 2005, S. 527) systematisiert und eingeteilt werden. Daraus ergeben sich „vier strukturelle Koordinationsmechanismen“ ( ebenda , S. 527): Die Koordination durch persönliche Weisungen, durch Selbstabstimmung, durch Programme und Koordination durch Pläne.

2.2.2 Nichtstrukturelle Koordinationsinstrumente

Diese auf organisatorischen Regelungen beruhenden Bestandteile der formalen Organisationsstruktur werden durch nichtstrukturelle oder auch informelle Koordinationsinstrumente ergänzt. Diese tragen ebenfalls dazu bei, Aktivitäten von Organisationseinheiten zu koordinieren, jedoch beruhen sie zumeist nicht auf organisatorischen Regelungen. (Vgl. Krieg 2003, S. 60) Die Koordination durch organisationsinterne Märkte zählt ebenso zu den nichtstrukturellen Instrumenten, wie die Koordination durch die Standardisierung von Rollen als auch der Organisationskultur (vgl. Steinle 2005, S. 528).

Findet Koordination durch organisationsinterne Märkte statt, so wird sie einer „unsichtbar[e] ordnende[n] Hand des Marktes“ ( Bergmann/Garrecht 2008, S. 41) überlassen. In Unternehmungen, die in autonome Teilbereiche strukturiert sind, versucht man den Leistungsaustausch über interne Märkte zu koordinieren. In diesem Fall treten an die Stelle von formellen Plänen freie Verhandlungen zwischen anbietenden und nachfragenden Abteilungen. Am Ende solcher Verhandlungen sollen die Leistungen der einzelnen Bereiche in sogenannten Verrechnungspreisen3 abgerechnet werden. Ein Beispiel aus der Wirtschaft für die koordinierende Wirkung organisationsinterner Märkte stellen Automobilkonzerne dar, die in unterschiedlichen Ländern Motoren herstellen. Die produzierenden Fabriken bieten ihre Leistungen den einzelnen Automobilwerken des Konzerns weltweit an. Die endgültige Preisbildung der Motoren erfolgt über den organisationsinternen Markt in Abhängigkeit von Produktions-, Transportkosten, Lieferzeiten etc.. Koordination findet bei diesem Instrument über das Gewinnstreben der einzelnen Organisationseinheiten statt, wodurch der Koordinationsgedanke durch einen Konkurrenzgedanken ersetzt wird. (Vgl. ebenda , S.41 ff.)

[...]


1 Zitate.de 2011

2 Sammelbegriff für durch Zusammenfassung und Zuordnung von (Teil-)Aufgaben zu personalen Aufgabenträgern entstehenden organisatorischen Einheiten (vgl. B ü hner 2004, S. 63) 3

3 Verrechnungspreise (auch Planpreise) ergeben sich im Gegensatz zu Marktpreisen nicht aufgrund von Angebot und Nachfrage, sie werden viel mehr intern von der Unternehmensleitung zur Erreichung bestimmter Ziele festgelegt. Dabei bestimmt der Rechnungszweck die anzusetzende Höhe der Verrechnungspreise (vgl. Wirtschaftslexikon24 2011)

Details

Seiten
13
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656148180
ISBN (Buch)
9783656148449
Dateigröße
438 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v190390
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg – Professur für Personalwesen insbesondere Personalauswahl und -entwicklung
Note
1,0
Schlagworte
wirkung koordinationsinstrumente beispiel organisationskultur

Autor

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Titel: Wirkung der nichtstrukturellen Koordinationsinstrumente am Beispiel der Organisationskultur