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Übertragung des Gestaltungsprinzips Vermeidung von Verschwendung auf die Produktentstehung als Grundlage für die Entwicklung Ganzheitlicher Produktentstehungssysteme

Projektarbeit 2011 59 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS)
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Definitionen
2.3 Aufbau und Struktur
2.4 Gestaltungsprinzipien
2.5 Das Gestaltungsprinzip Vermeidung von Verschwendung

3 Der Produktentstehungsprozess (PEP)
3.1 Grundlagen des Produktentstehungsprozesses
3.2 Abgrenzung zum Auftragsabwicklungsprozess
3.3 Zielsystemvergleich Produktentstehungsprozess und Fertigung

4 Übertragung des Gestaltungsprinzips Vermeidung von Verschwendung auf den Produktentstehungsprozess
4.1 Bisherige Ansätze
4.1.1 Ansatz vom IFU
4.1.2 Ansatz von der LAI des MIT (Nightingale 2002 & McManus 2005)
4.1.3 Ansatz von Morgan und Liker 2006 bzw. TPDS
4.1.4 Ansatz von Oehmen und Rebentisch
4.1.5 Ansatz des WZL der RWTH Aachen (Schuh, Lenders und Schöning 2007)
4.1.6 Ansatz von Ward
4.1.7 Ansatz von Haque und James-Moore
4.2 Zusammenfassung

5 Entwicklung eines Lösungsansatzes
5.1 Allgemeines Vorgehen
5.2 Ist-Situation
5.3 Identifizieren der Verschwendungstreiber
5.4 Verringern der Verschwendung
5.5 Kontinuierliche Verbesserung

6 Kritische Würdigung und Ausblick

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Historische Entwicklung Ganzheitlicher Produktionssysteme

Abbildung 2-2: GPS-Struktur nach IFU

Abbildung 2-3: GPS-Aufbau und Struktur nach VDI 2870

Abbildung 2-4: Ergebnisse der IFU Analyse zum inhaltlichen Aufbau von GPS

Abbildung 2-5: GPS-Gestaltungsprinzipien nach VDI 2870

Abbildung 3-1: Das IFU-Referenzmodell

Abbildung 3-2: Aufgaben im PEP

Abbildung 3-3: Zielsystemvergleich PEP und Fertigung

Abbildung 4-1: Zeitaufteilung verschiedener Aktivitäten in der PE

Abbildung 4-2: Übertragung der Verschwendungsarten

Abbildung 4-3: The eight Types of Waste in Lean PD

Abbildung 4-4: Das Modell Lean Innovation des WZL

Abbildung 4-5: Verschwendungskategorien nach Ward

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-1: Die 7 Informations-Verschwendungsarten nach LAI

Tabelle 4-2: Sieben Verschwendungsarten im TPDS [Morg 06] S. 72

Tabelle 4-3: "Muda" im Entwicklungsprozess [Base 09] S. 952

Tabelle 4-4: Waste in an NPI [Haqu 04] S. 17/18

Tabelle 4-5: Zusammenfassung bisherige Ansätze

Tabelle 5-1: Methoden zur Verringerung von Verschwendung in der PE

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Wirtschaften im 21. Jahrhundert unterliegen einem ständigen Wandel und stellen die produzierenden Unternehmen regelmäßig vor neue Herausforderungen. Verkürzte Produktlebenszyklen, erhöhter Kostendruck durch die Globalisierung der Märkte und individuelle Kundenanforderungen fordern eine kontinuierliche Anpassung [West 09] S. 9/10.

Immer mehr produzierende Unternehmen haben daher Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) eingeführt, um ihre Produktivität und Flexibilität zu steigern [Domb 06b] S. 14. Ein GPS bildet ein unternehmensspezifisches, methodisches Regelwerk zur systematischen und ganzheitlichen Vermeidung von Verschwendung und zur Ausrichtung sämtlicher Unterneh- mensprozesse am Kunden [VDI 10] S. 2. Das Toyota Produktionssystem und die sich daraus ableitenden Konzepte Lean Production/Lean Management, erweitert mit Inhalten aus dem Taylorismus und den Konzepten zu innovativen Arbeitsformen, werden als Grundlage des GPS betrachtet [Domb 06a] S. S. 172. Durch die Einführung von GPS konnten Unternehmen meist beachtliche positive Effekte hinsichtlich der Reduzierung der Durchlaufzeit, des Flä- chenbedarfs oder der Kapitalbindungskosten durch geringere Bestände erzielen [VDI 10] S.

35. Der Geltungsbereich von GPS beschränkt sich in den meisten Unternehmen auf die Produktion mit den Teilprozessen Fertigung und Montage sowie deren Unterstützungsprozesse. Zu letzteren werden das Logistikwesen sowie Human-Ressource-, Qualitäts- und Instandhaltungsmanagement gezählt [Domb 10a] S. 3.

Nun soll das Konzept des GPS auch auf die Produktentstehung übertragen werden, da hier ungeahnte Potenziale schlummern, wie die Studie „Lean Development in Deutschland“ von Graebsch, Lindemann und Weiß zeigt. Dort wurden 122 Personen aus 112 produzierenden Unternehmen zum Thema „Lean“ in der Produktentstehung befragt, sowohl Unerfahrene als auch Erfahrene. Die Studie zeigt, dass im Mittel 27 % der Arbeitskapazität verschwendet werden und somit theoretisch eine 38 prozentige Effizienzsteigerung möglich ist. Die Ext- remwerte liegen bei 10 % und 80 % [Grae 07] S. 35. Untersucht wurden auch die Unter- schiede zwischen Unerfahrenen und Erfahrenen im Umgang mit "Lean“ in der Produktent- stehung und die Erfahrenen beurteilen den Verschwendungsanteil deutlich höher (29% ge- genüber 26% im Mittel). Das bedeutet je mehr Erfahrung gesammelt wird, desto mehr Verschwendung kann letztlich entdeckt werden. Der Buchtitel „Learning to See“ von Shook und Rother ist vollkommen zutreffend und sollte alle Unternehmen ermutigen sich mit dem Thema „Lean“ in der Produktentstehung zu beschäftigen, wenn der Anteil der Verschwendung ein so hohes Maß annimmt [Grae 07] S. 37.

Das Problem ist nun, das Regelwerk der GPS auf die Produktentstehung zu erweitern und zu einem Ganzheitlichen Produktentstehungssystem (GPES)auszubauen. Dort muss noch viel Arbeit geleistet werden. Es gibt zwar schon vereinzelt sehr erfolgreiche Modelle, allem voran das Toyota Product Development System, aber noch kein einheitliches Regelwerk. In Deutschland hat es seit der Einführung immerhin 20 Jahre gedauert bis eine VDI-Richtlinie für GPS erschienen ist.

Der gegenwärtige Forschungsstand zur Übertragung des Prinzips Vermeidung von Ver schwendung auf die Produktentstehung ist deshalb auch noch nicht sehr weit fortgeschritten. Es gibt bisher Ansätze von einigen Autoren und Studien aus der Wirtschaft die sich mit der Thematik beschäftigen, aber anwendbare Lösungsansätze gibt es nicht. Einige Unternehmen versuchen das Prinzip deshalb auf eigene Faust auf ihre Entwicklung zu übertragen und sind damit auch relativ erfolgreich.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es die bisherigen Ansätze zur Übertragung des GPSPrinzips Vermeidung von Verschwendung auf die Produktentstehung zu analysieren und auf Grundlage dieser einen Lösungsansatz zu konstruieren um Verschwendung zu identifizieren und zu eliminieren. Hierbei wird der Fokus eindeutig nur auf das Prinzip Vermeidung von Verschwendung und dessen Methoden und Werkzeuge gelegt und nicht auf Ganzheitliche Produktionssysteme als solches.

Zunächst wird in die Thematik der Ganzheitlichen Produktionssysteme eingeführt (Kapitel 2). Ihre historische Entwicklung, der Aufbau und die Struktur und das Gestaltungsprinzip Ver- meidung von Verschwendung . Darauf folgt eine Einführung in den Produktentstehungspro- zess mit den Grundlagen und einer Abgrenzung zum Auftragsabwicklungsprozess und ei- nem Zielsystemvergleich mit der Fertigung, aus der ja das Gestaltungsprinzip kommt (Kapitel

3). Im 4. Kapitel werden 7 bisherige Ansätze zur Übertragung des Gestaltungsprinzips ana- lysiert und daraus im 5. Kapitel ein Lösungsansatz entwickelt. Die kritische Würdigung des Lösungsansatzes und ein Ausblick im Kapitel 6 sowie die Zusammenfassung in Kapitel 7 schließen die Arbeit ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

2 Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS)

Das Kapitel GPS beschäftigt sich mit den Grundlagen Ganzheitlicher Produktionssysteme. Es wird zunächst kurz auf die historische Entwicklung und Definition von GPS eingegangen, bevor der Aufbau und die Gestaltungsprinzipien erläutert werden um dann näher auf das Prinzip Vermeidung von Verschwendung einzugehen.

2.1 Historische Entwicklung

Um im Laufe dieser Arbeit näher auf ein Prinzip der GPS eingehen zu können wird hier ein kurzer historischer Überblick über Produktionssysteme im Allgemeinen gegeben. Die Abbildung 2-1 und die Ausführungen darunter werden einen Einblick geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Historische Entwicklung Ganzheitlicher Produktionssysteme

Die Handwerkliche Produktion bzw. vorindustrielle Produktion war bis in die 1920er Jahre die weit verbreitete Art der Produktion. Organisiert war die Produktion im Zunftsystem, wobei die Zünfte über die Herstellverfahren, Werkzeugarten, den Werkzeuggebrauch und die Pro- duktionsmengen bestimmten [Kais 94] S. 1. Mit dem Aufkommen des Manufaktursystems wurde die Verbindung zur industriellen Produktion hergestellt. Wenn gleich sich Manufaktu- ren anfangs noch stark von Fabriken unterschieden, so waren sie nach der industriellen Re- volution und der Zentralisierung der Arbeit an einem Ort, der Übergang zu Fabriken [Kais 94] S. 1, [Domb 06a] S. 172.

Dies war der Startschuss der „klassischen“ industriellen Produktion. Das grundlegende Konzept bestand dabei aus Standardisierung und der Austauschbarkeit von Teilen und Ar- beitskräften [Hopp 96] S. 21/22. Durch den Einsatz von Werkzeugmaschinen konnten Ar- beitsprozesse nicht nur vereinfacht werden, sondern durch Funktionen wie die Zustellung des Werkstücks oder den Vorschub auch automatisiert ablaufen [Kais 94] S. 2. Die Massen- produktion war geboren. Die Ideen von Frederick W. Taylor, welcher sich mit der Erfindung des Schnelldrehstahl (1900) zusammen mit Mausel White sowie Arbeitsplanung, Arbeits- platzgestaltung, Zeit- und Bewegungsstudien auch mit der Arbeitsteilung, also der Zerlegung von Produktionsprozessen in kleine Einheiten und deren jeweilige Optimierung befasste, brachten die industrielle Produktion weit voran [Kais 94]. Daraus ergab sich auch die Einfüh- rung der Fließbandarbeit, welche z.B. bei Ford die Montagezeit des Fahrgestells des „Modell T“ von 12,5 auf 2,6 Stunden reduzierte [Kais 94] S. 3. Mit der Entwicklung von NC- Werkzeugmaschinen (NC = Numerical Control) 1950 wurde die Genauigkeit in der Fertigung und damit die Qualität der Produkte erhöht. Die Weiterentwicklung zu CNC-Maschinen (CNC = Computerized Numerical Control) in den 80er Jahren die nun genug Leistung hatten, um vom Bedienpersonal auf dem „shop-floor“ programmiert zu werden, brachte eine erneute Erhöhung der Automatisierung und mehr Flexibilität. Die Idee von flexiblen, automatisierten Produktionssystemen im Zusammenspiel mit CAD-Systemen (Computer Aided Design) mündete schließlich im integrativen CIM-Konzept (Computer Integrated Manufacturing), was jedoch aufgrund hoher Komplexität selten umgesetzt wurde [Kais 94] S. 12.

Die Japaner, allen voran Toyota, entwickelten in den Nachkriegsjahren ein eigenes Produkti- onssystem. Taiichi Ohno entwickelte aus der Not der geringen Ressourcen und finanziellen Mittel heraus das Toyota Produktionssystem, das auf ständiger Optimierung der Produkti- on und Vermeidung von Verschwendung basiert [Ohno 93] S. 24/25. Die Vorteile dieses Sys- tems traten mit der Ölkrise 1973 klar in Erscheinung, was die westlichen Industriestaaten aufmerksam machte [Ohno 93] S. 28. Das Produktionssystem war den Westlichen in Flexibi- lität, Problemerkennung, Kapitalbindung in der Produktion und auch Qualität weit voraus. Das „Just-in-Time-Prinzip“ oder „Null-Fehler-Prinzip“ basieren auf diesem Produktionssys- tem. John F. Krafcik bezeichnete die Produktionsstrukturen der japanischen Hersteller als „Lean Production System“, wobei er „lean“ (schlank) deutlich von „puffered“ (gepuffert) ab- grenzte. „Lean“ charakterisiert Produktionssysteme die weder über hohe Lagerbeständen, zusätzliche Ressourcen an Arbeitskräften noch über Puffer in Form von Nacharbeitszonen verfügen [Kraf 03] S. 198, [Woma 92] S. 19, [Domb 06a] S. 173. Unter „Lean Production Sys- tems“ ist aber kein Produktionssystem zu verstehen, sondern ein Konzept, das aus Best- Practice-Methoden japanischer Unternehmen besteht. Die große Bekanntheit von „Lean Production“ lässt sich auf das Buch „The Machine That Changed the World“ (1990) von Ja- mes P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Ross, dass sich auf eine wissenschaftliche Un- tersuchung des MIT (Massachusetts Institute of Technology) von 1979 bezieht, zurückführen [Woma 90]. Lean Production kann daher eher als eine Zustandsbeschreibung des Toyota Produktionssystems bezeichnet werden, deren Ziel es ist, ein konsequentes Zusammenspiel aller organisatorischen Elemente und Methoden innerhalb des Toyota Produktionssystems zu erreichen. Darüber hinaus soll Verschwendung im Unternehmen reduziert und bestenfalls eliminiert werden. Sie stellt gemäß der Philosophie oft nur kostenintensive Absicherung dar und ist daher zu vermeiden. Taiichi Ohno war somit nicht nur Erfinder des Toyota Produkti- onssystems, sondern auch Begründer dessen, was heute unter den weitverbreiteten Begrif- fen ‚Lean Production‘, ‚Lean Management‘ oder ‚Lean Thinking‘ verstanden wird, also die schlanke oder besser noch agile Form der Produktion bzw. Unternehmensführung [Stot 93] S. 9.

In ihrem Bestreben nach Adaption der ‚Lean Production‘ nach japanischem Vorbild setzten viele Unternehmen aber nur einzelne Methoden in Teilbereichen um und versäumten häufig die Methoden durch nachhaltige Umsetzungsbegleitung fest im Unternehmen zu verankern [Bart 05] S. 271, [Spat 03] S. 42/43. Um dieses Problem zu eliminieren, gingen - beginnend bei der Automobilindustrie - Unternehmen dazu über, statt einzelner „Insellösungen“, eine systematische Einführung ausgewählter und aufeinander abgestimmter Methoden vorzu- nehmen und hierdurch Wechselwirkungen zwischen den Elementen zu berücksichtigen. Vie- le Unternehmen orientieren sich bei der Auswahl der Methoden am Toyota Produktionssys- tem und den jeweils vorherrschenden unterschiedlichen Ausgangssituationen der Unterneh- men. Schließlich fassen sie diese dann zu einem unternehmensspezifischen Ganzheitlichen Produktionssystem (GPS) zusammen [Hinr 03] S. 22. Aufgrund der Betriebsspezifikation der GPS wird eine allgemeine Definition des Begriffs „Ganzheitliches Produktionssystem“ heutzutage erschwert, was natürlich gerade für die gezielte Anwendung von Methoden und Werkzeugen notwendig ist [Hinr 02] S. 251. Heutzutage werden GPS nicht mehr nur in der betrieblichen Praxis behandelt, sondern erfahren auch großes Interesse von Verbänden und Hochschulen.

2.2 Definitionen

Wie im vorangegangenen Kapitel bereits erwähnt wurde, ist es nicht ganz leicht eine eindeutige Definition für GPS zu finden bzw. zu erarbeiten. Im Folgenden werden aber die wichtigsten unter ihnen dargestellt.

Spath bezeichnet Ganzheitliche Produktionssysteme als „methodische Regelwerke und Handlungsanweisungen zur Herstellung von Produkten“, die „eine Art Betriebsanleitung für die Produktion vor allem unter Berücksichtigung organisatorischer, personeller und wirtschaftlicher Aspekte“ sind [Spat 03] S. 11.

Allgemeiner fasst sich die deutsche MTM Vereinigung e.V., die den Begriff des Ganzheitlichen Produktionssystems 2005 definiert als „ein dynamisches Netzwerk von Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeugen zur Planung, zum Betrieb und zur permanenten Verbesserung von Produktionsprozessen (…), welches von Menschen unter hoher Beteiligung und Mitverantwortung betrieben wird“ [MTM 05]. 2009 hat die deutsche MTM Vereinigung e.V. dann eine neue Definition herausgebracht, die GPS als „ein Modell zur Generierung einer den gesamten Wertschöpfungsprozess überdeckenden Gesamtheit von Standards zum Gestalten und Betreiben von Arbeitssystemen bezeichnet. Beim GPS werden interne Strategien (Wertschöpfungsstrategien) operationalisiert, indem die drei Ordnungskriterien Funktionen (funktionale Strukturen), Ressourcen (Ressourcenstrategien) und Handlungsfelder so weit konkretisiert werden, bis dazu praktisch nützliche Standards und Regeln zu formulieren sind“ [MTM 09] definiert. In den bisher genannten Definitionen wird deutlich, dass der Fokus nicht auf den Produktionsanlagen liegt, sondern auf Regeln, Handlungsanleitungen, Prinzipien, Methoden und Werkzeugen. Außerdem ist als wichtiger Aspekt die Humanzentrierung, also die Einbindung des Menschen genannt [Domb 06b] S. 114/115.

Das Institut für Fabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU) der TU Braunschweig hat nach ausgiebiger Analyse Ganzheitlicher Produktionssysteme die folgende Definition abgeleitet: „Ein Ganzheitliches Produktionssystem stellt ein unternehmensspezifisches, methodisches Regelwerk zur umfassenden und durchgängigen Gestaltung der Produktion dar. Ziel dabei ist es, den Veränderungstreibern unter Berücksichtigung organisatorischer, personeller und wirtschaftlicher Aspekte zu begegnen.“ [Domb 06b] S. 114. Im vor kurzem erschienenen Gründruck der VDI-Richtlinie 2870 (Ganzheitliche Produktionssysteme), an der auch Professor Dombrowski als Vorsitzender mitgewirkt hat, ist diese Definition in leicht abgeänderter Form eingegangen. „Ein Ganzheitliches Produktionssystem stellt ein unternehmensspezifisches, methodisches Regelwerk zur umfassenden und durchgängigen Gestaltung der Unternehmensprozesse dar.“ [VDI 10] S. 3. Ziel ist die Kundenorientierung aller Unternehmensprozesse, sowie die Vermeidung von Verschwendung und die Kontinuierliche Verbesserung zur Sicherung einer nachhaltigen Gewinnrealisierung [Domb 10a] S. 3. Diese, sowie die Definition des IFU sollen für diese Arbeit maßgeblich sein.

2.3 Aufbau und Struktur

Wie aus den vorangegangenen Kapiteln hervorgegangen ist, sind GPS aufgrund ihrer unternehmensspezifischen Ausprägung und Anwendung schwer miteinander zu vergleichen. In einer Analyse von 17 unterschiedlichen Ganzheitlichen Produktionssystemen deutscher und europäischer Unternehmen durch das IFU, konnte ein prinzipieller Basisaufbau identifiziert werden. Ein GPS besteht, wie in Abbildung 2-2 dargestellt, aus 5 Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: GPS-Struktur nach IFU

Auf der obersten Ebene (1) werden die generellen Ziele der Unternehmen verfolgt, aus welchen (2) Teilziele für einzelne Gestaltungsfelder (3) abgeleitet werden. Ein Gestaltungsfeld ist in diesem Zusammenhang ein Konstrukt, das einem Rahmen für inhaltlich ähnliche oder zusammengehörige (4) Methoden und (5) Werkzeuge bietet [Domb 06b] S. 115. „Methoden“ bezeichnen hier bestimmte standardisierte Vorgehensweisen und unter „Werkzeuge“ werden physisch vorhandene Mittel verstanden, die zur Zielerreichung eingesetzt werden können. Zwischen Methoden und Werkzeugen können Beziehungen bestehen. Ein mehrere Werkzeuge können einer Methoden zugeordnet werden oder aber beide stehen jeweils allein in einem Gestaltungsfeld, das ist auch möglich [Domb 06b] S. 115, [Domb 10a] S. 4/5.

Es handelt sich hierbei um einen Basisaufbau Ganzheitlicher Produktionssysteme, der sich in Art und Weise der Zusammensetzung und Interdependenzen jedoch fallspezifisch stark unterscheiden kann [Domb 06b] S. 115.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: GPS-Aufbau und Struktur nach VDI 2870

In der VDI-Richtlinie 2870 ist ein sehr ähnlicher Aufbau für GPS beschrieben, wie in Abbildung 2-3 ersichtlich wird. Zunächst werden die Ziele von den Unternehmenswerten und – strategien abgeleitet. Diese haben Auswirkungen auf die gesamte Organisationsstruktur und somit auf die Unternehmensprozesse. Die Auswahl der Gestaltungsprinzipien schränkt die anzuwendenden Methoden und Werkzeuge ein und stellt sicher, dass ein stimmiges Gesamtsystem entsteht. Die Methoden und Werkzeuge bilden letztendlich den ausführbaren Teil des Ganzheitlichen Produktionssystems [VDI 10] S. 6, [Domb 10a] S. 4.

2.4 Gestaltungsprinzipien

Trotz der unterschiedlichen Begrifflichkeiten in der wissenschaftlichen Literatur besteht über den Inhalt Ganzheitlicher Produktionssysteme ein breiter Konsens. Im Folgenden soll ein Überblick über die vorherrschenden Gestaltungsprinzipien eines GPS geschaffen werden. Wobei Prinzip hier nicht als einzelne Werkzeuge und Methoden, sondern vielmehr als Rahmen betrachtet werden soll.

Aus der Analyse 17 Ganzheitlicher Produktionssysteme konnten 14 Gestaltungsprinzipien durch das IFU identifiziert werden, die in einer Vielzahl der Unternehmen vorhanden sind. Abbildung 2-4 zeigt diese Gestaltungsprinzipien nach der Häufigkeit ihres Vorhandenseins in den untersuchten GPS geordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Ergebnisse der IFU Analyse zum inhaltlichen Aufbau von GPS

Am häufigsten sind vertreten, d. h. in mehr als 70 % aller Fälle vorhanden, Gruppenarbeit, Just-In-Time (JIT) / Kanban, Total Quality Management (TQM) / Qualitätssysteme, Visuelles Management, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Total Productive Maintenance (TPM) und Anlagenmanagement und Personalmanagement [Domb 06b] S. 116.

Weitere Gestaltungsprinzipien sind 5 S, Standardisierung, Auftragssteuerung / Nivellierung, Technologie / Fertigungsprozesse, Umweltschutz, Prozessorientierung und Produktgestaltung [Domb 06b] S. 116. Auffallend ist jedoch, dass Vermeidung von Verschwendung nicht aufgeführt ist, aber es ist indirekt in nahezu allen Gestaltungsprinzipien enthalten. Die Frage ob es noch als Prinzip oder schon als Ziel gesehen wird und deshalb den Prinzipien übergeordnet werden kann wird im Folgenden erläutert.

In der VDI-Richtlinie 2870 sind acht GPS-Gestaltungsprinzipien aufgeführt, diese sind:

- Kontinuierliche Verbesserung
- Standardisierung
- Fließprinzip
- Pull-Prinzip
- Null-Fehler-Prinzip
- Mitarbeiterorientierung und Führung
- Visuelles Management und
- Vermeidung von Verschwendung als zentrales Gestaltungsprinzip, das den Sockel für alle anderen Prinzipien bildet, siehe Abbildung 2-5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: GPS-Gestaltungsprinzipien nach VDI 2870

Aufgrund der Tatsache, dass Vermeidung von Verschwendung als zentrales Gestaltungsprinzip gilt wird im Folgenden näher darauf eingegangen.

2.5 Das Gestaltungsprinzip Vermeidung von Verschwendung

Das Ziel eines GPS ist die konsequente Kundenorientierung aller Unternehmensprozesse. Einen Mehrwert stellen für den Kunden nur wertschöpfende Tätigkeiten im Unternehmen dar, also Vorgänge bei denen der Wert des Produktes gesteigert wird und für die der Kunde bereit ist zu bezahlen. Des Weiteren gibt es aber in Unternehmen auch nicht wertschöpfende Tätigkeiten, die aufgeteilt werden können in unnötige (z.B. Wartezeiten) und nötige Vorgänge (z.B. Transport), die als Verschwendung bezeichnet werden [VDI 10] S. 9. Das Wort Verschwendung wird häufig durch den japanischen Ausdruck „Muda“ ersetzt. Neben „Muda“ sind auch „Muri“ (Überlastung) und „Mura“ (Unausgeglichenheit) zu vermeiden, welche auch als die „3M’s“ bezeichnet werden. Mit dem Begriff „Muri“ ist die Überbelastung von Menschen als auch Maschinen gemeint, was zu Sicherheits- und Qualitätsproblemen führt. „Mura“, also Unausgeglichenheit entsteht, wenn Fertigungskapazitäten und –bedarfe nicht genügend aufeinander abgestimmt werden [Like 06] S. 171, [Morg 06] S. 74/75.

Das zentrale Gestaltungsprinzip eines GPS ist also die Vermeidung von Verschwendung. Es wird auf Taiichi Ohno zurückgeführt, der schon in den 50-er Jahren die sieben Formen von Verschwendung im Toyota Produktionssystem identifiziert hat, diese sind [Ohno 93] S. 46:

- Überproduktion: Beinhaltet alle Produkte die zum jeweiligen Zeitpunkt nicht in der vorliegenden Menge und/oder Qualität nachgefragt werden.
- Wartezeiten: Wartezeiten entstehen durch fehlendes Material, Abwesenheit der Mitarbeiter, Störungen an der Maschine oder Abweichungen in den Prozessen.
- Unnötige Transporte: Transporte, also die Materialbewegung, sind grundsätzlich Verschwendung, da der Kunde nicht bereit ist für das Transportequipment zu bezahlen.
- Unnötige Bearbeitungsschritte: Durch die Verwendung ungeeigneter Werkzeuge oder durch schlechte Entwicklungsvorgaben entstehen unnötige Bearbeitungsschritte, die bei einem optimierten Prozessablauf vermeidbar gewesen wären.
- Bestände: Bestände an Rohmaterial und Endprodukten verursachen Kapital- und Flächenkosten und erschweren die rechtzeitige Erkennung von Fehlern.
- Bewegungen: Jegliche Bewegungen, die der Mitarbeiter machen muss, sind Verschwendung.
- Fehler und Nacharbeit: Fehler im Fertigungsprozess oder am Material verursachen Ausschuss und Nacharbeit. Dadurch entstehen Störungen im Prozess, unnötige Kosten und im schlimmsten Fall Fehler beim Kunden [Domb 10a] S. 14/15, [Like 06] S. 59/60.

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Details

Seiten
59
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656137108
ISBN (Buch)
9783656138761
Dateigröße
2.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v189332
Institution / Hochschule
Technische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig
Note
1,7
Schlagworte
GPS GPES Vermeidung von Verschwendung Produktentstehungsprozess PEP Ganzheitliche Produktionssysteme Ganzheitliche Produktentstehungssysteme Verschwendung

Autor

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Titel: Übertragung des Gestaltungsprinzips Vermeidung von Verschwendung auf die Produktentstehung als Grundlage für die Entwicklung Ganzheitlicher Produktentstehungssysteme