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Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Mergers & Acquisitions

Bachelorarbeit 2011 69 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1 Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Aufbau der Arbeit

4 Unternehmenskultur – Begriffsdefinition und Probleme bei der Messung
4.1 Definitionsansätze zur Unternehmenskultur
4.2 Die Messbarkeit der Unternehmenskultur

5 Mergers & Acquisitions – Begriffsdefinition und Abgrenzung
5.1 Definition und Teilbereiche von Mergers & Acquisitions
5.2 Mergers
5.3 Acquisitions
5.4 Kooperationen

6 Globale Fusionswellen

7 Merger Endgames

8 Exemplarischer Ablauf einer Mergers & Acquisitions Transaktion
8.1 Planungsphase
8.1.1 Vorarbeiten und Ablaufplanung
8.1.2 Planung rechtlicher und steuerlicher Parameter
8.1.3 Corporate Governance
8.1.4 Die Bedeutung der Konsolidierungsstrategie
8.2 Durchführungsphase
8.2.1 Vorvertragliche Aspekte
8.2.2 Vertragsgestaltung
8.2.3 Due Diligence
8.2.3.1 Cultural Due Diligence
8.2.3.2 Human Resources Due Diligence
8.2.4 Integrationsarten
8.2.5 Kulturbezogenes Integrationsdesign
8.2.5.1 Entwicklung eines Kulturkonzepts
8.2.5.2 Entwicklung einer Toolbox
8.2.5.3 Bestimmung der Change Community
8.2.5.4 Abstimmung des Kommunikationsplans
8.3 Implementierungsphase
8.3.1 Integrationsmanagement
8.3.2 Umsetzung von Synergien
8.3.3 Integrationsgeschwindigkeit
8.3.4 Merger Syndrom
8.3.5 Personelle Integration
8.3.5.1 Betriebsänderungen
8.3.5.2 Veränderung der Arbeitsumgebung
8.3.5.3 Personalmaßnahmen
8.3.6 Kulturelle Integration
8.3.6.1 Ausarbeitung des Leitbilds
8.3.6.2 Engagement der Führungskräfte
8.3.6.3 Einbindung von Kernmitarbeitern
8.3.6.4 Umsetzung des Kommunikationsplans
8.3.6.5 Aussteuern der Mitarbeiter
8.3.6.6 Schaffung einer nachhaltigen Veränderungskultur
8.3.6.7 Diversity Management

9 Unternehmenskulturelle Einflüsse auf Mergers & Acquisitions
9.1 Einflüsse durch Subkulturen
9.2 Einflüsse durch Landeskulturen
9.3 Einflüsse durch Unternehmenskulturen und Firmentraditionen

10 Ergebnis und Zusammenfassung

11 Ausblick und weitere Forschungsfelder

12 Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Three Levels of Culture nach Edgar H. Schein

Abbildung 2: Teilbereiche von Mergers & Acquisitions

Abbildung 3: Die sechs Fusionswellen von 1895 bis 2007

Abbildung 4: Die Merger-Endgames-Kurve am Beispiel der US Automobil- industrie

Abbildung 5: M&A-Ablaufplan (Planung)

Abbildung 6: M&A-Ablaufplan (Durchführung)

Abbildung 7: Vergleich zweier Unternehmenskulturen als Ergebnis der Cultural Due Diligence

Abbildung 8: Vergleich von kultureller Selbst- und Fremdeinschätzung als Ergebnis der Cultural Due Diligence

Abbildung 9: Integrationsarten und ihre jeweilige Integrationskultur

Abbildung 10: M&A-Ablaufplan (Implementierung)

Abbildung 11: Nationale Kulturprofile nach Unsicherheitsvermeidung und Grad der Hierarchie

Abbildung 12: Typen der Akkulturation unter Berücksichtigung von Interesse und Attraktivität der eigenen und der anderen Kultur

1 Problemstellung

Aus statistischer Sicht enden, je nach angesetzten Messkriterien, zwischen 40% und 85% der Fusionen und Übernahmen mit einem Misserfolg.[1] Erklärungsversuche sind zum einen in einer Reihe komplexer Planungsschritte und schwer kalkulierbarer Risiken sowie Entscheidungen mit hoher Tragweite, die bereits vor den eigentlichen Mergers & Acquisitions notwendig sind, zu finden.[2] Zum anderen sind die Interessen und das Einflussnahmepotential zahlreicher interner wie externer Stakeholder vollständig zu eruieren und zu bewerten, um alle Beteiligten von dem Vorhaben zu überzeugen und Widerstände zu minimieren.[3] Im Verlauf von Mergers & Acquisitions ist zudem ein großer Teil der organisatorischen Bereiche und Funktionen der Unternehmen einem massiven Veränderungsprozess unterworfen. Externe Spezialisten wie Rechtsanwälte, Steuerberater, Unternehmensberater und weitere transaktionsspezifische Sachverständige tragen ihren Teil zum Gelingen der Mergers & Acquisitions Transaktion bei, erhöhen aber auch die Kosten und, bei nicht ausreichender Qualifikation und Erfahrung, die Risiken eines Misserfolgs.[4]

Doch weder die Vielzahl möglicher Risiko- und Fehlerquellen noch die technische und fachliche Komplexität der als Königsdisziplin der BWL geltenden Mergers & Acquisitions scheinen einen derart hohen Anteil an Misserfolgen zu rechtfertigen.

Neben den „Hard Facts“ wie der Nutzung entstehender Skaleneffekte im Massengeschäft und Verbundeffekten in der Auslastung von Anlagen gelten daher zunehmend auch die sogenannten „Soft Facts“ als bedeutende Kriterien für den Erfolg von Mergers & Acquisitions.[5] Ein weicher Faktor ist das Managen des Aufeinandertreffens heterogener Unternehmenstraditionen und Subkulturen, vor allem im Rahmen internationaler Mergers & Acquisitions. Des Weiteren ist die erhöhte Fluktuation von Schlüsselressourcen und Führungskräften, ausgelöst durch persönliche und finanzielle Unsicherheit, Demotivation oder Unzufriedenheit zu den weichen Faktoren zu zählen. Die interne und externe Unternehmenskommunikation und der Umgang mit Schlüsselkunden und Schlüssellieferanten seien an dieser Stelle als abschließende Beispiele weicher Erfolgsfaktoren genannt.

Empirische Studien und Umfragen unter Top-Managern geben das Unterschätzen unternehmenskultureller Einflüsse als Hauptursache für das Scheitern von Mergers & Acquisitions an.[6]

2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zunächst einen umfassenden Überblick in das wirtschaftswissenschaftliche Gebiet der Mergers & Acquisitions sowie in den Bereich der Unternehmenskultur zu erhalten und dabei insbesondere deren Interdependenzen und Schnittstellen aufzuzeigen. Darauf aufbauend soll die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Mergers & Acquisitions bewertet werden. Um zu einer fundierten Bewertung zu gelangen und um einen einseitigen Analyseansatz zu vermeiden, erfolgt die Untersuchung aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven. Die in dieser Arbeit „Bottom Up“ genannte Perspektive umschreibt dabei einen Blickwinkel, der ausgehend von den einzelnen Phasen und Arbeitsschritten einer Mergers & Acquisitions Transaktion, auf mögliche kulturverändernde oder -beeinflussende Tätigkeiten gerichtet ist. Die „Top-Down“-Perspektive lenkt den Blickwinkel auf die Unternehmenskultur als eigenen Forschungsgegenstand. Dabei sollen Rückschlüsse hergestellt werden, ob und wie die drei Forschungsgegenstände Subkulturen, Landeskulturen und Firmentraditionen eine Situation des kulturellen Wandels innerhalb einer Organisation beeinflussen können. Resultat dieser Arbeit ist eine fundierte Bewertung der Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Mergers & Acquisitions, sowie Handlungsempfehlungen zum Umgang mit der Unternehmenskultur im Rahmen von Mergers & Acquisitions.

3 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 4 wird zunächst der Begriff der Unternehmenskultur mittels verschiedener wissenschaftlicher Ansätze definiert und ihre Funktion im Unternehmensumfeld sowie Probleme bei ihrer Messbarkeit erläutert.

Im Kapitel 5 folgt der Einstieg in den Bereich der Mergers & Acquisitions. Das Kapitel umfasst die Definition und Begriffsbestimmungen und grenzt die Teilbegriffe Mergers und Acquisitions voneinander ab.

Anschließend wird die historische Entwicklung der M&A-Branche aufgezeigt. Dazu werden im Kapitel 6 die heute bekannten sechs globalen Fusionswellen vorgestellt und die Ursachen des wellenartigen Auftretens von Mergers & Acquisitions erklärt. Im Kaptitel 7 wird mit Hilfe der Merger-Endgames-Theorie ein Zukunfts- und Entwicklungsszenario der Mergers & Acquisitions Branche beschrieben.

Nach makroökonomischer Betrachtung von Historie und Zukunft der Mergers & Acquisitions wird im Kapitel 8 der exemplarische Ablauf einer M&A-Transaktion erläutert. Der Schwerpunkt dieser bottom-up-orientierten Untersuchung liegt dabei auf den Themengebieten und Teilaufgaben mit Berührungspunkten zur Unternehmenskultur. Resultat dieser Untersuchung ist zum einen eine detaillierte Sicht auf jene Arbeitspakete einer Mergers & Acquisitions Transaktion, die darauf abzielen, die Unternehmenskultur zu verändern, zu gestalten oder zu stabilisieren. Zum anderen wird deutlich, wie die Art der Durchführung einer Mergers & Acquisitions Transaktion die Unternehmenskultur beeinflussen kann. Die für den Erfolg von Mergers & Acquisitions ebenfalls wichtigen, rechtlichen, technischen und steuerlichen Aspekte sind nicht primär Gegenstand dieser Arbeit. Sie werden aus Gründen der Vollständigkeit und zum Erhalt von Zusammenhängen vereinzelt genannt oder grob beschrieben. Eine Vertiefung erfolgt nur, wenn Einflüsse oder Auswirkungen auf die Unternehmenskultur zu erkennen sind.

Im Kapitel 9 werden die kulturbezogenen Forschungsgegenstände Subkulturen, Landeskulturen und Firmentraditionen untersucht. Dabei werden aus einer top-down-Perspektive die jeweiligen Einflussfaktoren auf Mergers & Acquisitions analysiert sowie mögliche Auswirkungen auf die im Rahmen der Mergers & Acquisitions neu entstehende oder sich verändernde Unternehmenskultur hervorgehoben.

Abschließend folgt im Kapitel 10 eine Zusammenfassung der Erkenntnisse. Da-rüber hinaus werden die Bedeutung der Unternehmenskultur für Mergers & Acquisitions bewertet und Empfehlungen zur Behandlung kultureller Faktoren im Rahmen von Mergers & Acquisitions gegeben. Im Kapitel 11 erfolgt, auf den Ergebnissen dieser Arbeit aufbauend, ein Ausblick auf weitere Forschungsfelder.

4 Unternehmenskultur – Begriffsdefinition und Probleme bei der Messung

Unternehmenskultur ist ein in unterschiedlichem Kontext verwendeter und schwer abgrenzbarer Begriff. Die beiden folgenden Kapitel dienen zum einen der Begriffsbestimmung und zum anderen der Erläuterung von Schwierigkeiten bei der Messung der Unternehmenskultur.

4.1 Definitionsansätze zur Unternehmenskultur

Zur Definition der Unternehmenskultur existieren zahlreiche Ansätze. Nach Prott ist sie die Art und Weise, wie Menschen innerhalb einer Organisation leben, arbeiten und miteinander umgehen. Weiter spiele es eine Rolle, welches Regelwerk und welche Wertmuster dabei befolgt werden, welche Strukturen und Funktionen vorherrschten, aber auch welches kollektive Wissen im Unternehmen vorhanden sei.[7] Vahs sieht die Unternehmenskultur als Werte, Normen und Einstellungen in einer Organisation, die „nach innen das Denken, die Entscheidung und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen und nach außen die Art und Weise der Interaktion zwischen Organisation und (…) Umwelt.“[8] Rau bezeichnet die Unternehmenskultur als soziales, kollektives, verhaltenssteuerndes und veränderbares Phänomen, das ambivalent als Prozess, Ereignis oder beides betrachtet werden kann. Er befindet auch, dass Unternehmenskultur nicht direkt fassbar sei und daher entschlüsselt und interpretiert werden müsse.[9]

Schein warnt vor zu starker Vereinfachung der Unternehmenskultur und beschreibt Unternehmenskultur als Zusammenspiel dreier Ebenen, die sich vom Offensichtlichen hin zum Verborgenen und Impliziten gemäß der nachfolgenden Grafik abstufen.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Three Levels of Culture nach Edgar H. Schein[11]

Häufig wird auch das „Zwiebelmodell“ zur Darstellung der verschiedenen Kulturebenen und Kulturbestandteile verwendet. Dabei werden die inneren Schichten der Zwiebel mit Grundannahmen, Werten und Ritualen gleichgesetzt und als weniger sichtbar und tief verinnerlicht bezeichnet. Die äußeren Schichten, namentlich Helden und Symbole, drücken sich in Kleidung, Sprache und Statussymbolen aus. Sie gelten als von außen wahrnehmbare Kulturäußerungen.[12]

Homma und Bauschke fassen die Unternehmenskultur unter den Merkmalen Betriebsklima, Führungsverhalten, Leistungskriterien, Belohnungssystem, Organisa-tionsstruktur und Abläufe zusammen. Sie stellen fest, dass die Unternehmenskultur fünf wichtige Funktionen verfolgt: Die Abgrenzung der eigenen gegenüber anderen Organisationen, das Stiften von Identität, das Vermitteln von Sinn, die Stabilisierung von Prozessen und die Kontrolle von Verhalten. Sie betonen auch, dass die Kultur eines Unternehmens einem stetigen Wandel unterliegt und erlernt werden kann. Dabei verweisen sie auf Hofstede, welcher der Unternehmenskultur eine gewisse „Programmierbarkeit“ unterstellt.[13] Dies lässt Rückschlüsse auf die Bedeutung der Unternehmenskultur für Mergers & Acquisitions zu. Demnach wäre es möglich, die Entwicklung der Unternehmenskultur aktiv zu steuern und zu lenken. Auf bestehende Unternehmenskulturen kann folglich Einfluss genommen werden, um sie im Sinne der Ziele des neuen Unternehmens zu beeinflussen. Im späteren Verlauf dieser Arbeit werden Ansätze zur Einflussnahme auf die Kultur im Detail vorgestellt.[14]

Weitere Kulturtheorien, -modelle und -definitionen wurden unter anderem von Hofstede, Trompenaars, Pinto und Hall entworfen.[15] In dieser Arbeit werden die Kulturdimensionen nach Hofstede verwendet, um landeskulturelle Einflüsse auf Mergers & Acquisitions näher zu untersuchen.[16] Die restlichen Ansätze werden nicht im Detail erläutert.

Einhellig wird in der Fachliteratur ein Pluralismus der Unternehmenskultur beschrieben. Bate bekräftigt dies mit der Aussage, die Kultur sei ein „loses Bündel von Vielschichtigkeiten“.[17] Prott fügt hinzu, es sei bei der Pflege und Entwicklung von Unternehmenskultur kaum erfolgversprechend, das Gemeinschaftliche vor das Trennende zu stellen.[18] Untermauert wird der kulturelle Pluralismus durch die Existenz von Subkulturen innerhalb einer Organisationskultur.[19] Daraus lässt sich zum einen folgern, dass den Konsolidierungsplänen und Strategien zur Integration einer neuen Unternehmenskultur nicht blindlings eine homogene kulturelle Basis unterstellt werden kann. Zum anderen muss der Analyse und der Messung der bestehenden Unternehmenskulturen besonderes Augenmerk gewidmet werden.

4.2 Die Messbarkeit der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur wird auf Grund unterschiedlicher Perspektiven, Messzeitpunkte, regionaler Besonderheiten und abweichender Messmethoden in der Regel heterogen interpretiert. Prott findet an der empirischen Messung des Betriebsklimas (welches er als manifestierte Unternehmenskultur definiert) drei Kritikpunkte. Zum einen vermittle die empirische Messung im Falle der einmaligen Durchführung zwar eine Bestandsaufnahme, jedoch keine Möglichkeit das Vergängliche vom Bleibenden zu trennen. Gerade für eine gezielte Einflussnahme auf den kulturellen Veränderungsprozess würde dieser Trennung jedoch eine hohe Bedeutung zukommen. Weiter bemängelt er die oft zu breite thematische Streuung kultureller Befragungen. Diese liefere nur oberflächliche Ergebnisse und keine subjektiven Dispositionen der Organisationsmitglieder und -gruppen. Mit solchen Messergebnissen wäre ein gezieltes, ergebnisorientiertes Aussteuern kultureller Prozesse und Strukturen erschwert. Als dritte Schwäche benennt er die mit gängigen Messmethoden kaum erkennbaren Zusammenhänge zwischen der Geschichte des Unternehmens, der gewachsenen strukturellen Arrangements, der spezifischen Symbolik und der kommunikativen Eigensinnigkeit. Prott kommt daher zum Schluss, dass kaum Forschungsbefunde existieren, „die Unternehmenskulturen in ihrer ganzen Vielschichtigkeit gerecht werden.“[20]

Auch wenn die Messbarkeit kultureller Aspekte von vielen Experten bezweifelt wird und das Messergebnis heterogen interpretiert werden kann[21], werden in der Praxis mit unterschiedlichen Methoden Messungen der Unternehmenskultur durchgeführt. Eine Bestandsaufnahme kann sowohl mit quantitativen Methoden wie strukturierten Fragebögen als auch mit qualitativen Methoden wie Tiefeninterviews erfolgen.[22] Die einzelnen Methoden werden nach Recherchen von Rau als unzureichend angesehen, insbesondere um die Komplexität eines Unternehmens zu erfassen. Um die Vorteile beider Messmethoden zu nutzen, wird ein integrativer Ansatz aus qualitativer und quantitativer Analyse empfohlen.[23] Durch gleichzeitige Durchführung einer Kontextanalyse können zudem mögliche externe Einflüsse auf die kulturelle Lage eines Unternehmens einbezogen werden. Dazu werden Einflussgrößen wie Strategien des Wettbewerbs, veränderte Erwartungen von Konsumenten und Kunden, neue Technologien oder Gesetzesänderungen untersucht und in Zusammenhang mit der Entwicklung der Unternehmenskultur gebracht.[24]

Nach Rau hängt die Qualität der Ergebnisse weniger von der gewählten Methode, als vielmehr von den individuell formulierten und auf die spezifischen Unternehmensziele abgestimmten Fragen und Inhalte der Messung ab. Eine wichtige Rolle spielten auch die Fähigkeiten der Personen, welche die Erhebung durchführen und die Daten auswerten und interpretieren. Die geeignete Methode sei nach Abwägung der spezifischen Vorzüge und Nachteile situativ auszuwählen.[25]

Auch Scherm bestätigt der Messung der Unternehmenskultur methodische Erfassungsschwierigkeiten durch das Vorliegen theoretischer Konstrukte, die durch weitere Konstrukte definiert werden müssen. Die zur Umgehung dieses Problems verwendeten Indikatoren seien wegen fehlender deterministischer Beziehungen und unterschiedlicher Interpretierbarkeit kritisch zu betrachten. Die Messprobleme sieht er sowohl in der Feststellung der Art der Unternehmenskultur als auch in der Mess-barkeit ihrer Ausprägung und Stärke. Er gibt zu bedenken, dass beispielsweise keine klare Festlegung möglich sei, ob eine Erfassung von Unternehmenskultur auf der Ebene der Artefakte oder auf den Ebenen der Werthaltungen und Grundannahmen vorgenommen werden könne.[26]

5 Mergers & Acquisitions – Begriffsdefinition und Abgrenzung

Das folgende Kapitel gibt einen Einblick in die Teilbereiche von Mergers & Acquisitions und grenzt die Begriffe Mergers, Acquisitions und Kooperationen voneinander ab.

5.1 Definition und Teilbereiche von Mergers & Acquisitions

Die englische Bezeichnung Mergers & Acquisitions wird auch im deutschen Sprachgebrauch genutzt. Je nach Kontext wird der Begriff in unterschiedliche Terminologien übersetzt. Fusionen und Übernahmen[27] ist eine in der Fachliteratur häufig genannte und auch in der betriebswirtschaftlichen Praxis gebräuchliche Formulierung. Inhaltlich umfassen Mergers & Acquisitions breit gefächerte ökonomische Transaktionen.

Die nachfolgende Grafik in Anlehnung an Jansen gibt einen Einblick in die Teilbereiche und Inhalte von Mergers & Acquisitions. Die eingefärbten Felder werden im Anschluss näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilbereiche von Mergers & Acquisitions[28]

Die folgende exemplarische Kurzbeschreibung wichtiger M&A-Formen soll einen für den Zweck dieser Arbeit hinreichenden Einblick in die Breite der möglichen Transaktionen geben. Diese Auswahl an Transaktionen umfasst die in der Grafik markierten Kooperationsformen strategische Allianz und Joint Venture sowie die in Share Deal und Asset Deal kategorisierten Akquisitionen. Des Weiteren die Sonderform Hostile Takeover[29] und die „echten“ Fusionen beziehungsweise Mergers mit den Teilbereichen Verschmelzung durch Aufnahme und Verschmelzung durch Neugründung.

Eine Abgrenzung von Mergers zu Acquisitions wird in der Fachliteratur wegen operativer Überschneidungen und unscharfer Trennlinien zum Teil bewusst vermieden. Für den Verlauf dieser Arbeit ist eine Trennung von Mergers und Acquisitions ebenfalls von untergeordneter Bedeutung. Daher wird für alle in dieser Arbeit aufgezeigten Bereiche und Transaktionen der Mergers & Acquisitions einheitlich der Begriff Mergers & Acquisitions in englischer Schreibweise sowie die Abkürzung M&As verwendet.

5.2 Mergers

Vogel beschreibt Mergers als das Fusionieren zweier Unternehmen, infolgedessen beide Transaktionspartner zu Teileigentümern des fusionierten Unternehmens werden.[30] „Dem Integrationsgrad entsprechend vermischen sich Geschäfte, Vermögens- und Schuldposten der an der Fusion beteiligten Unternehmen in einer Weise, die eine Revision der Fusion faktisch unmöglich macht.“[31]

Weiter unterscheidet er die Verschmelzung durch Aufnahme und Verschmelzung durch Neugründung. Bezeichnend für die erste Variante ist die Aufnahme von Vermögenswerten des einen Unternehmens durch einen bestehenden Rechtsträger des anderen Unternehmens mit der Konsequenz, dass den Gesellschaftern des untergehenden Unternehmens je nach Gestaltung des Gesellschaftsvertrages und der organisatorischen Struktur Nachteile bezüglich der Vermögensrechte und der Mitsprache entstehen können. Zudem kann eine erzwungene Unterordnung in eine bestehende Organisationsstruktur die Folge sein. Für die Verschmelzung durch Neugründung wird ein rechtlich eigenständiges Unternehmen gegründet, in das zwei vormals eigenständige Unternehmen oder Unternehmensteile eingebracht werden. Der Gründungsaufwand für eine neue Gesellschaft ist höher als der Aufwand für die Aufnahme einer Gesellschaft. Für die beteiligten Transaktionspartner ist es jedoch einfacher, einen gleichberechtigten Status bezüglich Vermögensrechte, Mitsprache und organisatorischer Gestaltung herzustellen.[32]

5.3 Acquisitions

Acquisitions bezeichnen den Erwerb von Unternehmen oder Unternehmensteilen. Das gekaufte Unternehmen erhält in der Regel eine neue Eigentümerstruktur und verliert seine rechtliche Selbständigkeit. Innerhalb der Acquisitions werden Share Deal und Asset Deal unterschieden sowie der Spezialfall des Hostile Takeovers. Bei einem Share Deal werden aus Sicht des Käufers Gesellschaftsanteile gekauft. Durch einen Asset Deal erwirbt der Käufer Vermögensgegenstände, also bewegliche und unbewegliche Sachen im Rechtssinne.[33] Der Hostile Takeover stellt eine Übernahme dar, der das Management des gekauften Unternehmens nicht zugestimmt hat.[34] Da das Management jedoch eine essentielle Rolle für die kulturelle Integration[35] spielt, beinhalten Hostile Takeovers besonders hohe Risiken für die kulturelle Transformation.

5.4 Kooperationen

Kooperationen zeichnen sich durch rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationspartner, ungezwungene Durchführung von Aufgaben zur Erreichung gemeinsamer Ziele und eine rechtlich verbindliche und zulässige Vertragsgrundlage aus.[36] Strategische Allianzen sind eine Form der Kooperation mit oft überregionaler Ausrichtung. Joint Ventures sind wiederum eine Form der strategischen Allianz und zeichnen sich durch Kapitalbeteiligung der Kooperationspartner an einem rechtlich selbständigen Gemeinschaftsunternehmen aus. Sie haben eine besondere Bedeutung für Internationalisierungsstrategien.[37]

6 Globale Fusionswellen

Aus makroökonomischer Perspektive treten M&As in Form sogenannter Fusionswellen auf.[38] Analysen des globalen M&A-Marktes ab Ende des 19. Jahrhunderts offenbaren eine Korrelation der M&A-Zyklen mit der jeweiligen Börsenkonjunktur.[39]

Abbildung 3 zeigt die M&A-Transaktionen mit amerikanischer Beteiligung von 1890 bis 2007 und daraus hervorgehend, die heute bekannten sechs Fusionswellen.

Abgebildet sind auch die konjunkturellen Gründe für die Zunahmen der M&A-Transaktionen sowie die Auslöser der jeweils folgenden Einbrüche. Als Auslöser der sechs Wellen gelten die industrielle Revolution um 1897, die Antitrustgesetze von 1916 und deren integrationsfördernde Wirkung im vertikalen Bereich, der Trend zu Konglomeraten und Produktdiversifikation 1965, die Liberalisierung und Deregulierung von Finanztransaktionen 1984, die globalisierte New Economy 1993 sowie der Einfluss von Private Equity Investoren und Hedgefonds im Jahre 2002.[40] Ursachen für den jeweiligen Einbruch dieser Wellen sind die historischen Wirtschaftskrisen und die damit einhergehenden Börsencrashs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die sechs Fusionswellen von 1895 bis 2007[41]

7 Merger Endgames

Die Merger-Endgames-Theorie befasst sich mit dem Lebenszyklus von Industrien und beleuchtet M&As aus dem Blickwinkel einer zunehmend global vernetzten Weltwirtschaft. Die Theorie unterstellt jeder Industrie eine durch M&As gestützte Konsolidierungssystematik. Sie besagt außerdem, dass am Ende von definierten Konsolidierungsphasen nur eine geringe Zahl stark konsolidierter Wettbewerber übrigbleibe.

Die vom Managementberatungsunternehmen A.T. Kearney im Jahr 2002 begründete Theorie basiert auf einer Studie über 25.000 Unternehmen mit M&A-Hintergrund.[42] Die Unternehmen wurden zunächst in Industrien kategorisiert. Durch Zuordnung dieser Industrien in eine von vier Konsolidierungsphasen entstand die in Abbildung 4 am Beispiel der US Automobilindustrie dargestellte, s-förmige Merger-Endgames-Kurve. Die Grafik gibt zugleich den jeweils aktuellen Konsolidierungsgrad der US Automobilindustrie im amerikanischen Binnenmarkt und im globalen Markt wieder.

Im zeitlichen Verlauf der vier Konsolidierungsphasen, namentlich Öffnungs-, Kumulations-, Fokus- und Balancephase, ist die Gesamtzahl an Unternehmen innerhalb einer Industrie rückläufig. Größe und Marktanteil der verbliebenen Unternehmen sowie deren Konsolidierungsgrad steigen dagegen progressiv an. Während sich in der Öffnungsphase verstärkt Spin-Off- und Start-Up-Industrien[43] mit geringer Marktkonzentration befinden, zeichnet sich die abschließende Balancephase durch das Vorherrschen von Industriegiganten und Konsolidierungsraten bis zu 90% aus[44].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1) CR3 = Marktanteil der drei größten Unternehmen einer Industrie gemessen mit der Value-Building Growth (VBG) Datenbank
2) HHI = Hirschman-Herfindahl-Index entspricht der Summe der quadrierten Marktanteile aller Unternehmen einer Industrie; Achse ist logarithmisch aufgetragen

Abbildung 4: Die Merger-Endgames-Kurve am Beispiel der US Automobilindus-trie[45]

Die Dauer eines industriellen Lebenszyklus beziffern die Begründer der Merger-Endgames-Theorie mit 20 – 25 Jahren. Mit Zunahme des globalen Handels und mit dem Ausbau einer flächendeckenden Vernetzung für eine schnelle, günstige und ubiquitäre Datenübertragung und Informationsbeschaffung sowie dem parallel stattfindenden Abbau von Handels- und Kommunikationsbarrieren prognostizieren sie eine Verkürzung der Konsolidierungszeiträume auf 10 – 15 Jahre.

Für Unternehmen innerhalb der letzten Konsolidierungsphase kann gefolgert werden, dass neben einem hohen organisatorischen Konsolidierungsgrad auch eine unternehmenskulturelle Konsolidierung stattgefunden haben muss. Für die Mitarbeiter und Stakeholder der beteiligten Organisationen erfordert die Zunahme industrieller Konsolidierung somit auch ein hohes Maß an Toleranz, Flexibilität und Offenheit gegenüber anderen Kulturen. Die verantwortlichen Manager stehen durch die Zunahme nationaler und internationaler M&As in immer kürzer werdenden Amplituden ständig vor der Herausforderung, kulturelle Vielfalt zu managen sowie kulturelle Differenzen zu erkennen und zu harmonisieren.

8 Exemplarischer Ablauf einer Mergers & Acquisitions Transaktion

Dieses Kapitel beleuchtet den wesentlichen Ablauf einer M&A-Transaktion. Basis dafür sind in Anlehnung an Picot die drei M&A-Phasen Planung, Durchführung und Implementierung.[46]

8.1 Planungsphase

In der Planungsphase einer M&A-Transaktion richten sich die Haupttätigkeiten auf das Analysieren möglicher Zielunternehmen im Markt- und Wettbewerbsumfeld, auf die Ermittlung potentieller Synergieeffekte sowie auf die Vorklärung steuerlicher und rechtlicher Parameter. Corporate Governance Aspekte werden analysiert und eine grobe Projekt- und Ablaufplanung erstellt.[47] Zudem wird die Vereinbarkeit der geplanten Transaktion mit der eigenen Strategie unter Berücksichtigung der jeweiligen Industriekonsolidierung überprüft.[48]

[...]


[1] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 9; von der Hagen, H. (2007), o.S.; Unterreitmeier, A. (2004), S. 11

[2] Vgl. Picot, G. (2008), S. 27f

[3] Vgl. Vogel, D. H. (2002), S. 195f; Schwarz, S. (2006), S. 383

[4] Vgl. Binder, P. M. (2006), S.101f; Wichmann, A. (2008), S. 35

[5] Vgl. Strobel, M. / Weingarz, S. (2006), S. 189ff

[6] Vgl. Grosse-Hornke, S. / Gurk, S. (2010), S. 339; Arlinghaus, O. / Lübbert, K. (2007), S. 163; Uder, H. L. / Kramarsch, M. H. (2001), S. 107f; Rohe, C. (1998), S. 17

[7] Vgl. Prott, J. (2004), S. 14ff

[8] Vgl. Vahs (1999), S. 153

[9] Vgl. Rau, A. (2007), S. 7

[10] Vgl. Schein, E. H. (1999), S. 21

[11] Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schein, E. H. (1999), S. 21

[12] Vgl. Blom, H. (2004), S. 258f

[13] Vgl. Homma, N. / Bauschke, R. (2010), S. 15f; Hofstede, G. (2001), Einleitung, S. XIX

[14] Vgl. Kapitel 8.3.6 Kulturelle Integration

[15] Vgl. Blom, H. / Meier, H. (2002), S. 47ff

[16] Vgl. Kapitel 9.2 Einflüsse durch Landeskulturen

[17] Vgl. Bate, P (1997), S. 268

[18] Vgl. Prott, J. (2004), S. 13

[19] Vgl. Kapitel 9.1 Einflüsse durch Subkulturen

[20] Vgl. Prott, J. (2004), S 30 - 31

[21] Vgl. Bate, P (1997), S. 20ff

[22] Vgl. Homma, N. / Bauschke, R. (2010), S. 81f; Details zu Cultural Due Diligence und Messmethoden der Unternehmenskultur vgl. Kapitel 8.2.3.1 Cultural Due Diligence

[23] Vgl. Rau, A. (2007), S. 44

[24] Vgl. Homma, N. / Bauschke, R. (2010), S. 78

[25] Vgl. Rau, A. (2007), S.15f

[26] Vgl. Scherm, E. (1999), S. 88f

[27] Vgl. Balz, U. / Arlinghaus, O. (2007), S. 9

[28] Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Jansen, S. A. (2001), S.94

[29] Hostile Takeover = feindliche Übernahme

[30] Vgl. Vogel, D. H. (2002) S. 6f

[31] Vogel, D. H. (2002), S. 5.

[32] Vgl. Vogel, D. H. (2002), S. 5ff.

[33] Vgl. Geuting, M. (2007), S. 192ff.

[34] Vgl. Vogel, D. H. (2002), S. 18.

[35] Vgl. Kapitel 8.3.6.2 Engagement der Führungskräfte

[36] Vgl. Wohlgemut, O. (2002), S. 11ff

[37] Vgl. von Lojewski, U. (2007), S. 403f

[38] Vgl. von der Hagen, H. (2007), o.S.

[39] Vgl. Jansen (2008), S. 62ff

[40] Vgl. Glaum, M. / Hutzschenreuter, T. (2010), S. 45f; Jansen (2008), S. 63ff und S. 130

[41] Quelle: Entnommen aus: Picot, G. (2008), S. 566

[42] Vgl. Deans, G.K. et al. (2002), S. 175f

[43] Spin Off: (deutsch „Ableger“): Abspaltung einer Geschäftseinheit in ein eigenständiges Unternehmen um insbesondere Innovationen und Vernetzung fördern und einen eigenen strategischen Kurs verfolgen zu können. Weitere Gründe können Kapitalerhöhung, Teilverkauf oder juristische Absicherung sein. Start Up: Junges Unternehmens mit innovativer Geschäftsidee, welches i.d.R. zur Finanzierung der Geschäftsidee auf Kapitalgeber angewiesen ist.

[44] Vgl. Deans, G.K. et al. (2002), S. 17

[45] Quelle: Entnommen aus: AT Kearney Homepage, URL:http://www.atkearney.com/index.php/Publications/caution-rough-road-ahead-eaxii-1.html, Abruf am 8.11.2011

[46] Vgl. Picot, G. (2008), Inhaltsverzeichnis

[47] Vgl. Binder, P. M. (2006), S. 50; Picot, G. (2008), S. 27ff

[48] Vgl. Voss, I. / Müller-Stewens, G. (2006), S. 7; und Kapitel 7 Merger Endgames

Details

Seiten
69
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656137870
ISBN (Buch)
9783656205265
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v189493
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule – München
Note
1,3
Schlagworte
Mergers & Acquisitions Unternehmenskultur M&A-Erfolg weiche Erfolgsfaktoren; cultural change; merger syndrom; Akquisitionen; Betriebsklima; organisational change; cultural due diligence kulturelle Veränderung; kultureller Wandel; kulturelle Integration Fusionen und Übernahmen

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Titel: Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Mergers & Acquisitions