Ressourcenmanagement im Kontext der multiplen Projektabwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Zentrale Begriffe und Definitionen
2.1.1 Projekt
2.1.2 Management
2.1.3 Projektmanagement
2.2 Abgrenzung des Multiprojektmanagements zu inhaltlich verwandten Begriffen..
2.3 Unternehmensstrategie als zentraler Ausgangspunkt

3 Konzept des strategiebasierten Multiprojektmanagements
3.1 Institutionelle Sichtweise
3.1.1 Organisatorische Einbindung
3.1.2 Elemente der Multiprojektorganisation
3.2 Personelle Sichtweise
3.2.1 Kompetenzen von Multiprojektführungskräften
3.2.2 Unternehmenskultur
3.3 Funktionale Sichtweise
3.3.1 Multiprojektkonfiguration
3.3.2 Multiprojektpriorisierung
3.3.3 Projektbewertung als Element der Priorisierung
3.3.3.1 Eindimensionale Bewertungsmethoden
3.3.3.2 Mehrdimensionale Bewertungsmethoden
3.3.3.3 Interdependenzanalyse
3.3.4 Multiprojektkontrolle

4 Integriertes Ressourcenmanagement
4.1 Bedeutung für das Multiprojektmanagement
4.2 Organisatorische Einbindung
4.3 Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes
4.3.1 Ermittlung des Ressourcenbedarfs
4.3.2 Ermittlung der Ressourcenkapazität
4.3.3 Ressourcenzuweisung unter Berücksichtigung der Projektpriorisierung

5 Praktische Umsetzung
5.1 Einleitung
5.2 Ausgangssituation und Problemfelder im Rahmen der Projektarbeit
5.3 Lösungsansatz
5.4 Anwendungsfälle
5.5 Vor- und Nachteile des Systems
5.6 Ausblick und zukünftige Weiterentwicklung

6 Kritische Betrachtung und Handlungsempfehlungen

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Begriffsabgrenzung des Multiprojektmanagements

Abb. 2: Grundprinzip der Matrixprojektorganisation

Abb. 3: Zuteilung des strategischen Projektbudgets

Abb. 4: Eindimensionale Bewertungsmethoden im Überblick

Abb. 5: Visualisierung einer Portfolioanalyse

Abb. 6: Funktionale Elemente des Multiprojektmanagements

Abb. 7: Einsatzmittelganglinie

Abb. 8: Prioritätsorientierte Ressourcenallokation

Abb. 9: Autonome Systeme mit den dazugehörigen Regeln

Abb. 10: Interaktion der autonomen Systeme zu Beginn eines Projekts

Abb. 11: Interaktion der autonomen Systeme im Falle eines Ressourcenkonflikts S. 57

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gewinnvergleichsrechnung

Tab. 2: Rentabilitätsrechnung

Tab. 3: Amortisationsrechnung

Tab. 4: Kapitalwertmethode

Tab. 5: Zielkriterien mit Gewichtung

Tab. 6: Bewertung der Zielkriterien

Tab. 7: Berechnung der Nutzwerte

Tab. 8: Normierung der Wirkungsstärke

Tab. 9: Matrix zur Erfassung von Projektabhängigkeiten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In diesem Kapitel wird die Problemstellung der vorliegenden Arbeit sowie deren Zielsetzung und Aufbau beschrieben.

1.1 Problemstellung

Die Sättigung der Märkte, der steigende Wettbewerb sowie die Verschlechterung der Umsatz- und Kostenstrukturen führen dazu, dass aus der Perspektive der Unternehmen ein zunehmender Druck entsteht, auf gestiegene Kundenansprüche und Wettbewerber im Markt schnell und flexibel zu reagieren. Diese nachhaltige Veränderung der Rah- menbedingungen zwingt die Unternehmen, in immer kürzeren Abständen einen Wandel herbeizuführen, damit bestehende Strukturen optimiert bzw. weiterentwickelt werden können.¹ Im Rahmen dieser Veränderungsprozesse wird speziell der Abwicklung in Form von Projekten eine zunehmende Bedeutung beigemessen. Dies ist auf die Er- kenntnis der Unternehmen zurückzuführen, dass die Arbeit in Form von Projekten eine besonders flexible und effektive Art der Umsetzung solcher Vorhaben ist. Folglich wird Projekten eine zunehmende Schlüsselfunktion in Unternehmen beigemessen, sodass die Verfolgung von Zielen in Form von Projekten zu einem elementaren Teilbereich der Unternehmensführung herangewachsen ist. Allerdings hat diese Entwicklung zur Folge, dass in den Unternehmen ein kontinuierlicher Anstieg von zu koordinierenden Projek- ten zu verzeichnen ist.²

Durch die steigende Projektanzahl konkurrieren unterschiedliche Projekte mehr denn je um zumeist knappe Unternehmensressourcen. Besonders gravierend ist in diesem Zu- sammenhang eine oftmals nicht objektiv durchgeführte Projektpriorisierung, welche eine ineffiziente Allokation von Ressourcen zwischen den Projekten bewirkt. Dies führt dazu, dass strategisch wichtige Projekte nicht oder nur unter erschwertem Ressourcen- einsatz zur Zielerreichung geführt werden können. Dieses Problemfeld kann außerdem eine erhebliche Beeinträchtigung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens bewirken.³ Daneben ergeben sich aufgrund der hohen Projektanzahl immer größere in- haltliche Interdependenzen zwischen den einzelnen Projekten, die häufig nicht mitein- ander abgestimmt werden.

Gründe dafür sind interne Schnittstellenprobleme sowie fehlende Informationen über die Projektlandschaft. Letzteres hat zur Konsequenz, dass mögliche Synergiepotenziale durch Verbundwirkungen von Projekten nicht erkannt werden. Ein weiteres Problemfeld ist die fehlende Strategietransparenz. Eine inkonsequente Verzahnung zwischen Unter- nehmensstrategie und Projektmanagement führt zu einer Projektlandschaft, die nicht zielkonform ausgerichtet ist.⁴

Zur Realisierung einer möglichst hohen Effektivität und Effizienz in der Projektabwick- lung reicht die Ausgestaltung eines Projektmanagements, das an dieser Stelle nur das Management des Einzelprojekts berücksichtigt, nicht mehr aus. Die Gesamtheit der Pro- jekte im Unternehmen müssen deshalb von einer höheren strategischen Ebene im Sinne eines Multiprojektmanagements koordiniert werden. Das Multiprojektmanagement hat sich in den letzten Jahren zu einem neuen Aufgabenschwerpunkt entwickelt, welcher durch entsprechende Organisationsstrukturen, Prozesse und Methoden gekennzeichnet ist. Ein Multiprojektmanagement muss sicherstellen, dass Ressourcenkonflikte zwi- schen den Projekten rechtzeitig erkannt und gelöst werden. Daneben stellen die strate- giegetriebene Einbindung der Projekte sowie deren Priorisierung zentrale Herausforde- rungen für den Einsatz eines Multiprojektmanagements dar. In diesem Zusammenhang müssen jedoch überprüfbare, wertorientierte Methoden gefunden werden, die hinrei- chend schnell und allgemein akzeptiert die richtigen Projektprioritäten setzen.⁵

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der systematischen Analyse von mehrdimensionalen Projektbewertungsmethoden, welche im Rahmen der Multiprojektpriorisierung zum Einsatz kommen. Dabei wird insbesondere die Einbeziehung des Ressourcenmanagements und die darin enthaltenen Anforderungen und Prozesse zur Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes herausgearbeitet. Um die Zielvorgabe zu ergänzen, wird neben generellen theoretischen Überlegungen zum strategiebasierten Multiprojektmanagement die Implementierung und Anwendung eines Projektpriorisierungssystems in der praktischen Umsetzung erläutert und diskutiert.

Die Arbeit umfasst insgesamt 7 Kapitel. Im Anschluss zu dieser Einleitung werden die theoretischen Grundlagen in Kapitel 2 beschrieben. Speziell wird hier auf die Definition der wichtigsten Begriffe sowie deren Abgrenzung zueinander eingegangen. Zum Ab- schluss des Kapitels werden die ersten Gedanken zum strategischen Management the- matisiert.

In Kapitel 3 wird das Konzept des strategiebasierten Multiprojektmanagements ganz- heitlich vorgestellt. Im Zuge dessen wird im Rahmen der funktionalen Sichtweise schwerpunktmäßig der Planungs- und Entscheidungsprozess unter besonderer Berück- sichtigung der Multiprojektpriorisierung untersucht. Im Weiteren werden hierzu geeig- nete Projektbewertungsmethoden und ein entsprechendes Verfahren zur Interdepen- denzanalyse präsentiert. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit der Erläuterung der Multiprojektkontrolle.

In Kapitel 4 wird das Ressourcenmanagement als elementarer Bestandteil der multiplen Projektabwicklung erläutert. Neben der organisatorischen Einbindung werden in diesem Kapitel die wesentlichen Prozesse zur Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes vorgestellt.

In Kapitel 5 werden die Implementierung und der Einsatz eines Projektpriorisierungssystems in der praktischen Umsetzung beschrieben.

In Kapitel 6 erfolgt eine kritische Betrachtung der Ergebnisse aus Kapitel 5. Der Schwerpunkt liegt hier auf einem Vergleich zwischen den theoretischen Ausführungen dieser Arbeit und den Ergebnissen aus der praktischen Umsetzung. Das aus diesem Vergleich herausgearbeitete Delta wird für die Ableitung von Handlungsempfehlungen genutzt.

Die vorliegende Arbeit wird mit einem Fazit und Ausblick in Kapitel 7 abgeschlossen. In diesem Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse kurz und präzise zusammengefasst. Abschließend werden generelle Anmerkungen zur Einschätzung der zukünftigen Entwicklung der in dieser Arbeit behandelten Thematik gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen behandelt, die für das weitere Vorgehen und Verständnis dieser Arbeit relevant sind.

2.1 Zentrale Begriffe und Definitionen

2.1.1 Projekt

Ein Projekt entsteht aufgrund einer Ausgangssituation im Unternehmen, die einen Ver- änderungsprozess herbeiführt, der die Organisationsform eines Projektes bedingt. Pro- jekte zeichnen sich durch wesentliche Merkmale aus und wurden daher im Rahmen der DIN-Normierung 69901 einheitlich definiert. Demnach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekenn- zeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle oder andere Beziehungen sowie Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben. Darüber hinaus erfordert es eine projektspe- zifische Organisation. Ein Projekt ist laut dieser Definition ein einmaliges Vorhaben, weil es sich klar von Routinetätigkeiten abhebt und sich daher nicht ständig wiederholt. Ein Projekt hat klar abgegrenzte Ziele, die sich aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen ableiten lassen. Darüber hinaus ist ein Projekt durch definierte Start- und Endtermine zeitlich begrenzt und hat zudem ein bestimmtes Budget zur Ver- fügung, das nicht überschritten werden darf. Abschließend handelt es sich bei einem Projekt um ein komplexes Vorhaben, das unterschiedliche Methoden und Techniken zur erfolgreichen Abwicklung erfordert.⁶

Projekte lassen sich nach strategischen und operativen Gesichtspunkten unterscheiden. Der Begriff des strategischen Projekts umfasst dabei Projekte, die sich an übergeordneten Unternehmenszielen orientieren, wie der Sicherung des langfristigen Erfolgs oder der Existenz des Unternehmens. Strategischen Projekten liegt in der Regel ein längerer Betrachtungszeitraum zugrunde, da sie sich mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens auseinandersetzen. Der Begriff des operativen Projekts umfasst hingegen Projekte, die sich mit kurzfristig zu lösenden Problemfeldern befassen, die im Rahmen des Tagesgeschäfts anfallen. Beispiele hierfür sind die Einführung eines neuen ITSystems oder die Reorganisation der Produktion.⁷

2.1.2 Management

Grundsätzlich impliziert der Begriff Management den Vorgang zur Willensbildung und deren Durchsetzung. Beschrieben wird mit dieser Definition die logische Abfolge von der Ideenfindung bis hin zur Methodik, mit der diese Idee strukturiert und umgesetzt werden soll.⁸ Für das bessere Verständnis ist es sinnvoll, den Managementbegriff an- hand von zwei unterschiedlichen Sichtweisen genauer zu erläutern. Dementsprechend wird zwischen einer institutionellen und einer funktionalen Sichtweise differenziert. Mit Management als Institution ist die Gruppe von Personen gemeint, die in einer Organisa- tion mit Weisungsbefugnissen betraut sind. Im Kontext der funktionalen Sichtweise ist das Management als ein Komplex von Steuerungsaufgaben zu erfassen, die bei der Leistungserstellung und Leistungssicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Hierzu zählen insbesondere die Planung und Organisation sowie die Steuerung und Kontrolle.⁹

2.1.3 Projektmanagement

Die Herleitung der Definition erfolgt über die bereits definierten Begriffe Projekt und Management. Daher ist der Terminus des Projektmanagements als Oberbegriff für alle willensbildenden und durchsetzenden Aktivitäten im Zusammenhang mit der Abwick- lung von Projekten zu definieren. Inhaltlich handelt es sich dabei um die Planung, Or- ganisation, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben und Ressourcen, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind.¹⁰ Das Projektmanagement wurde in der Vergangen- heit zunächst als eine stark einzelprojektbezogene Abwicklungsmethodik verstanden. Erst im Zuge der Globalisierung wurde dem Thema Projektmanagement ein zunehmend strategischer Charakter beigemessen, sodass aus heutiger Sicht eine Anbindung zur Un- ternehmensführung unumgänglich ist. Wird das Projektmanagement als Führungskon- zeption verstanden, so bedeutet dies, dass die Ziele, die Aufgaben und die Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unterneh- mens verknüpft werden müssen.¹¹ Übergeordnetes Ziel des Projektmanagements ist das Management einer Projektlandschaft, mit der die angestrebten strategischen Ziele des Unternehmens realisiert werden können.

Im Rahmen der Projektarbeit gehören hierzu Verbesserungen in den Bereichen Effektivität, Effizienz, Koordination und Transparenz. Ferner zählen die Einhaltung der Projektziele sowie die Optimierung der fachbereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen zu den typischen Zielen des Projektmanagements.¹²

Die organisatorische Gestaltung des Projektmanagements umfasst insgesamt drei Ebe- nen. Die erste Ebene bezieht sich auf das Management des Projekts und hat somit den Fokus auf die Planung, Steuerung und Kontrolle des Einzelprojekts. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Projektverantwortung in Form eines Projektleiters sowie die Zu- ordnung eines möglichst heterogenen Projektteams, welches sich idealerweise aus ver- schiedenen Unternehmensbereichen zusammensetzt. Das Projektteam muss in der Lage sein, einen Projektauftrag aus möglichst vielen verschiedenen Blickrichtungen hin zu untersuchen und darauf aufbauend erfolgreich abzuwickeln. Der Projektleiter kann in diesem Zusammenhang eine hierarchisch höhere Stellung beziehen, obwohl er die glei- chen Rechte besitzt wie das Projektteam. Wird bei der organisatorischen Gestaltung zwischen einer Primär- und Sekundärorganisation unterschieden, so ist das Manage- ment des Projekts eindeutig der Sekundärorganisation des Unternehmens zuzuordnen.¹³

Die Primärorganisation stellt in diesem Zusammenhang das hierarchische Grundgerüst eines Unternehmens dar und besteht somit aus dauerhaften Organisationseinheiten, die dafür sorgen, dass das Kerngeschäft abgewickelt wird. Aufgrund der Ausrichtung auf das Kerngeschäft ist die Primärorganisation jedoch nicht in der Lage, innovative oder komplexe Problemstellungen zu lösen. Deshalb wird die Primärorganisation oft durch übergreifende, flexible Strukturen ergänzt, die unter dem Begriff Sekundärorganisation zusammengefasst werden.¹⁴

Die zweite Ebene des Projektmanagements bezieht sich auf das Management von Projekten. Wenn in einem Unternehmen mehrere Projekte parallel bearbeitet werden und sich diese Projekte gleichzeitig im Wettbewerb um begrenzte Unternehmensressourcen befinden, sollte zusätzlich zur allgemeinen Projektabwicklung eine projektübergreifende Koordinationsstelle eingerichtet werden.

Durch die übergeordnete Positionierung kann eine Koordinationsstelle zu einer verbes- serten Informationsversorgung sowohl zwischen den Projekten als auch zwischen der Unternehmensführung und den Projektteams führen. Darüber hinaus können durch ge- zielte Integration von Informationen Synergien zwischen Projekten erkannt und somit Konflikte gelöst werden. Das Management von Projekten ist ebenfalls der Sekundäror- ganisation zuzuordnen, wobei einzelne Tendenzen zur Primärorganisation vorhanden sind. Dies liegt der Tatsache zur Grunde, dass die übergeordnete Koordination von Pro- jekten eine Art Daueraufgabe darstellt und sich daher trotz des Charakters der Projekt- arbeit zu einer unbefristeten, organisatorischen Einheit entwickelt hat.

Durch die Integration der Unternehmensführung entsteht die dritte und gleichzeitig letz- te Ebene des Projektmanagements. Das Management durch Projekte stellt dabei das höchste Lenkungsgremium der Projektarbeit dar. Das Projektmanagement befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Projektlandschaft des Unter- nehmens. Die Einbindung der Unternehmensführung innerhalb des Projektmanage- ments soll bewirken, dass Projektarbeit nicht mehr nur als operatives Instrument ange- sehen wird, sondern als Instrument zur Realisierung von strategischen Zielen. Das Ma- nagement durch Projekte nimmt eine Zwischenstellung innerhalb der Primär- und Se- kundärorganisation ein. Die Unternehmensführung ist aufgrund ihrer Daueraufgaben in die Primärorganisation des Unternehmens einzuordnen. Je stärker allerdings die strate- gische Ausrichtung des Projektmanagements ist, desto häufiger nehmen Führungskräfte innovative und zeitlich befristete Aufgaben wahr. Die Sekundärorganisation gewinnt daher im Arbeitsablauf der Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Insbeson- dere in den vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass viele Wandlungsprojekte über die Unternehmensführung angetrieben und überwacht worden sind.¹⁵

2.2 Abgrenzung des Multiprojektmanagements zu inhaltlich verwandten Begriffen

Bei der Durchsicht der Literatur fällt auf, dass bezüglich des Multiprojektmanagements weder eine einheitliche noch eine inhaltliche Abgrenzung bzw. Einigung existiert. In Verbindung mit Mehrprojektsituationen zeigt sich, dass andere Begriffe wie das Programmmanagement und Projektportfoliomanagement teils synonym zum Begriff des Multiprojektmanagements Verwendung finden.¹⁶

Um für die vorliegende Arbeit eine begriffliche Klarheit zu erzielen, werden die Begriffe im Folgenden näher erläutert und voneinander abgegrenzt.

Als eine erste Form der Multiprojektabwicklung können so genannte Programme gebil- det werden. Dem liegt die Idee zugrunde, inhaltlich zusammenhängende Projekte einem zentralen Management zu unterwerfen. Ein Programm ist dabei als eine Menge zusam- menhängender Einzelprojekte definiert, die mit dem Ziel ausgerichtet wurden, eine stra- tegische Zielsetzung zu erreichen und damit den erwarteten Nutzen für das Unterneh- men zu erwirken. Programme sind zeitlich befristet und weisen meist einen gewissen Umfang sowie eine entsprechende Komplexität auf. Zur Erfüllung der Zielsetzung wer- den Programme nicht selten mit umfangreichen Ressourcen ausgestattet.¹⁷ Eine Grup- pierung von Projekten im Sinne von Programmen kann außerdem dazu dienen, den Fo- kus der Unternehmen bewusst auf bestimmte Themen zu richten.¹⁸ Das Programmma- nagement umfasst an dieser Stelle die übergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle einer definierten Menge von inhaltlich zusammenhängenden Projekten, die der Errei- chung eines strategischen Unternehmensziels dienen.¹⁹ Der Einsatz eines Programmma- nagements kann innerhalb eines Programms zur optimierten Abstimmung zwischen den Projekten sowie zur besseren Kommunikation der Projektinhalte führen. Abschließend kann das Programmmanagement als organisatorische Institutionalisierung angesehen werden, da es die formalisierte Koordinationsebene oberhalb der Einzelprojekte bezieht. Die Strukturen unterliegen jedoch dem temporären Charakter des Programms. Sofern das Programm in seiner Gesamtheit beendet ist, werden die mit diesem Programm zu- sammenhängenden Strukturen ebenfalls aufgelöst.²⁰

Als eine weitere Form der Multiprojektabwicklung können Projektportfolios gebildet werden. Ein Projektportfolio bezeichnet ein Bündel von Projekten oder auch Program- men, die gemeinsam koordiniert für das Unternehmen einen höheren Nutzen stiften, als wenn diese unabhängig voneinander betrachtet werden. Projekte zu einem Projektport- folio zu bündeln ist immer dann sinnvoll, wenn diese miteinander vergleichbar sind, vielfältige Abhängigkeiten zueinander aufweisen und integriert betrachtet Synergien und Potenziale ergeben.

Projekte der gleichen Art wie z.B. IT- oder Forschungsprojekte können mit gleichen Kennzahlen und Erfahrungen systematisch ausgewertet werden. Die Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen den Projekten, wie z.B. voneinander abhängige Projekt- ziele oder ein Zugriff auf die gleichen Unternehmensressourcen, kann zu einer Optimie- rung des Projektportfolios führen.²¹ Ein Projektportfolio ist zeitlich nicht befristet, da im Zeitverlauf immer wieder neue Projekte in das Projektportfolio aufgenommen und be- endete, zurückgestellte oder abgebrochene Projekte aus ihm entfernt werden.²² Ein Pro- jektportfolio optimal zusammenzustellen und aus der Fülle möglicher Projekte die rich- tigen auszuwählen und durchzuführen, sind zentrale Aufgaben des Projektportfolioma- nagements.²³ Das Projektportfoliomanagement umfasst folglich ein effektives und effi- zientes Management von einzelnen Projektportfolios. Hierzu gehören die strategiekon- forme Gestaltung der Projektportfolios auf der einen Seite sowie die portfoliobezogene Koordination von Ergebnissen, Terminen und Ressourcen unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten auf der anderen Seite. Das Projektportfolioma- nagement ist sowohl auf der strategischen Ebene der Projektportfolios als auch auf der Ebene der Programme und Einzelprojekte tätig²⁴ und ist als eine permanente und zyk- lisch wiederkehrende Aufgabenstellung zu verstehen.²⁵ Ziel des Projektportfoliomana- gements ist es, ausgewogene Projektportfolios im Unternehmen zu generieren, mit de- nen unter gegebenen Ressourcenbedingungen ein möglichst hoher Nutzen für das Un- ternehmen realisiert werden kann.²⁶

Der Einsatz eines Multiprojektmanagements bedingt, dass eine Multiprojektumgebung im Unternehmen existiert, mit der ein erheblicher Teil der unternehmerischen Aktivitäten durch simultan laufende Projekte, Programme oder Projektportfolios abgewickelt wird. Dieser Kenntnis folgend, soll in dieser Arbeit der Begriff des Multiprojektmanagements als Oberbegriff für sämtliche methodische und organisatorische Maßnahmen gelten, die zum Management durch Projekte beitragen.

Das Multiprojektmanagement ist demzufolge als ganzheitlicher Managementansatz zu verstehen, der neben der übergreifenden Planung, Steuerung und Kontrolle ebenfalls die organisatorischen Voraussetzungen berücksichtigt, die für das Management der gesamten Projektlandschaft im Unternehmen notwendig sind. Diese Begriffsdefinition des Multiprojektmanagements umschließt sowohl die Gruppierungsmaßnahmen des Programmmanagements als auch die Ansätze des Projektportfoliomanagements. Die Abbildung 1 verdeutlicht die dargestellten Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Begriffsabgrenzung des Multiprojektmanagements

Das Programmmanagement sowie das Projektportfoliomanagement werden als Metho- den verstanden, deren Einsatz sich unter bestimmten organisatorischen Voraussetzun- gen für die Multiprojektabwicklung lohnt. Das Multiprojektmanagement wird explizit nicht als weitere Methode angesehen, sondern beinhaltet sämtliche Maßnahmen und Strukturen, die für ein nachhaltiges Management der Projektlandschaft förderlich sind. Aus diesem Grund umschließt das Multiprojektmanagement sämtliche Ebenen. Zu den organisatorischen Maßnahmen des Multiprojektmanagements gehören beispielsweise die Einführung einer Matrixorganisation oder auch die Einbindung von zentralen Koor- dinationsstellen, welche in diesem Zusammenhang häufig als Fachbereich Projektma- nagement bezeichnet werden.²⁷ Die organisatorischen Aspekte des Multiprojektmana- gements werden im späteren Verlauf dieser Arbeit genauer erläutert.

Das Multiprojektmanagement stellt somit eine dauerhafte Einrichtung im Unternehmen dar, die eng mit der Unternehmensführung verbunden ist.²⁸ Dies führt zunehmend dazu, dass beim Multiprojektmanagement eine bedeutende Nähe zum Prozess der Strategieformulierung und Strategieumsetzung besteht. Das Multiprojektmanagement orientiert sich dabei stark an den Belangen der Unternehmensführung.²⁹

2.3 Unternehmensstrategie als zentraler Ausgangspunkt

Die klassische Projektmanagementliteratur beschäftigte sich in der Vergangenheit nur am Rande mit der Frage des strategischen Erfolgsbeitrags einzelner Projekte. Erst in den letzten Jahren trat die Thematik der Strategieanbindung von Projekten im Rahmen des Multiprojektmanagements in den Fokus wissenschaftlicher Betrachtungen. Um eine optimale Projektlandschaft zu entwickeln, mit der die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens erreicht werden können, sind im Vorfeld Voraussetzungen zu gewähr- leisten, die als Grundlage zur Beurteilung von Projekten benötigt werden. Eine der wichtigsten Voraussetzungen liegt in der Existenz von ausformulierten und strukturier- ten Unternehmensstrategien. In der Unternehmenspraxis ist dies keine Selbstverständ- lichkeit, da häufig entsprechende Strategien nur als gedankliche Konzepte einzelner Führungspersonen existieren und zudem unvollständig vorliegen oder kaum operationa- lisiert sind.³⁰ Kennzeichnend für den Strategiebegriff ist die Festlegung der langfristigen Ziele und Intentionen des Unternehmens. Bezüglich des Geltungsbereichs können Stra- tegien nach hierarchischen Gesichtspunkten unterschieden werden. Zu erwähnen sind hierbei die Unternehmensgesamtstrategie oder auch die Geschäfts- und Funktionsbe- reichsstrategie.

Unternehmensgesamtstrategien werden aufgestellt, um die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens festzulegen. Die Ausrichtung der Unternehmensgesamtstrategie kann dabei in Form einer Wachstums-, Stabilisierungs- oder Schrumpfungsstrategie erfolgen. Der Schwerpunkt der Geschäftsbereichsstrategie liegt häufig in der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Bereiche. Beispiele hierfür sind Strategien der Kos- tenführerschaft oder der Differenzierung. Im Rahmen der Funktionsbereichsstrategien stehen der Aufbau bzw. die Verteidigung von möglichen Erfolgspotenzialen des jewei- ligen Funktionsbereichs im Vordergrund. Hierunter sind speziell Strategien für die Bereiche Beschaffung, Forschung oder Logistik zu verstehen.³¹

Die Formulierung und Umsetzung der Unternehmensstrategien stellen einen Aufgaben- schwerpunkt des strategischen Managements dar. Das strategische Management umfasst die aktive, bewusste Planung, Steuerung und Kontrolle der langfristigen Unternehmens- entwicklung unter Beachtung externer und interner Einflüsse.³² Der Planungsprozess des strategischen Managements besteht aus mehreren sachlogisch aufeinanderfolgenden Entscheidungen. Eine häufig vorzufindende Unterteilung erfolgt über die Phasen der Strategieformulierung und Strategieumsetzung. Die Strategieformulierung umfasst sämtliche Aktivitäten, die zur Planung und Formulierung von Strategien in einer Unter- nehmung erforderlich sind.³³ Der Planungshorizont beträgt gewöhnlich vier Jahre. Mit einer langfristigen Planung soll die dauerhafte Überlebens- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmung sichergestellt werden, indem grundlegende Ziele und Leitbilder mit weitreichender Bedeutung für die zukünftige Entwicklung formuliert werden.³⁴ Die Strategieimplementierung beinhaltet hingegen Aufgaben, die zur Umsetzung der ge- planten Strategien notwendig sind. Dabei richtet sich die Strategieimplementierung ei- nerseits auf die Konkretisierung und Operationalisierung der Strategie und andererseits auf die verhaltensorientierte Durchsetzung der Strategie durch Schaffung von Akzep- tanz. Vor diesem Hintergrund umfasst die Strategieimplementierung die Umsetzung und Durchsetzung von strategischen Maßnahmen. Daneben ist als weiteres Aufgaben- feld die Durchführung einer Implementierungskontrolle notwendig, um bei Abweichun- gen zwischen geplanten Zielen und realisierten Ergebnissen rechtzeitig Gegenmaßnah- men einleiten zu können.

Die Darstellung des Aufgabenspektrums des strategischen Managements verdeutlicht, dass bei der Implementierung von Unternehmensstrategien auf eine ganzheitliche und strategiezentrierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens zu achten ist.³⁵ Erfolgt die Strategieumsetzung im Rahmen des Multiprojektmanagements, müssen Projektziele und Unternehmensstrategien aufeinander abgestimmt sein.

In diesem Zusammenhang bedeutet die Stimmigkeit von Unternehmensstrategie und Projektzielen, dass die zur Umsetzung ausgewählten Projekte an der Strategie der Un- ternehmung oder des betroffenen Geschäftsbereichs ausgerichtet sind. Eine ausbleiben- de oder fehlerhafte Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Projektzielen kann zu einer inadäquaten Ressourcenausstattung von Projekten führen, die nicht zur Existenzsicherung des Unternehmens beitragen. Darüber hinaus können Projekte, deren Ziele sich außerhalb der Unternehmensstrategie bewegen, dazu führen, dass Projekt- teams teilweise an sich überschneidenden bzw. an überflüssigen Aufgaben arbeiten. Die notwendige Verzahnung zwischen übergeordneten Zielen und Projektzielen dürfte daher eine Voraussetzung für die hinreichende Aufmerksamkeit und damit die kontinuierliche Unterstützung durch die Unternehmensführung sein. Diese erkennt die strategische Re- levanz der Projektarbeit und betrachtet die Projektlandschaft des Unternehmens als ein System miteinander verbundener Aktivitäten, welche kombiniert werden müssen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dieses gemeinsame Ziel besteht in der Erfüllung der Unternehmensstrategie.

Die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie als allen Projektzielen übergeordnete Zielgröße kann als wesentlicher Motivationsfaktor für alle Projektbeteiligten angesehen werden. Ihnen wird deutlich gemacht, dass die Mitarbeit im Projekt nicht das Ergebnis eines spontanen Einfalls ist, sondern das Resultat eines Auswahlprozesses, der sich aus einem strategischen Gesamtplan ergibt. Wenn alle Projektbeteiligten verstehen, was die Unternehmung als Ganzes erreichen will, haben sie eine klare Orientierung für ihre Pro- jektaktivitäten.³⁶

3 Konzept des strategiebasierten Multiprojektmanagements

Ziel des folgenden Kapitels ist es, die Konzeption eines strategiebasierten Multiprojektmanagements darzustellen und die wichtigsten Elemente sowie deren Zusammenspiel zu erläutern.

3.1 Institutionelle Sichtweise

3.1.1 Organisatorische Einbindung

Verschiedene Formen der Projektorganisation eignen sich in unterschiedlichem Maße für die Durchführung von Projekten und sind daher aus Sicht des Multiprojektmanage- ments unterschiedlich zu bewerten. Projekte, die einen stark bereichsübergreifenden Charakter haben, sollten jedoch in einer Matrixprojektorganisation durchgeführt wer- den.³⁷ Ziel der Matrixprojektorganisation ist es, die Vorteile funktionaler und projekt- orientierter Strukturen miteinander zu verbinden.³⁸ Dabei werden die vertikalen funkti- onsorientierten Bereiche der Primärorganisation durch die horizontale Projektstruktur überlagert. Die Projektleiter sind für ihre einzelnen Projekte verantwortlich und können sich in der Regel auf Mitarbeiter aus den einzelnen Funktionsbereichen stützen, welche ihnen voll- oder teilzeitlich zugeordnet oder zumindest fachlich unterstellt sind. Die Abbildung 2 verdeutlicht die dargestellten Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Kraus, G., Westermann, R. (2010), S. 40. Abb. 2: Grundprinzip der Matrixprojektorganisation

Ein wesentlicher Vorteil der Matrixprojektorganisation ist die eindeutige Zuweisung der Projektverantwortung. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass der Personaleinsatz im Unternehmen flexibler gestaltet werden kann, da Projektmitarbeiter zwar einem Projekt zugeordnet, jedoch nicht vollständig aus ihrer Organisationseinheit herausgelöst wer- den.

Die einzelnen Projektmitarbeiter können weiterhin in ihrem normalen Aufgabenfeld eingesetzt werden und darüber hinaus ihr Spezialwissen und ihre Erfahrung im Rahmen der Projektarbeit einbringen. Ein entscheidender Nachteil liegt in der Teilung der Wei- sungsbefugnisse. Die Schnittpunkte der horizontalen Linien der Projekte und der verti- kalen Linien der funktionsorientierten Bereiche beinhalten ein beträchtliches Konflikt- potenzial. Besonders kritisch in diesem Zusammenhang ist der Einsatz von Mitarbeitern in einem Projekt, wenn gleichzeitig deren Funktionsbereich einen erhöhten Personalbe- darf meldet. Um diesen Problemen zu begegnen, ist eine klare Aufgaben- und Kompe- tenzregelung zwischen den Projekten und den Funktionsbereichen zwingend erforder- lich.³⁹

3.1.2 Elemente der Multiprojektorganisation

Die zur Durchführung von Projekten dargestellte Form der Matrixprojektorganisation bedingt, dass im Unternehmen eindeutig zugeordnet wird, welche organisatorischen Instanzen die einzelnen Aktivitäten des Multiprojektmanagements vollziehen. Da es sich bei der Institutionalisierung des Multiprojektmanagements um eine dauerhafte or- ganisatorische Einrichtung handelt, müssen permanente Regelungen sowie eine multi- personelle Besetzung gefunden werden. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte die Organi- sation des Multiprojektmanagements abhängig von der Größe bzw. Primärorganisation des Unternehmens über mehrere organisatorische Elemente verfügen.

Die hierarchisch höchste Ebene der Multiprojektorganisation stellt der Gesamtlen- kungsausschuss bei Einzelunternehmen dar. Dieses Gremium besteht aus Mitgliedern der Unternehmensführung sowie aus Vertretern der betroffenen Unternehmensberei- che.⁴⁰ Der Gesamtlenkungsausschuss muss in erster Linie sicherstellen, dass die formu- lierten Strategien durch die Projektlandschaft umgesetzt werden.⁴¹ Die Entscheidungen des Gesamtlenkungsausschusses beziehen sich deshalb häufig auf Fragen der strategi- schen Investitionspolitik des Unternehmens. Hierzu gehören die Festlegung des pro- jektbezogenen Budgets sowie die Aufteilung dieses Gesamtbudgets auf die unterschied- lichen Projektportfolios. Werden im Rahmen der Strategieumsetzung Abweichungen festgestellt, erfolgt durch die Mitglieder des Gesamtlenkungsausschusses eine Rück- kopplung auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung.

Dies kann zu einer Strategieanpassung bzw. zu einer Anpassung des strategischen Pro- jektbudgets führen. Weiterhin sind grundlegende Infrastrukturentscheidungen, wie z.B. der IT-Infrastruktur des Multiprojektmanagements, von diesem Gremium zu verab- schieden.

Hierarchisch unterhalb des Gesamtlenkungsausschusses befinden sich die Lenkungsaus- schüsse der einzelnen Projektportfolios, die im Weiteren als Projektportfolio-Boards bezeichnet werden. Die Anzahl der Projektportfolio-Boards richtet sich nach der Anzahl der definierten Projektportfolios im Unternehmen. Ein Projektportfolio-Board besteht in der Regel aus Mitgliedern der Unternehmensführung und des Fachbereichs Projektma- nagement, der im Folgenden noch näher erläutert wird. Daneben können bei Bedarf einzelne Projektleiter in diesem Gremium vertreten sein. Zu den projektportfoliospezifi- schen Aufgaben des Gremiums gehören neben der Berufung von Projektleitern auch die Multiprojektpriorisierung sowie die Entscheidungsfindung über die endgültige Ausges- taltung des einzelnen Projektportfolios. Die Steuerung von besonders wichtigen Projek- ten innerhalb des Projektportfolios sowie die Abstimmung zwischen den Projekten im Falle von Ressourcenengpässen zählen ebenfalls zu den Aufgabenschwerpunkten eines Projektportfolio-Boards. Insbesondere die Priorisierung von Projekten durch das Pro- jektportfolio-Board ist von entscheidender Bedeutung, da diese für eine Reduzierung der klassischen Konfliktsituationen sorgt, die innerhalb der Matrixprojektorganisation aufgrund unklarer Kompetenzregelungen anzutreffen sind. In diesem Zusammengang muss das Projektportfolio-Board neben den prozessualen Aufgaben des Multiprojekt- managements auch vielfältigen Abstimmungserfordernissen gerecht werden.

Neben den Projektportfolio-Boards ist die Integration eines Multiprojektmanagers zur unterjährigen Planung und Steuerung der Projektlandschaft zu empfehlen. Im Vergleich zu den Projektportfolio-Boards, die nur in bestimmten Zeitabständen zusammentreffen und portfoliospezifische Aufgaben wahrnehmen, ist der Multiprojektmanager perma- nent mit der Planung, Steuerung und Abstimmung der Projektlandschaft betraut und dient daher auch als Ansprechpartner für Projektleiter bei auftretenden Problemfällen.⁴² Der Verantwortungsbereich des Multiprojektmanagers kann dabei unterschiedlich aus- gestaltet sein.

Der Multiprojektmanager kann für die Koordination der gesamten Projektlandschaft oder nur für bestimmte Projektportfolios im Unternehmen verantwortlich sein. Der Ver- antwortungsbereich des Multiprojektmanagers muss im konkreten Fall daher klar defi- niert werden.⁴³ Die Planung im Rahmen des Projektportfoliomanagements ist die strate- gische Aufgabe des Multiprojektmanagers. Dieser muss gewährleisten, dass nur die Projekte in das entsprechende Projektportfolio gelangen, die dem Unternehmen einen möglichst hohen Nutzen generieren können. Bei neuen Projekten müssen deshalb wi- dersprüchliche Projektziele frühzeitig erkannt und aufgelöst werden. Zudem gehört die Analyse von positiven und negativen Einflussmöglichkeiten des geplanten Projektes auf andere Projekte zum Aufgabenbereich des Multiprojektmanagers. Bezogen auf die Steuerung der Projektlandschaft sind vom Multiprojektmanager auf Grundlage der Sta- tusberichte der einzelnen Projekte Auswertungen anzufertigen. Die Ergebnisse bzw. die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Projektlandschaft sind vom Multiprojekt- manager an die Entscheidungsträger im Unternehmen zu kommunizieren.⁴⁴ Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass der Multiprojektmanager kein Ersatz für den Projekt- leiter darstellt. Der Projektleiter trägt weiterhin die operative Projektverantwortung und muss über seinen Aufgabenbereich hinaus dem Multiprojektmanager umfassend, aktuell und regelmäßig über sein Projekt und die Beziehung zu anderen Projekten informie- ren.⁴⁵ Bei der hierarchischen Positionierung ist es sinnvoll, den Multiprojektmanager aus der Linie herauszulösen und eine Einbindung an zentraler Stelle im Unternehmen zu finden. Die Zentralisierung ermöglicht eine direktere Kommunikation mit den Ent- scheidungsträgern und führt außerdem zu mehr Akzeptanz. Zusätzlich berechtigt sie den Multiprojektmanager dazu, überparteilich zu agieren und somit als unabhängige zentrale Koordinationsstelle aufzutreten.⁴⁶

Um die Projektportfolio-Boards von operativen Abstimmungsmaßnahmen zu entlasten, kann zusätzlich ein Fachbereich Projektmanagement implementiert werden. Der Fach- bereich Projektmanagement ist ein zentraler Bereich, welcher die Methodenhoheit be- sitzt und gewöhnlich eine dauerhafte Schnittstelle zwischen den horizontalen Linien der Projekte und den vertikalen Linien der funktionsorientierten Bereiche bildet.

[...]

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¹ Vgl. Hiller, M. (2002), S. 17-18.

² Vgl. Dammer, H. (2008), S. 1-2.

³ Vgl. Kunz, C. (2007), S. 1.

⁴ Vgl. Dammer, H., Gemünden, H. (2005), S. 2.

⁵ Vgl. Dammer, H., Gemünden, H., Jonas, D. (2010), S. 33-35.

⁶ Vgl. Aichele, C. (2006), S. 25-35.

⁷ Vgl. Hesselmann, S., Scheurer, S., Xaver-Bea, F. (2008), S. 33-34.

⁸ Vgl. Meier, M. (2007), S. 154.

⁹ Vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H. (2005), S. 6-10.

¹⁰ Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 10.

¹¹ Vgl. Hesselmann, S., Scheurer, S., Xaver-Bea, F. (2008), S. 5.

¹² Vgl. Kraus, G., Westermann, R. (2010), S. 23.

¹³ Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 12.

¹⁴ Vgl. Vahs, D. (2009), S. 147.

¹⁵ Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 13-14.

¹⁶ Vgl. Dammer, H. (2008), S. 13.

¹⁷ Vgl. Seidl, J. (2011), S. 7.

¹⁸ Vgl. Dammer, H. (2008), S. 14.

¹⁹ Vgl. Seidl, J. (2011), S. 10.

²⁰ Vgl. Dammer, H. (2008), S. 14.

²¹ Vgl. Patzak, G., Rattay, G. (2009), S. 503.

²² Vgl. Seidl, J. (2011), S. 6.

²³ Vgl. Scheuring, H. (2010), S. 184.

²⁴ Vgl. Eßeling, V., Mach, K., Steinle, C. (2010), S. 159.

²⁵ Vgl. Seidl, J. (2011), S. 10.

²⁶ Vgl. Eßeling, V., Mach, K., Steinle, C. (2010), S. 159.

²⁷ Vgl. Dammer, H. (2008), S. 16-17.

²⁸ Vgl. Kunz, C. (2007), S. 21.

²⁹ Vgl. Pohl, P. (2007), S. 24.

³⁰ Vgl. Glaschak, S. (2006), S. 80-87.

³¹ Vgl. Raps, A. (2003), S. 13-14.

³² Vgl. Müser, M. (1999), S. 14.

³³ Vgl. Eßeling, V. (2009), S. 13.

³⁴ Vgl. Glaschak, S. (2006), S. 12.

³⁵ Vgl. Eßeling, V. (2009), S. 13-16.

³⁶ Vgl. Kneip, P. (2004), S. 372-374.

³⁷ Vgl. Kunz, C. (2007), S. 223-227.

³⁸ Vgl. Dammer, H. (2008), S. 28.

³⁹ Vgl. Vahs, D. (2009), S. 199-200.

⁴⁰ Vgl. Kunz, C. (2007), S. 232.

⁴¹ Vgl. Hiller, M. (2002), S. 94.

⁴² Vgl. Kunz, C. (2007), S. 233-238.

⁴³ Vgl. Lomnitz, G. (2008), S. 26-27.

⁴⁴ Vgl. Lomnitz, G. (2008), S. 63-65.

⁴⁵ Vgl. Ottmann, R., Pfeiffer, A., Schelle, H. (2005), S. 472.

⁴⁶ Vgl. Dammer, H., Gemünden, H. (2005), S. 6.