Lade Inhalt...

Auswahl von CRM-Systemen und Technologiepartnern - Kriterien, Prozesse und Erfolgsfaktoren

Seminararbeit 2011 21 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Marketingwandel im Licht von Informationstechnologien

2 Relevanz, Selektionsprozess und Architektur von CRM-Systemen
2.1 Informationstechnologien als Enabler von CRM-Strategien
2.2 Der Selektionsprozess von CRM-Systemen
2.2.1 Bedarfsanalyse und Ist-Zustand
2.2.2 Planung der detaillierten Systemanforderungen
2.2.3 Evaluation potenziell geeigneter IT-Lösungen
2.2.4 Abschließende Auswahlentscheidung
2.3 Die Architektur eines CRM-Systems
2.4 CRM-Systeme - Arten, Produkte und Lieferanten

3 Faktoren des internen Wandels bei der Auswahl von CRM-Systemen
3.1 Der Einfluss der Prozessorganisation auf die Systemauswahl
3.2 Personelle Aspekte bei der Auswahl von CRM-Systemen
3.2.1 Die Rolle des Managements
3.2.2 Beziehungen innerhalb des Projektteams
3.2.3 Buying Center-Prozesse
3.3 Change Management zur Steuerung der Handlungsfelder

4 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: CRM implementation model nach Chen und Popovich

Abbildung 2: Selektionsprozess CRM-System

1 Marketingwandel im Licht von Informationstechnologien

Die Entwicklung moderner IT-Systeme hat neben der Globalisierung und Libe- ralisierung von Absatzmärkten, den Veränderungen individueller Kundenbe- dürfnisse und -erwartungen, dem Übergang von Verkäufer- zu Käufermarkten in vielen Branchen und vielfältigen weiteren Faktoren wesentlich dazu beigetra- gen, dass das Marketing in den vergangenen zwei Jahrzehnten einen Wandel von der kurzfristigen Absatz- zur langfristigen Beziehungsorientierung erfahren hat.1 Das klassische Transaktionsmarketing, das auf den Dimensionen Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb basiert, ist um die Perspektive des Bezie- hungsmarketings, welches das Management und den Erhalt von langfristigen und dialogbasierten Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern fo- kussiert, ergänzt worden.2

Das Management kundenorientierter Beziehungen wird in der Literatur über den Begriff Customer Relationship Management (CRM) thematisiert. Payne und Frow definieren CRM i. w. S. als „(...) strategic approach that is concerned with creating (..) shareholder and customer value through (...) appropriate relation- ships with key customers (...). CRM unites (...) marketing strategies and IT to create profitable, long-term relationships (...).“3. Der Einsatz von Informations- technologien erhält im CRM somit eine taktisch-instrumentelle Perspektive zur umfassenden Integration kundenorientierter Prozesse und Abteilungen, wie z.B. Marketing, Vertrieb und Service.4 Das Risiko der fehlerhaften Auswahl und in- tensive Kosten machen das CRM-System zu einem kritischen Erfolgsfaktor.5

Diese Seminararbeit befasst sich mit der Selektion von CRM-Systemen und ihre Bedeutung als Erfolgsfaktor bei der CRM-Implementierung. Darüber hinaus wird ermittelt zu welchem Zeitpunkt und in welchen Teilschritten die Technolo- gieauswahl in einem idealtypischen CRM-Prozess entscheidungsrelevant wird. Des weiteren werden kritische Faktoren des internen Wandels bei der System- auswahl dargestellt. Die Seminararbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse und gibt einen Ausblick auf weiteren Untersuchungsbedarf.

2 Relevanz, Selektionsprozess und Architektur von CRM-Systemen

2.1 Informationstechnologien als Enabler von CRM-Strategien

Oftmals betrachten Unternehmen die Implementierung von CRM lediglich als Durchführung eines IT-Projektes6 zur Verknüpfung von Marketing-, Vertriebsund Serviceinformationen und lassen dabei unberücksichtigt, dass das verwendete CRM-System nur ein Baustein eines ganzheitlichen und strategischen CRM-Konzeptes ist.7 Vielmehr müssen innerhalb der Unternehmung vielfältige Perspektiven berücksichtigt und integriert werden, um eine dauerhaft erfolgreiche Beziehung zum Kunden aufbauen zu können.8

Chen und Popovich identifizieren in ihrem CRM-Konzept Personen9, Ge- schäftsprozesse und Technologien als interagierende und erfolgskritische Di- mensionen für eine erfolgreiche CRM-Implementierung. Sie bilden die Basis für vier maßgebliche CRM-Handlungsfelder, die einen permanenten Kreislauf bil- den: Unternehmensweite CRM-Strategie, technologische Prozesse, abteilungs- übergreifende Integration und kundenorientierte Geschäftsprozesse.10 CRM- Systeme verkörpern technologische Enabler (Engl.: to enable = befähigen) zur Reorganisation strategischer Geschäftsprozesse und Zielerreichung im CRM.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: CRM implementation model nach Chen und Popovich

Quelle: Chen, I.; Popovich, K.: Understanding customer relationship management, 2003, S.676.

Das CRM implementation model nach Chen und Popovich ist nur ein exempla- risches Beispiel für mehrere strategische Rahmenkonzepte, die IT-Systemen eine konstituierende Relevanz zuschreiben. Payne und Frow bspw. integrieren fünf generische CRM-Prozesse zu einem strategischen Gesamtmodell. Bei ih- nen ist der Einsatz von IT-Systemen im sog. Information Management Process verortet.12

Auch Zablah et al. haben im Rahmen eines Reviews gängiger CRM- Definitionen fünf Hauptperspektiven klassifiziert aus denen CRM betrachtet werden kann: Process, Strategy, Philosophy, Capability und Technology. Die Autoren beschreiben CRM-Systeme als wichtigste Ressource für das Manage- ment von Wissen über Kunden und den Dialog mit dem Kunden, um im CRM- Prozess langfristige und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen.13 Je bes- ser Kundeninformationen über IT-Systeme gesammelt, gespeichert und ausge- wertet werden können, desto geeigneter sind die abgeleiteten Handlungsoptio- nen zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen, bzw. zur Steigerung der Kun- denbindung.14

2.2 Der Selektionsprozess von CRM-Systemen

Der Gesamtprozess der CRM-Implementierung erfolgt in einer systematischen Abfolge von Phasen und hat Projektcharakter.15 Für die erfolgreiche Einführung ist es bedeutsam, dass Teilprojekte, die die Auswahl eines CRM-Systems beeinflussen oder durch die Selektion selbst beeinflusst werden, ermittelt und aufeinander abgestimmt werden.16

Friedrich et al. stellen die Auswahl von CRM-Systemen in Ihrer Untersuchung in den Mittelpunkt des CRM-Prozesses. Der Auswahl eines CRM-Systems ist die Konzeption der CRM-Strategie als initiierender Teilprozess17 vorgelagert.18 Die Selektion eines CRM-Systems setzt sich aus der internen Bedarfsanalyse, den detaillierten Systemanforderungen, der Evaluation von IT-Lösungen und der Auswahlentscheidung bzgl. eines geeigneten CRM-Systems zusammen.19

Die Einteilung in vier universelle Phasen stellt ein sehr allgemeines Vorgehensmodell und somit einen groben Ansatz als Standardlösung dar.20 Die Einführungsphase des CRM-Systems innerhalb der Unternehmung bildet einen weiteren eigenständigen Teilprozess.21

2.2.1 Bedarfsanalyse und Ist-Zustand

in der Bedarfsanalyse werden die benötigten Funktionalitäten und Systeman- forderungen der CRM-Technologie ermittelt, mit denen die strategischen CRM- Ziele und -Prozesse realisiert werden können. Oftmals sind Teilfunktionalitäten eines CRM-Systems bereits im Unternehmen vorhanden und können integriert werden. Somit beinhaltet die Bedarfsanalyse auch die Analyse des Ist- Zustandes bestehender CRM-Komponenten. Im Vordergrund steht der Bedarf an Funktionen mit einem konkreten Anwendungsnutzen. In diese Phase sind abteilungsübergreifend die Bedarfe der späteren Anwender und Interessens- gruppen zu berücksichtigen. Eine erste Marktübersicht und Produktrecherche ist sinnvoll. Die bloße Auflistung aller am Markt erhältlichen Funktionalitäten der gängigen Anbieter ist allerdings nicht zielführend.22

2.2.2 Planung der detaillierten Systemanforderungen

In dieser Phase wird das sog. Pflichtenheft (Soll-Zustand) des CRM-Systems erstellt. In dem Pflichtenheft werden alle spezifischen Hard- und Softwareanfor- derungen dokumentiert und priorisiert. Es wird nach einem groben Marktscree- ning der gängigen CRM-Software an geeignete Systemanbieter als Ausschrei- bung verschickt, damit diese Kostenvoranschläge erstellen können.23 Je nach Individualität der Anforderungen werden in dieser Phase make-or-buy- Überlegungen angestellt. Sollte CRM-Standardsoftware die Anforderungen nicht oder nur bedingt erfüllen, können modifizierte Standardlösungen, Bauka- sten-Systeme oder ein selbst entwickeltes Individualsystem in Frage kommen.24

Das Pflichtenheft deckt intern divergierende Interessen bzw. Auffassungen von Funktionen auf und bietet Anlass zum abteilungsübergreifenden Dialog.25

2.2.3 Evaluation potenziell geeigneter IT-Lösungen

In der vorletzten Phase werden potenziell geeignete Anbieter von IT-Lösungen zur Produktpräsentation eingeladen. Anhand des Pflichtenheftes wird der Lei- stungsumfang der vorgestellten Systeme abgeglichen und bewertet. Einzelne Bewertungskriterien können je nach Relevanz zusätzlich gewichtet werden. Ziel der Bewertung ist die Vorausauswahl der Anbieter bzw. IT-Lösungen, mit der höchsten Übereinstimmung bzgl. der Anforderungen.26 Neben den funktionalen Anforderungen sind auch Kosten- (Installation, Wartung etc.) und Qualitätskrite- rien (Sicherheit, Erweiterung etc.) mit in die Bewertung einzubeziehen.27

2.2.4 Abschließende Auswahlentscheidung

Hilfsmittel für eine finale Feinbewertung sind Nutzwert- oder Sensitivitätsanalysen28 sowie Punktwert- oder Scoring-Modelle.29 Anhand der Bewertungsergebnisse fällt die Investitionsentscheidung für einen Anbieter bzw. ein System.30 Bevor Vertrag und Konditionen mit dem Lieferanten verhandelt werden, sollte die Entscheidung intern den betroffenen Abteilungen präsentiert werden, um im Vorfeld mehr Akzeptanz der Beteiligten für die Entscheidung zu erhalten. Im Anschluss an die Verhandlungen findet der Übergang in die Realisierungs- bzw. Einführungsphase des CRM-Systems statt.31

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Selektionsprozess CRM-System

Quelle: in Anlehnung an: Friedrich, I. et al.: CRM Evaluation, 2010, S. 131.

[...]


1 Vgl. Gneiser, M. S.: Value-Based CRM, 2010, S. 95.

2 Vgl. Lindgreen, A.: The design of a CRM programme, 2004, S. 160. f.; Arens, T.: Auswahl von CRM-Software, 2004, S. 10 ff.

3 Payne, A.; Frow, P.: A Strategic Framework for CRM, 2005, S. 168.

4 Vgl. Payne, A.; Frow, P.: A Strategic Framework for CRM, 2005, S. 168.

5 Vgl. Friedrich, I. et al.: CRM Evaluation, 2010, S. 125 f.

6 Vgl. Kreutzer, R. T.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing, 2009, S. 256.

7 Vgl. Gneiser, M. S.: Value-Based CRM, 2010, S. 96.

8 Vgl. Chen, I.; Popovich, K.: Understanding customer relationship management, 2003, S. 673.

9 Für das Modell abstrahieren die Autoren auf „People“ und meinen damit alle von CRM betrof- fenen Personengruppen, wie z.B. Kunden, Mitarbeiter und Management der Unternehmung.

10 Vgl. Chen, I.; Popovich, K.: Understanding customer relationship management, 2003, S. 675.

11 Vgl. Law, M. et al.: customer-managed relationship, 2003, S. 51; Leußer, W. et al.: Grundlagen-CRM, 2011, S. 36.

12 Vgl. Payne, A.; Frow, P.: A Strategic Framework for CRM, 2005, S. 167.

13 Vgl. Zablah, A. R. et al.: An evaluation of divergent perspectives, 2004, S. 477.

14 Vgl. Greve, G.: Erfolgsfaktoren von Customer-Relationship-Management, 2006, S. 92.

15 Vgl. Zablah, A. R. et al.: An evaluation of divergent perspectives, 2004, S. 476.

16 Vgl. Schulze, J.: CRM erfolgreich einführen, 2002, S. 111.

17 Mit Rücksichtnahme auf den begrenzten Umfang dieser Arbeit, werden Teilprozesse, die der CRM-Systemauswahl vor- oder nachgelagert sind, nur durch Oberbegriffe genannt und schlagwortartig umrissen. Bei der Modifikation, Ergänzung oder Erneuerung existierender CRMSysteme werden nicht alle Phasen durchlaufen.

18 Vgl. Friedrich, I. et al.: CRM Evaluation, 2010, S. 131.

19 Vgl. Friedrich, I. et al.: CRM Evaluation, 2010, S. 131.

20 Vgl. Arens, T.: Auswahl von CRM-Software, 2004, S. 232.

21 Vgl. Friedrich, I. et al.: CRM Evaluation, 2010, S. 131.

22 Vgl. Helmke, S.; Dangelmaier, W.: Ganzheitliches CRM-Audit, 2008, S. 295 f.

23 Vgl. Arens, T.: Auswahl von CRM-Software, 2004, S. 233 ff.

24 Vgl. Schulze, J.: CRM erfolgreich einführen, 2002, S. 25.

25 Vgl. Schumacher, J.; Meyer, M.: Customer Relationship Management, 2004, S. 293.

26 Vgl. Schulze, J.: CRM erfolgreich einführen, 2002, S. 189 ff.

27 Vgl. Friedrich, I. et al.: CRM Evaluation, 2010, S. 130 ff.

28 Vgl. Arens, T.: Auswahl von CRM-Software, 2004, S. 234.

29 Vgl. Schumacher, J.; Meyer, M.: Customer Relationship Management, 2004, S. 291.

30 Vgl. Bull, C.: Strategic issues in CRM, 2003, S. 597.

31 Vgl. Friedrich, I. et al.: CRM Evaluation, 2010, S. 132.

Teilen

Zurück

Titel: Auswahl von CRM-Systemen und Technologiepartnern - Kriterien, Prozesse und Erfolgsfaktoren