Beschwerdemanagement in Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit
1.1. Unternehmen im Wandel der Zeit
1.2. Einordnung des Themenfeldes Beschwerdemanagement
1.2.1. Beschwerdemanagement als Kern des Kundenbeziehungsmanagements
(Customer Relationship Management - CRM)
1.2.2. Die Rolle des Beschwerdemanagements im Qualitätsmanagement

2. Beschwerdemanagement
2.1. Nutzenpotentiale des Beschwerdemanagements
2.2. Ziele des Beschwerdemanagements
2.3. Beschwerdebegriff und Reklamationen

3. Beschwerdeforschung
3.1. Kundenzufriedenheit
3.2. Entstehung und Messung von Kundenunzufriedenheit und Kundenzufrieden- heit
3.3. Beschwerdeverhalten
3.4. Beschwerdezufriedenheit

4. Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement
4.1. Organisation
4.2. Technologische Anforderungen
4.3. Personal
4.3.1. Mitarbeiterschulungen
4.3.2. Führungskräfte
4.3.3. Empowerment („Ermächtigung“)
4.3.4. Bedeutung der Unternehmenskultur

5. Aufgaben des Beschwerdemanagements

6. Direkter Beschwerdemanagement-Prozess
6.1. Beschwerdestimulierung
6.2. Beschwerdeannahme und –erfassung
6.2.1. Das Beschwerdeeigentum
6.2.2. Organisation des Beschwerdeeingangs
6.2.3. Erfassung der Beschwerdeinformationen
6.2.4. Kategorisierung von Beschwerdeinformationen
6.3. Beschwerdebearbeitung
6.3.1. Der Beschwerdebearbeitungsprozess
6.3.2. Verantwortlichkeit während der Beschwerdebearbeitung
6.3.3. Festlegung von Bearbeitungsterminen
6.3.4. Überwachung der Beschwerdebearbeitung
6.4. Beschwerdereaktion
6.4.1. Fehlerhafte Reaktionen auf Kundenbeschwerden
6.4.2. Auf Kundenbeschwerden professionell reagieren
6.4.3. Typen von Beschwerdeführern
6.4.4. Lösungsmöglichkeiten
6.4.5. Fall-Lösung und Sofort-Reaktionsbetrag
6.4.6. Differenzierung der Beschwerdereaktion nach dem Kundenwert

7. Indirekter Beschwerdemanagement-Prozess
7.1. Beschwerdeauswertung
7.1.1. Quantitative Beschwerdeauswertung
7.1.2. Qualitative Beschwerdeauswertung
7.2. Beschwerdemanagement-Controlling
7.2.1. Aufgaben-Controlling
7.2.2. Kosten-Nutzen-Controlling

8. Schlusswort und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auswirkung einer Kundenabwanderung um 5 Prozent in verschiedenen
Branchen

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Zielen des Beschwerdemanagements und des
Qualitätsmanagements

Abbildung 3: Verbesserung der Dienstleistungen durch Kundenfeedback am Beispiel der
XY AG

Abbildung 4: Das „Confirmation/Disconfirmation“-Modell

Abbildung 5: Schritte zur Kulturveränderung

Abbildung 7: Beschwerdebearbeitungsprozess bei einer Internet-Beschwerde am Beispiel
der XY AG

Abbildung 8: Ursache-Wirkungs-Diagramm für das Problem: „Langes Warten am
Telefon“

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

„Wir haben nur ganz wenige Beschwerden“, berichten viele Dienstleistungsunternehmen, wenn nach ihrem Beschwerdemanagement gefragt wird. Eine Dienstleistung weist drei Hauptmerkmale auf: Sie ist immateriell (d.h. weder sichtbar noch greifbar), der Kunde ist in die Leistungserstellung miteinbezogen (Integration des externen Faktors) und der Bedarf des Kunden wird gleich bei der Leistungserstellung gedeckt. Wenn ein Kunde mit einer Dienstleistung unzufrieden ist, übt er häufig negative Kommunikation gegenüber seinen Mitmenschen aus oder er wandert ab, beides ohne sich beim Unternehmen zu beschweren. Dies aufgrund dessen, dass sein Problem nicht durch einen Umtausch oder eine Rückgabe gelöst werden kann und er deshalb den Beschwerdenutzen als gering einstuft. Zusätzlich fühlt sich der Kunde oft für die Unzufriedenheit mitverantwortlich, da er in die Leistungserstellung miteinbezogen wurde.^[1] Kann also aus wenigen Beschwerden geschlossen werden, dass die Kunden mit den Produkten oder Dienstleistungen zufrieden sind? Enthalten nicht gerade Beschwerden konkrete Hinweise, die auf die Leistungsqualität schliessen lassen? Die intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden und eine hohe Kundenzufriedenheit stellen wesentliche Voraussetzungen für eine langfristige Kundenbindung dar.

Denn nur wenn sich ein Kunde beim Unternehmen beschwert, kann dieses seine Leistung verbessern. Die Firma muss Beschwerden als Chancen sehen, und alles daran setzen, die Kundenzufriedenheit der sich beschwerenden Kunden wiederherzustellen, um im Markt konkurrenzfähig zu bleiben und treue Kunden zu gewinnen.

Diese Lizentiatsarbeit möchte aufzeigen, welche Ziele ein Unternehmen mit Beschwerdemanagement verfolgen kann, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen und welche Hauptaufgaben ein erfolgreiches aktives Beschwerdemanagement erfüllen muss. Sie soll den Unternehmungen verdeutlichen, wie der Umgang mit einem unzufriedenen Kunden zu einem Dialog werden kann, der für beide Seiten Vorteile bringt.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Kapitel. Zuerst soll gezeigt werden, wieso das Thema Beschwerdemanagement relevant ist und wo das Beschwerdemanagement-Konzept eingeordnet werden kann. Im 2. Kapitel geschieht eine Begriffserklärung der zentralen Aspekte, wie Beschwerdemanagement und Beschwerde. Zudem wird auf die Vorteile und Ziele des Beschwerdemanagements eingegangen. Das 3. Kapitel beschäftigt sich mit der Beschwerdeforschung und zeigt, was Kundenzufriedenheit bedeutet, wie sie entsteht und wie sie sich auf das Beschwerdeverhalten auswirkt. Weiter wird die Zufriedenheit mit dem Beschwerdemanagement aus Kundensicht betrachtet. Das nächste Kapitel illustriert die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung des Beschwerdemanagements in ein Unternehmen. Kapitel 5, 6 und 7 behandeln den Schwerpunkt der Arbeit: die Hauptaufgaben des Beschwerdemanagements, welche sich in den direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess unterteilen lassen. Kapitel 8 fasst die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen. Durch ein Interview mit Herrn M. M., Leiter des „Quality Feedbacks“ der XY AG (zuständig für Beschwerde- und Ideenmanagement, sowie für interne Qualitätshinweise), werden die einzelnen Kapitel durch Praxisbeispiele ergänzt.

1.1. Unternehmen im Wandel der Zeit

Am Beispiel der Banken soll verdeutlicht werden, wie sich das unternehmerische Umfeld geändert hat. Die genannten Veränderungen gelten aber auch für andere Branchen. Seit der Einführung des Euro hat sich der Wettbewerb in der (Banken-)Branche zunehmend verstärkt. Die Produkte der Dienstleistungsunternehmen unterscheiden sich kaum voneinander; erfolgsversprechende Produkte werden von der Konkurrenz innerhalb von kurzer Zeit nachgeahmt. Weiter ist eine Abnahme der Kundenloyalität gegenüber den Unternehmen festzustellen. Diese Faktoren sowie ein geringes Wachstum des inländischen Marktvolumens führen zu einem starken Preis- und Verdrängungswettbewerb. Der Bankenplatz Schweiz verfügt über traditionelle Standortvorteile, dies u.a. aufgrund der politischen Stabilität, des Bankengeheimnisses, der gut ausgebildeten Bevölkerung und der hervorragenden Infrastruktur. Aber im Zuge der Globalisierung werden neue Finanzplätze aufgebaut, da die Länder der Europäischen Union über fast die gleichen Standortvorteile wie die Schweiz verfügen.^[2]

Auch der Fortschritt von Elektronik und Informatik hatte Folgen für die Unternehmen:^[3]

- Besser informierte Kunden
- Breitere Auswahl an Produkten und Dienstleistungen zu tieferen Preisen
- Auftritt neuer Anbieter mit Tiefstpreisen Und speziell für die Banken:
- Integrierte Betrachtung der Finanzdienstleistungen: Kapitalanlage, Vorsorge, Kreditfinanzierung, Versicherung und Zahlungsverkehr aus einer Hand
- Höhere Verfügbarkeit der Finanzdienstleistungen: elektronischer Zugang zur Bank rund um die Uhr, ergänzt durch persönliche Beratung

Waren Marketinganstrengungen in der Dienstleistungsbranche bis in die 80er Jahre auf die Neukundenakquisition konzentriert, muss in dem zunehmend gesättigten Markt die Bestandskundenbindung in den Mittelpunkt gestellt werden. Das Beschwerdemanagement spielt dabei eine zentrale Rolle. Wenn ein Unternehmen die Kundenorientierung als Voraussetzung für sein langfristiges Überleben erkennt und die Kundenzufriedenheit ernst nimmt, dann wird es Beschwerden nicht als ein Problem sehen, dass man abwehren muss, sondern als Chance. Beschwerdemanagement wird folglich Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie.^[4] Doch trotz dieser offensichtlichen Notwendigkeit für das Beschwerdemanagement werden in vielen Unternehmen Beschwerden als Anschuldigungen verstanden, die nicht gerne gesehen werden. Deshalb wird es dem Kunden möglichst umständlich gemacht, sich beim Unternehmen zu beschweren. Diese Abwehrhaltung macht deutlich, dass der Umgang mit Beschwerden ein Managementproblem darstellt.^[5] Denn oft sind Mitarbeiter, die Beschwerden bearbeiten, nicht gut angesehen und die Geschäftsleitung möchte nichts von Beschwerden wissen. Entsprechend verhalten sich die Angestellten gegenüber dem reklamierenden Kunden.^[6]

1.2. Einordnung des Themenfeldes Beschwerdemanagement

Das Qualitätsmanagement wird begleitet von Managementkonzepten, die es ergänzen, eine Alternative darstellen oder mit ihm konkurrieren. Viele solcher Managementkonzepte sind dabei eigenständige Systeme, so z.B. auch das Beschwerdemanagement.^[7]

1.2.1. Beschwerdemanagement als Kern des Kundenbeziehungsmanagements
(Customer Relationship Management - CRM)

Mit Customer Relationship Management soll der Kundenkontakt optimiert und die Beziehung des Unternehmens zum Kunden weiterentwickelt werden. Die Beziehungsorientierung rückt vor allem in reifen Märkten mit geringem Wachstum in den Mittelpunkt. Dort ist die Gewinnung neuer Kunden nur mit einem sehr hohen Kosteneinsatz zu erreichen. Der Verlust eines Kunden schwächt das eigene Unternehmen, während er die Konkurrenz stärkt. Beschwerdemanagement stellt den wichtigsten Aufgabenbereich des Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagements dar. Kunden, die sich beschweren, sind gefährdete Kunden, welche oft das Unternehmen verlassen möchten. Deshalb sind sie die primäre Zielgruppe des Kundenbindungsmanagements.^[8]

Der Fokus auf die Kundenbindung ermöglicht, dass Wachstums- und Rentabilitätsziele erreicht werden. Wachstumschancen werden hauptsächlich über eine grössere Ausschöpfung des kundenspezifischen Umsatzpotentials bisheriger Kunden erreicht. Dies bedeutet, dass ein Kunde beispielsweise nicht nur ein Sparkonto bei einer Bank hat, sondern er dort auch noch seine Hypothek aufnimmt und ein Fondskonto einrichten lässt („Cross Selling“). Weiter hat die Kundenbindung einen Referenzeffekt, denn (zufriedene) Kunden stellen ihrem Bekanntenkreis Informationen zur Verfügung und regen so zum Kauf an.^[9] Ergebnisse des Deutschen Kundenmonitors belegen, dass 58 Prozent der überzeugten Bausparkassen-Kunden das Produkt bestimmt weiterempfehlen werden, von denjenigen Kunden, die nur zufrieden gestellt wurden, werden nur gerade 23 Prozent das Produkt bestimmt weiterempfehlen.^[10] Durch Kundenbindung sind auch Rentabilitätsziele erreichbar, da aufgrund von Wiederholungs- und Zusatzkäufen Mehrerlöse realisiert werden. Weitere Studien belegen, dass durch Kundenbindung eine hohe Gewinnsteigerung möglich ist. So wurde gezeigt, dass Unternehmen, welche ihre Kunden-Abwanderungsrate um fünf Prozent senkten, ihre Gewinne um 25 bis 85 Prozent steigerten.^[11] Die folgende Abbildung stellt diesen Sachverhalt grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1^[12]: Auswirkung einer Kundenabwanderung um 5 Prozent in verschiedenen
Branchen

Für den Sachversicherungsbereich wurde nachgewiesen, dass eine zehnjährige Kundenbeziehung 8 bis 10-mal profitabler ist als eine nur fünfjährige Beziehung.^[13] Kundenbindung setzt Kundenzufriedenheit voraus, welche u.a. durch das Beschwerdemanagement, als Bestandteil der Markt- und Kundenorientierung, erzeugt werden kann.^[14]

1.2.2. Die Rolle des Beschwerdemanagements im Qualitätsmanagement

Das Beschwerdemanagement spielt nicht nur im CRM eine Rolle, sondern auch im Qualitätsmanagement. Um die Qualität kontinuierlich zu verbessern, kann ein Unternehmen u.a. Beschwerden auswerten. Die neue EN ISO 9001:2000 berücksichtigt die Kundenperspektive und die Prozesssicht besser als ihre Vorgänger. So ist das vom Unternehmen produzierte Produkt oder die Dienstleistung von den Kunden zu bewerten. Die Daten über die Kundenzufriedenheit können anschliessend ermittelt, analysiert und für Verbesserungsmassnahmen genutzt werden. Das Beschwerdemanagement nimmt für die Ermittlung der Kundenanforderungen und für die Messung der Kundenzufriedenheit eine bedeutende Stellung ein. Aus den Beschwerden müssen Informationen über die Kundenerwartungen gewonnen und diese sollten in den Produktplanungsprozess eingebracht werden. Weiter sind Beschwerden klare Hinweise darauf, dass die Kundenerwartungen nicht zur Zufriedenheit erfüllt wurden.^[15]

Im folgenden werden zwei Abschnitte aus EN ISO 9001:2000 beleuchtet, welche eine Bedeutung für das Beschwerdemanagement haben:^[16]

Der Abschnitt 7.2.3 besagt über die Kommunikation mit dem Kunden: Die Organisation muss über wirksame Regelungen für die Kommunikation mit dem Kunden verfügen. Dazu gehören auch Rückmeldungen vom Kunden einschliesslich Kundenbeschwerden.

Und Abschnitt 8.5.2 beschreibt die Korrekturmassnahmen wie folgt: Zu den dokumentierten Verfahren für Korrekturmassnahmen gehört notwendigerweise auch die Fehlerbewertung (inklusive Kundenbeschwerden).

Wie die folgende Abbildung zeigt, werden die Ziele des Qualitätsmanagements von den Beschwerdemanagement-Zielen unterstützt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2^[17]: Zusammenhang zwischen Zielen des Beschwerdemanagements und des
Qualitätsmanagements

Dieser Zusammenhang wird nachfolgend diskutiert:

Beschwerdestimulierung und Fehlervermeidung: Das Qualitätsmanagement fordert, dass Fehler schon in der Produktentwicklungsphase entdeckt werden, um dadurch Zeit und Kosten zu sparen. Leider ist dies nicht immer möglich und Unternehmen sind darauf angewiesen, dass Kunden Fehler am Produkt oder an der Dienstleistung melden.^[18]

Permanente Qualitätssteigerung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit: Durch Kundenbeschwerden sollte das Unternehmen in der Lage sein, Mängel an Produkt oder Dienstleistung zu beseitigen. Die Qualität wird folglich, wie vom Qualitätsmanagement gefordert, gesteigert. Die verbesserten Produkte und Dienstleistungen führen wiederum zu zufriedenen Kunden.^[19]

Beschwerdezufriedenheit und „exzellente Anbieter“: Ein Kunde, der sich beschwert, muss mit der Art, wie das Unternehmen mit der Beschwerde umgeht und mit der Lösung zufrieden sein. Diese Kunden werden dem Unternehmen treu bleiben und auf negative Kommunikation verzichten.^[20]

2. Beschwerdemanagement

Wie gezeigt wurde, wird das Qualitätsmanagement vom Beschwerdemanagement unterstützt. Doch was kann man sich unter Beschwerdemanagement vorstellen? Unter Beschwerdemanagement wird „ein System von Handlungsanweisungen, Strukturen und Mitteln für den Umgang mit Beschwerden unter der Zielsetzung, diese für das Marketing zu nutzen“^[21] verstanden. Beim Beschwerdemanagement lassen sich zwei Typen unterscheiden: Beim passiven Beschwerdemanagement geht das Unternehmen nur reaktiv auf Beschwerden ein und behandelt diese auf den Einzelfall bezogen. Hierbei möchte das Unternehmen das Problem beheben, verfolgt aber keine konkreten Ziele mit dem Beschwerdemanagement. Das aktive Beschwerdemanagement nutzt hingegen alle zur Verfügung stehenden Instrumente aus und setzt sie zielgerecht ein, um nicht nur das Problem zu lösen, sondern auch den Kunden wieder zufrieden zu stellen und eine langfristige Kundenbindung zu initiieren.^[22]

2.1. Nutzenpotentiale des Beschwerdemanagements

Ein solch aktives Beschwerdemanagement beinhaltet für ein Unternehmen eine Reihe von Vorteilen bzw. Nutzen, auf die im folgenden eingegangen wird.^[23]

1. Einstellungsnutzen: Wenn das Unternehmen eine Beschwerde zur Zufriedenheit des Kunden behandeln kann, führt dies zu einer verbesserten Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen.
2. Wiederkaufnutzen: Wird der Kunde durch die Beschwerdebearbeitung zufrieden gestellt, erhöht sich seine Treue gegenüber dem Unternehmen und die Kundenfluktuation sinkt. So gaben 95 Prozent der Kunden von AVIS, deren Beschwerde zufrieden stellend bearbeitet wurde, an, sie würden wieder ein Auto bei AVIS mieten.
3. Kommunikationsnutzen: Ist ein Kunde mit dem Beschwerdemanagement des Unternehmens zufrieden, ist er viel eher bereit, das Unternehmen weiterzuempfehlen. Weiter zeigt die Existenz eines aktiven Beschwerdemanagements, dass dem Unternehmen Kundenorientierung wichtig ist.
4. Informationsnutzen: Durch die Auswertung der Beschwerden können wichtige Informationen zur Verbesserung des Marketing-Mix gewonnen werden.
5. Kostennutzen: Weiter lassen sich durch die Beschwerdeauswertung Korrekturmassnahmen einführen, welche helfen, Falsch- und Doppelarbeiten zu vermeiden, Gewährleistungskosten zu senken und beispielsweise Garantie-Inanspruchnahmen zu verringern.

Ein weiterer wesentlicher Vorteil des Beschwerdemanagements liegt darin, dass es über alle Branchen hinweg fünfmal weniger kostet, einen bestehenden Kunden mit guter Beschwerdeerledigung an das Unternehmen zu binden als einen neuen Kunden zu akquirieren.^[24]

2.2. Ziele des Beschwerdemanagements

Mit dem Beschwerdemanagement können viele Ziele verfolgt werden. Hauptziel der Unternehmung ist meist, den Gewinn und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Weiter möchte das Unternehmen^[25]

- gefährdete Kundenbeziehungen stabilisieren durch Wiederherstellen von Zufriedenheit und Herstellung von Beschwerdezufriedenheit,
- die Kaufintensität und Kauffrequenz erhöhen sowie das Cross-Buying fördern,
- eine kundenorientierte Unternehmensstrategie verfolgen,
- die Mund-zu-Mund-Kommunikation positiv beeinflussen,
- durch die Informationen, welche Beschwerden enthalten, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen erhöhen,
- Abwanderungs-, Auseinandersetzungs-, externe und interne Kosten vermeiden.

Das Unternehmen ist bestrebt, ein kundennahes Image zu entwickeln oder aufrecht zu erhalten. Damit kann es Kundensicherheit erzeugen, das bedeutet, die Kunden nehmen die Unternehmung als vertrauenswürdig wahr. Dies ist vor allem in neuen, innovativen Branchen wie z.B. der IT-Branche wichtig. Die positive Beeinflussung der Mund-zu-Mund-Kommunikation ist deshalb von grosser Bedeutung, weil andere Konsumenten diesen Kunden viel eher bereit sind zu glauben als der Unternehmenswerbung.^[26]

Ein Praxisbeispiel anhand der Grossbank XY AG soll aufzeigen, welche Ziele konkret mit dem Beschwerdemanagement verfolgt werden können:

- Vorbeugend: Die kundenorientierte Einführung von Neuerungen durch
- präventive Beurteilung möglicher Kundenreaktionen
- Beratung bei der kundengerechten Kommunikation
- die laufende Sichtung von Kundenbeschwerden zur frühen Erkennung und Minimierung potenzieller Risiken.
- Kurzfristig: Kundenbindung und Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit durch
- rasche, unkomplizierte und unbürokratische Erledigung
- fachgerechte und für den Kunden nachvollziehbare, verständliche Behandlung
- kundenorientierte und kulante Entscheide
- geeignete Sofortmassnahmen zur Korrektur und Vermeidung analoger Beschwerden.
- Mittelfristig: die stetige Verbesserung von Kundenservice, Produkten und Prozessen durch
- Meldung und Erfassung der eingegangenen Kundenbeschwerden und – anregungen
- systematische Analyse und Auswertung
- Bereitstellung/Weiterleitung der Erkenntnisse an die verantwortlichen Personen

Die XY möchte folglich mit dem Beschwerdemanagement sowohl die Servicekultur verbessern als auch die Kundenbindung erhalten und vertiefen.^[27] Folgende Grafik zeigt, wie in der XY Mängel kurzfristig korrigiert und Leistungen nachhaltig verbessert werden können. Dies dank Kundenbeschwerden, welche den Beschwerdebearbeitungsprozess in Gang setzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3^[28]: Verbesserung der Dienstleistungen durch Kundenfeedback am Beispiel der
XY AG

Das Beschwerdemanagement betrachtet Beschwerden nicht als lästig, sondern als eine Chance, Kunden an das Unternehmen zu binden. In Zukunft soll es weniger Kunden geben, die mit dem Produkt oder der Dienstleistung unzufrieden sind.^[29]

2.3. Beschwerdebegriff und Reklamationen

Allgemein „definiert sind Beschwerden Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber einem Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäussert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken“.^[30]

Kundenbeschwerden werden bei der XY AG sehr ernst genommen und sie werden verstanden als

- Urteile und Warnsignale zur Kundenzufriedenheit,
- Initiative des Kunden zum Dialog mit der Bank,
- Erwünschtes Feedback zu den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden,
- Informationsquelle zur Qualität und für die stetige Verbesserung der Dienstleistungen,
- Chancen zur Erhaltung und Vertiefung der Kundenbeziehung.^[31]

Obwohl dies in der Praxis häufig nicht geschieht, ist es sinnvoll, zwischen Reklamationen und Beschwerden zu unterscheiden. Eine Reklamation ist eine Beschwerde, „in denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleistung explizit oder implizit mit einer rechtlichen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchgesetzt werden kann“.^[32]

3. Beschwerdeforschung

Die Beschwerdeforschung bekam in den 80er Jahren durch die Konzentration der Unternehmen auf die Kunden ein grösseres Gewicht. Sie ist ein Teilgebiet der Konsumentenverhaltensforschung und umfasst vor allem die Kundenzufriedenheit (Zufriedenheitsforschung) und das Beschwerdeverhalten von Konsumenten.^[33]

3.1. Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit lässt sich als ein Konstrukt definieren, das im Hinblick auf seine Konzeptionalisierung eng mit der Leistungsqualität zusammenhängt. Kundenzufriedenheit ist ein Abgleich zwischen den Kundenanforderungen (Kundenwünsche, Kundenerwartungen) einerseits und der vom Kunden wahrgenommenen Leistung des Unternehmens andererseits.^[34]

Kundenzufriedenheit wirkt sich auf vorökonomische Grössen wie das allgemeine Image einer Unternehmung und die Mund-zu-Mund-Kommunikation aus. Empirische Untersuchungen belegen, dass ein zufriedener Kunde positive Erlebnisse vier bis acht mal weitererzählt, ein unzufriedener Kunde jedoch sein negatives Erlebnis mit dem Unternehmen 9 bis 16 mal weitererzählt. Hier spielt das Beschwerdemanagement des Unternehmens eine grosse Rolle, denn wer sich aktiv mit unzufriedenen Kunden auseinandersetzt, hebt sich ab und erlangt so Wettbewerbsvorteile.^[35]

Ebenso beeinflusst Kundenzufriedenheit ökonomische Grössen wie Gewinn und Rentabilität, da sie Wiederkäufe auslöst und eine höhere Preisbereitschaft zur Folge hat. Im allgemeinen entfallen auf Wiederholungskäufe nahezu 70 Prozent des Umsatzes.^[36]

3.2. Entstehung und Messung von Kundenunzufriedenheit und Kundenzufriedenheit

In der Literatur hat sich weitgehend der sozial-psychologische Ansatz, das „Confirmation/Disconfirmation-Paradigma“, zur Erklärung der Kundenzufriedenheit durchgesetzt.

Ausgangspunkt für das Entstehen von Un-/Zufriedenheit ist die Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung von bewussten oder unbewussten Erwartungen. Kundenzufriedenheit entsteht, wenn die Soll-Leistung (Erwartung des Kunden über die Gesamtheit einer Unternehmensleistung) erreicht oder sogar übertroffen wird. Werden die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt, ist der Kunde unzufrieden.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im folgenden ist das Confirmation/Disconfirmation-Modell grafisch dargestellt:

Abbildung 4^[38]: Das „Confirmation/Disconfirmation“-Modell

In diesem Modell wird zwischen progressiver Kundenzufriedenheit, stabilisierender Kundenzufriedenheit und Kundenunzufriedenheit unterschieden.^[39]

Positive Nicht-Bestätigung: progressive Kundenzufriedenheit: In diesem Fall werden die Kundenerwartungen übertroffen. Dies führt allerdings dazu, dass der Kunde seine Erwartungen an das Unternehmen erhöht. Somit ist Kundenzufriedenheit kein endgültig erreichbares Ziel, sondern eine sich ständig entwickelnde Zielvorgabe.

Bestätigung: stabilisierende Kundenzufriedenheit: Der Kunde ist zufrieden und behält seine Erwartungen gleich hoch. Die exakte Erfüllung ist aber keineswegs einfach und auch nicht unbedingt wünschenswert, da Individuen meist die Verbesserung eines erreichten Zustands anstreben. Erfüllt ein Konkurrent zuerst die erhöhten Anforderungen, droht der Unternehmung die Gefahr, den Kunden zu verlieren.

Negative Nicht-Bestätigung: Unzufriedenheit: Die wahrgenommene Leistung entspricht nicht den Erwartungen des Kunden. Ist dies der Fall, hatte der Kunde möglicherweise zu hohe Erwartungen, z.B. aufgrund der Werbung oder unzureichender Leistung. Die Kundenunzufriedenheit kann zur Abwanderung des Kunden führen.

Die Vorteile dieses Paradigmas sind darin zu sehen, dass es leicht nachvollziehbar und praktikabel im Hinblick auf eine Messung der Kundenzufriedenheit ist. Leider ist der Ansatz zu statisch und vereinfacht das Konstrukt Kundenzufriedenheit zu sehr durch Zufriedenheit auf der einen und Unzufriedenheit auf der anderen Seite.^[40]

Um das Konstrukt Kundenzufriedenheit zu operationalisieren, eignen sich merkmalsorientierte Verfahren (attributorientierte Messungen). Grundlage dieser Verfahren ist der Ansatz, dass Kunden die Dienstleistungsqualität anhand diverser Merkmale wahrnehmen, die sie individuell einschätzen. Aus diesen Einzeleindrücken fügt sich das Gesamtbild zusammen. Allerdings geben die merkmalsorientierten Messungen nur dann Hinweise, wo das Beschwerdemanagement ansetzen kann, wenn die für die multikriterielle Bewertung herangezogenen Attribute zugleich als Beschwerdeursachen identifiziert und interpretiert werden können.^[41] Ein anderer Ansatz stellen die ereignisorientierten Verfahren dar, bei denen Kunden einzelne Qualitätsmerkmale bewerten. Ein Beispiel für ein solches Verfahren ist die „Critical Incident“ Technik (kritische Ereignismethode), welche sich explizit auf Unzufriedenheitsursachen bezieht, so dass dieses Analyseverfahren konkrete Hinweise auf Handlungsbedarf im Beschwerdemanagement gibt.^[42] Kritische Ereignisse können positiv oder negativ sein. Bei der Critical Incident Technik werden Kunden meist in Form von strukturierten Interviews befragt. Dabei werden sie aufgefordert, besonders positive oder negative Erlebnisse, welche Sie mit einem Unternehmen gemacht haben, zu beschreiben. Dadurch können u.a. Mindesterwartungen der Kunden an die Dienstleistung ermittelt werden.^[43]

[...]

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^[1] Vgl. Hansen, 1990, S. 455f.

^[2] Vgl. Perger, 2002, S. 3ff./23f.

^[3] Folgende Aufzählung beruht auf Perger, 2002, S. 26

^[4] Vgl. Stauss/Seidel, 2002a, S. 132

^[5] Vgl. Stauss/Seidel, 2002, S.19f.

^[6] Vgl. Brückner, 2001, S. 13

^[7] Vgl. Zollondz, 2002, S. 316f.

^[8] Vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 28/34ff.

^[9] Vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 22ff.

^[10] Vgl. Meyer/Dornach, 2001, S. 75

^[11] Vgl. Reicheld/Sasser, 1990, S. 110f.

^[12] Vgl. Reicheld/Sasser, 1990, S. 110

^[13] Vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 28

^[14] Vgl. Günter, 2001, S. 261

^[15] Vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 40ff.

^[16] Folgende Aufzählung beruht auf DIN ISO 9001:2000, S. 25/33

^[17] Vgl. Gierl, 2000, S. 155

^[18] Vgl. Gierl, 2000, S. 155ff.

^[19] Vgl. Gierl, 2000, S. 159

^[20] Vgl. Gierl, 2000, S. 162f.

^[21] Riemer, 1986, S. 28

^[22] Vgl. Fuchs, 2000, S. 193f.

^[23] Folgende Aufzählung beruht auf Fuchs, 2000, S. 194f.

^[24] Vgl. Holliger-Hagmann, 2002, S. 31

^[25] Folgende Aufzählung beruht auf Stauss/Seidel, 2002, S. 79

^[26] Vgl. Hansen, 1990, S. 452f.

^[27] Interview mit Herrn M. M., Leiter Quality Feedback, XY AG, 23.9.03

^[28] Grafik der XY AG, Quality Feedback (mit freundlicher Genehmigung von Hr. M. M.)

^[29] Vgl. Gierl, 2000, S. 153f.

^[30] Stauss/Seidel, 2002, S. 47

^[31] Interview mit Herrn M. M., Leiter Quality Feedback, XY AG, 23.9.03

^[32] Stauss/Seidel, 2002. S. 48

^[33] Vgl. Hansen/Jeschke, 1999, S. 437

^[34] Vgl. Bruhn, 2001, S.71

^[35] Vgl. Bruhn, 2001, S. 173ff.

^[36] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16

^[37] Vgl. Baumann, 2000, S.42ff.

^[38] Vgl. Baumann, 2000, S.42

^[39] Folgende Aufzählung beruht auf Baumann, 2000, S.42ff.

^[40] Vgl. Bruhn, 2001, S. 71

^[41] Vgl. Günter, 2001, S. 265; Eversheim, 1997, S. 157

^[42] Vgl. Günter, 1995, S. 97ff.; Müller/Lohmann, 1997, S. 973ff.

^[43] Vgl. Eversheim, 1997, S. 162ff.