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Entwicklung eines Prozesses zur Nutzung kollektiver Intelligenz in der Produktinnovation in Unternehmen

Bachelorarbeit 2011 64 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Darstellung der Schlüsselkonzepte
2.1. Kollektive Intelligenz
2.2. Customer Relationship Management
2.3. Produktinnovation

3. Verknüpfung von Produktinnovationsphasen und CRM
3.1. Aufruf zur Invention
3.2. Interaktion und Invention
3.3. Innovation und Zufriedenheit

4. Identifikation der Erfolgsfaktoren
4.1. Interaktion mit dem Kollektiv
4.2. Interaktionsplattform als Schnittstelle

5. Kritische Reflexion des Prozesses

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Determinanten des Kundenwerts
Abbildung 2.2.: Produktinnovationsprozess nach Götte

Abbildung 3.1: Aufgaben und Wirkungseffekte des Aufrufs
Abbildung 3.2: Kollektivzusammensetzung durch die Kategorisierung von Individuen anhand ihrer Rolle im Open Innovation Prozess

Abbildung 4.1: Zielgruppen der Interaktion

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Spätestens seit dem, von der Marke Pril initiierten Ideenwettbewerb, der zu einer Welle von Empörung der Teilnehmenden ausgeartet ist und zu negativen Konse­quenzen für das Markenimage des Unternehmens geführt hat, wird offensicht­lich, dass bei der Öffnung des Innovationsprozesses viele Faktoren mitberück­sichtigt werden müssen, die früher keiner Berücksichtigung bedurften (vgl. Breithut 2011a; Breithut 2011b). Im Idealfall müssten die Dynamiken nicht nur eigener Kunden sondern auch des gesamten Internet-Kollektivs zumindest nicht beherrschbar, aber wenigstens im Rahmen des Produktinnovationsprozesses im Falle dessen Öffnung für das Internet-Kollektiv verständlich sein. Die Untersu­chung zunächst der Kollektivzusammensetzung der eigenen Kunden und ihrer Rolle im Innovationsprozess wurde bereits von vielen Wissenschaftlern, so auch von Wagner und Piller (2011, S. 111) angedeutet. In der vorliegenden Arbeit wird einen Ansatz vorgestellt, wie diese Rollenzuteilung anhand von bereits im Customer Relationship Management (CRM) identifizierten Größen des Kunden­werts geschehen könnte.

Die gute Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen der Forschung&Entwicklung und des Marketings sind für besonders innovative Unternehmen kennzeichnend, da auf diese Weise Synergieeffekte erreicht werden können (vgl. Franken/Fran­ken 2011, S.282). Um diese Synergieeffekte zu steigern und den Innovationser­folg zu erhöhen, sollen laut Franken und Franken (2011, S. 293), die Barrieren zwischen den genannten Abteilungen weiter schwinden, was eine verstärkte Ak­zentuierung auf die Vermarktung der Produktinnovationen im Prozess nahelegt. Um den Innovationserfolg zu forcieren wird die Nutzung von Open Innovation empfohlen (vgl. Franken/Franken 2011, S.293). Der in dieser Arbeit vorgestellte Innovationsprozess erfüllt all die genannten Forderungen.

Die Grundüberlegungen bei der Entwicklung des in dieser Arbeit vorgestellten Prozesses werden im Folgenden geschildert. Eine erfolgreiche Produktinnovation setzt die Akzeptanz des Kunden für das Produkt voraus (vgl. Trommsdorf/Stein­hoff 2007, S. 3). Durch die Einbeziehung des Kunden in den Produktinnovations­prozess soll diese Akzeptanz in erster Linie insoweit gesteigert werden, als dass der Kunde zum Co-Creator wird, indem sein Wissen zum Unternehmen transfe­riert wird und dieses es nutzbar macht, indem es dieses in die Produktinnovation mit einfließen lässt. (vgl. Meier/Stormer 2008, S. 44). Wie jeder Wissenstransfer setzt auch der Wissenstransfer vom Kunden zum Unternehmen eine Kommuni- katión und Interaktion zwischen den beiden Akteuren voraus (vgl. Amberg/Bo­dendorf/Möslein 2011, S.129). Kommunikation bzw. Interaktion des Unterneh­mens mit dem Kunden ist Gegenstand des CRM, womit eine direkte Verbindung zwischen der Produktinnovation mit Hilfe der kollektiven Intelligenz und dem CRM hergestellt ist.

Obwohl es in bereits einigen wissenschaftlichen Arbeiten aufgezeigt wurde, dass Beziehungen und deren Intensität bei Innovationen eine zentrale Rolle spielen, wird dennoch von den führenden Wissenschaftlern, die sich mit Open Innovation befassen, nach wie vor nicht die Beziehung zum Kunden, noch nicht mal der Kunde selbst, sondern lediglich sein Wissen in den Mittelpunkt des Open Innova­tion Prozesses gestellt (Wagner/Piller 2011, S. 119). Dass auch die Wissensinte­gration eine Rolle spielt, steht außer Frage, jedoch lediglich als ein operativer Schritt, der auch strategisch zu berücksichtigen gilt. Als strategische Ausrichtung ist die Wissensintegration allein jedoch nicht effektiv. Denn die Effektivität der Interaktion - inklusive des Wissenstransfers - mit dem Kunden kann durch das Wissen über den Wissensträger gesteigert werden, was der Gegenstand von Un­tersuchungen von CRM ist. Denn die Wichtigkeit der Identifikation des Wissens­trägers in einem solchen Innovationsprozess wurde bereits explizit von Henkel und Sander (2007, S.80ff.) sowie von Mühlbacher,Füller und Jawecki (2007, S. 100ff.) hervorgehoben.

Schließlich liegt es auf der Hand, dass es bei den Produktinnovationen mit Hilfe der kollektiven Intelligenz um die "Vermarktung" geht (Hutter/Hautz et al. 2010, S. 27). Die Vermarktung an den Kunden lässt sich dabei in folgende Bereiche un­tergliedern:

Vermarktung des Aufrufs an (potentielle) Kunden an der Produktinnovation teil­zunehmen

Vermarktung des innovierten Produkts an (potentielle) Kunden.

Da das CRM kundenorientierte Marketingkonzepte beinhaltet, und die Produktin­novationen selbst, ebenso wie deren Entstehungsform - der Innovationsprozess - ebenfalls vermarktet werden müssen, ist nochmals die zwingende Notwendigkeit der Untersuchung des Produktinnovationen in Verbindung mit dem Kundenbezie­hungsmanagement aufgezeigt worden.

So ist das Ziel dieser Arbeit herauszufinden, wie ein Aufruf zur Teilnahme an der Produktinnovation an die Individuen sein soll, damit die Produktinnovation selbst, ebenso wie deren Vermarktung möglichst effektiv gestaltet werden kann.

Mit Hilfe des Kundenbeziehungsmanagements wird dabei auf die verschiedenen Kundenrollen eingegangen, die unterschiedlichen Beitrag zum Erfolg des Unter­nehmens leisten. Der in dieser Arbeit vorgestellte Innovationsprozess soll den Unternehmen helfen, besser die geeigneten Kundenkategorien zu unterscheiden, um ihre Wirkung auf den Gesamterfolg des zu innovierenden Produkts abschät­zen zu können.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Vorstellung der Grundlagen der Kon­zepte der kollektiven Intelligenz, des CRM und der Produktinnovation, deren Dar­legung essentiell für das Verständnis des darauffolgenden Kapitels ist. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Phasen des Prozesses erläutert. In dem Kapitel werden die im zweiten Kapitel vorgestellten Schlüsselaspekte miteinander ver­knüpft, was jedoch gleichzeitig die Problematik der Existenz der Synonyme mit sich bringt. Um das Verständnis zu erleichtern, wurde versucht, diesem Umstand durch Erwähnung der existierenden Synonyme in Klammern entgegenzuwirken.

Im vierten Kapitel werden die Erfolgsfaktoren bezüglich der Interaktion bzw. der Interaktionsplattform identifiziert, und die Erkenntnisse des dritten Kapitel in neue Zusammenhänge gebracht wie im Unterkapitel „Interaktion mit dem Kol­lektiv". Das Unterkapitel „Interaktionsplattform als Schnittstelle" geht auf spezi­elle Aspekte der Interaktionsart, die einen Erfolgsfaktor darstellen, nochmals vertieft ein.

Im fünften Kapitel „Kritische Reflexion des Prozesses" werden die Schwachstellen identifiziert und diskutiert. Im letzten Kapitel finden die Verknüpfungspunkte Er­wähnung, die die größten Synergieeffekte der einzelnen Konzepte versprechen, und somit die größte Auswirkung auf den Produktinnovationserfolg haben kön­nen.

Bei der Entwicklung des Prozesses wurde von einer Umsetzung in kundennaher Umgebung über das Medium Internet im Endkundensegment ausgegangen.

2. Darstellung der Schlüsselkonzepte

Im Folgenden werden die drei Konzepte vorgestellt, deren Verständnis essentiell für die Herausarbeitung des Innovationsprozesses ist. Dabei wird zunächst das Funktionsprinzip der kollektiven Intelligenz vorgestellt, ebenso deren Erschei­nungsformen im Internet.

Im zweiten Unterkapitel wird das Grundkonzept des CRM vorgestellt, ebenso wie einzelne Aspekte und Instrumente des electronic CRM (eCRM), die für den Pro­zess eine essentielle Bedeutung haben. Dabei findet die Größe „Kundenwert" eine zentrale Beachtung in diesem Kapitel.

Im dritten Unterkapitel werden die Grundsätze der klassischen Produktinnovation vorgestellt. Weiterhin werden zentrale Erkenntnisse über die Öffnung des Pro­duktinnovationsprozesses beleuchtet, ebenso wie seine Rolle gegenüber dem klassischen Produktinnovationsprozess erklärt.

2.1. Kollektive Intelligenz

Laut Georgi und Jung (2010, S. 64) wurde das Konzept der Kollektiven Intelli­genz bzw. der Schwarmintelligenz in erster Linie im Fachbereich Biologie gründ­lich untersucht, da gerade dort diese z.B. bei Ameisen anzutreffen ist. Und auch wenn das Konzept der Kollektiven Intelligenz dem Konzept der Schwarmintelli­genz entstammt, sind dennoch einige so gewonnen Erkenntnisse über die Schwarmintelligenz auch auf das Verhalten von Individuen in, durch Informati­ons- und Kommunikationssysteme, gegebene Interaktionsplattformen übertrag­bar (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 66). Da es lediglich um eine erwähnte Übertra­gung auf das Kollektiv von (potentiellen) Kunden handeln soll, soll bereits an dieser Stelle erwähnt werden, dass die Größe der Schwarm-Gruppe (Kollektiv von (potentiellen) Kunden), die das Unternehmen zur Produktinnovation hinzu­ziehen möchte, im Zusammenhang dieser Arbeit nicht näher erläutert werden braucht, da davon ausgegangen wird, dass ein Unternehmen welches eine Pro­duktinnovation zum Ziel hat, auch bestrebt sein wird, für eine entsprechende Aufmerksamkeit seiner Kunden und der Öffentlichkeit zu sorgen, um die zum Er­folg führende Anzahl von Kollektivmitgliedern anzuziehen (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 65).

Die Merkmale, die für das Vorliegen der kollektiven Intelligenz sprechen, sind unter anderem die Dezentralität und die Selbstorganisation einer Gruppe. Gleich­zeitig sollte hier jedoch eine logische Umkehrung des bereits von Georgi und Sander (2010, S. 65) in Bezug auf die Schwarmintelligenz angewandte Postulat stattfinden. Das Postulat besagt, dass das kontrollierende System, welches ein komplexes System kontrolliert, mindestens ebenso komplex sein muss, wie das zu kontrollierende System selbst (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 63f.). Denn daraus folgt, dass, solange das konkrete Verhalten eines Systems hundertprozentig (durch das Verhalten des Unternehmens) kontrolliert werden kann, es sich nicht um ein Schwarm-System, und damit um keine Schwarmintelligenz, handeln kann(1). Daraus folgt, dass die Tatsache, dass ein Unternehmen (durch sein Ver­halten) das Verhalten des Schwarms kontrollieren könnte ein Indikator dafür ist, dass keine kollektive Intelligenz vorliegt. Jedoch gerade die Überlegenheit des Kollektivs gegenüber einem einzelnen Individuum ist es, weshalb die Unterneh­men die Einbeziehung der kollektiven Intelligenz in den Produktinnovationspro­zess anstreben (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 65). Bevor auf Grundlage dieser Er­kenntnisse auf theoretisch-wirtschaftlicher Ebene operiert werden kann, sollte noch die letzte Beobachtung aus der Biologie bezüglich der Schwarmintelligenz erwähnt werden, und zwar dass sich ein Schwarm nach bestimmten Regeln ver­hält, und es nicht möglich ist das Verhalten des Schwarms aus dem Verhalten ei­nes einzelnen Schwarmmitgliedes abzuleiten. Weiterhin sind Selbstorganisation, Flexibilität und Dezentralität kennzeichnend für das Vorliegen eines Kollektivs mit kollektiver Intelligenz (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 65).

Laut Georgi und Sander (2010, S. 66) müssen weitere Voraussetzungen erfüllt sein, damit von Schwarmintelligenz gesprochen werden kann, nämlich die Mög­lichkeiten für:

positives Feedback (2)

negatives Feedback (3)

Fluktuationen im Verhalten (4)

Vielzahl von Interaktionsmöglichkeit (5).

Bereits aufgrund dieser Überlegungen kann die detaillierte Übertragung auf das, für das Unternehmen im Sinne der Produktinnovation relevante, Kollektiv ge­schehen. Ein Repräsentant des Unternehmens muss zwangsläufig ebenfalls als ein Individuum vom Kollektiv angesehen werden, und seine Interaktionen kön­nen auf positives Feedback (2) oder negatives Feedback (3) stoßen, was den Fluktuationen des Verhaltens der Kollektivmitglieder unterliegt (4), da sonst kei­ne kollektive Intelligenz vorliegen kann (1). So können einzelne Individuen mit anderen interagieren(5) und als Reaktion auf das Verhalten des Repräsentanten gemäß der freien Fluktuation mal positives mal negatives Feedback abgeben. Die Art des Feedbacks hängt ausschließlich davon ab, ob der Impuls auf welches das Kollektivmitglied stößt, ihm gefällt oder nicht. Und das Gefallen ist subjektiv und höchst emotional, und liegt zwar in der Individualität jedes einzelnen Individu­ums begründet, ist dafür aber zwangsläufig auch emotionalisierbar.

Neben diesem Umstand gibt es eine weitere Ursache, weshalb im Zeitalter des Internets die kollektive Intelligenz auch im wirtschaftlichen Bereich eine Rolle spielt. Denn erst durch geringe Transaktionskosten, kann die geforderte Voraus­setzung nach einer Vielzahl von Interaktionsmöglichkeiten(5) im Internet umge­setzt werden. Dabei sind die Web 2.0 Instrumente immer interaktiver und erlau­ben immer größere Vielfalt und Menge an ungehinderten Interaktionsmöglichkei- ten(5) (vgl. Greve 2011, S. 263). So können Internetnutzer ihr positives oder negatives Feedback bezüglich der Produkte oder Erlebnisse (mit dem Unterneh­men) äußern und so mit anderen kommunizieren (vgl. Fisher-Buttinger/Vallaster 2009, S. 29ff). Diverse Online-Communities, Foren, Blogs und Bewertungsplatt­formen bieten Interaktionsmöglichkeiten mit immer mehr schwindenden Barrie­ren für (potentielle) Kunden. Dabei treiben vor allem die MashUps die Reduktion der Barrieren voran.

Durch sie steigende Transparenz, die auf das Medium Internet und seine Inter­aktionsmöglichkeiten zurückzuführen ist, wird die Emanzipation des (potentiel­len) Kunden vorangetrieben, so dass der Kunde (Individuum) einzelne Interak­tionen seitens der Repräsentanten des Unternehmens als Interaktionen des ihm gleichgestellten Individuums ansieht (vgl. Kuß/Kleinaltenkamp 2011, S. 234; Hoffmann/Pusch 2011, S. 342). Daraus wird nochmals, ersichtlich, weshalb die „richtige" Interaktion (vgl. Kapitel 2.2.) mit dem Kollektiv bzw. mit jedem einzel­nen Individuum für das Unternehmen essentiell ist, wenn es um die Einbezie­hung des Kollektivs in Prozesse des Unternehmens geht.

Daher kostet es den Unternehmen auch viel mehr Bemühungen und erfordert viel mehr Wissen über den Kunden und das Kundenverhalten, um auf positives Feedback des Kunden zu stoßen (4). Denn das Wissen darum, was mit größter Wahrscheinlichkeit auf positives Feedback beim Kunden stößt, und welche Wahr­scheinlichkeit auf positives Feedback zu stoßen man durch entsprechende Emo­tionalisierung vergrößern kann, und auf welche Art und Weise dies geschehen kann, ist für ein Unternehmen überlebenswichtig. Mit diesem Sachverhalt be­schäftigt sich der Bereich des CRM, der im folgenden Unterkapitel vorgestellt wird.

Es soll vorher aber noch einmal festgehalten werden, dass es im Rahmen von Produktinnovationen nicht ausreichend ist, dem (potentiellen) Kunden eine Inter- aktionsplattform(5) zu bieten, die positives (2) und negatives (3) Feedback zulässt, und damit die Voraussetzungen schafft, die das Vorhandensein der kol­lektiven Intelligenz garantieren können. Zusätzlich muss das richtige Individuum davon überzeugt werden, dass diese Interaktionsplattform (z.B. eine Online­Community) für seine Interaktionen die richtige Plattform ist und sicherstellen, dass das Individuum (potentieller Kunde) richtig, also im Sinne des Unterneh­mens, handelt. Dies könnte Ausdruck darin finden, dass das Individuum zwar ein negatives Feedback (3) bezüglich eines PRODUKTS hat, dieses aber eine kon­struktive und keine sabotierende Wirkung hat, da bei ihm die PRODUKTMARKE auf positives Feedback stößt (2).

Aufgrund der geschilderten Gedanken wird ersichtlich, weshalb das CRM und die Emotionalisierung der Marke für die Nutzung der kollektiven Intelligenz im Rah­men der Produktinnovation essentiell ist (vgl. Fries 2011, S. 65).

2.2. Customer Relationship Management

Im Zusammenhang mit der Produktinnovationen sind bestimmte Aspekte des CRM interessant, die für die Integration der kollektiven Intelligenz in den Prozess förderlich sind. Für CRM soll im Folgenden von der Definition von Leußer, Hipp- ner und Wilde 2011 (2011, S.18) gelten:

„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindivi­duelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations­und Kommunikationstechnologien."

Denn diese Definition spiegelt die im Rahmen des herauszuarbeitenden Innovati­onsprozesses am besten die Aspekte wider, die die Synergieeffekte mit Hilfe von CRM ermöglichen. So bietet CRM einen Ansatz die Profitabilität von Kunden aber auch von Nicht-Kunden (potentiellen Kunden) abzuschätzen, um auf Grundlage dieser Erkenntnisse die Entscheidung zu treffen, ob eine Geschäftsbeziehung mit dem potentiellen Kunden aufgebaut werden sollte (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 22-29). Eine solche Abschätzung ist anhand des Kundenwerts möglich, welcher sich aus direkt oder indirekt monetär quantifizierbarer Potenziale zusam­mensetzt (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Determinanten des Kundenwerts

Quelle: entnommen aus Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 26

Nur einige dieser Potenziale, die im Rahmen der Ausarbeitung des Innovations­prozesses notwendig sein werden, sollten hier einzeln beleuchtet werden ein­schließlich der Erklärung möglicher Auswirkungen auf den Kundenwert durch Ein­beziehung (potentieller) Kunden in den Produktinnovationsprozess. Die direkt quantifizierbaren Faktoren werden dabei unter dem Begriff,,Transaktionspotenzi- al" zusammengefasst und beinhalten den Erfolg, den ein Unternehmen aus der bisherigen aber auch zukünftigen Geschäftsbeziehung mit dem Kunden, erfährt (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 26).

Dabei besteht laut dieser u. a. aus dem Wachstumspotenzial. In diesem Potenzi­al wird die Veränderung im Kaufverhalten festgehalten, ebenso wie die dadurch steigenden oder fallenden Erträge des Unternehmen. So wären im Falle einer In­novation unter Einsatz des Kollektivs unter diesem Faktor die Käufe zu verzeich­nen, die durch die Kunden getätigt werden würden, die ausschließlich aufgrund des Wissens um das Stattfinden des Innovationsprozesses das innovierte Pro­dukt kaufen, so zum Beispiel, weil sie selbst daran beteiligt waren. Dagegen würde das Basisvolumen nur die Käufe eines Kunden bemessen, die den Kauf auch unabhängig vom Stattfinden des Open Innovation Prozesses getätigt hätte. Kundenbindung wirkt positiv auf die Manifestation dieses Potenzials (vgl. Diller 2011, S. 251).

Von den weichen Faktoren sind insbesondere das Referenzpotenzial und das In­formationspotenzial zu beachten. Dabei bemisst das Referenzpotenzial die Wahr­scheinlichkeit mit der Kunden das Unternehmen und sein Leistungsangebot wei­terempfehlen. In Zeiten des Web 2.0 kann dies mit Leichtigkeit allein schon durch einen Klick geschehen, so z.B. durch die Sharing-Funktion, die auf vielen Webseiten eingesetzt wird (vgl. Hutter/Hautz et al. 2010, S. 27). Diesem Poten­zial kommt eine große Bedeutung zu, da den Weiterempfehlungen größeres Ver­trauen entgegengebracht wird, als gegenüber der unternehmenseigenen Wer­bung, und (potentielle) Kunden dieses Feedback für ihre Meinungsbildung bezüg­lich des Unternehmens benötigen (vgl. Hutter/Hautz et al. 2010). Gleichzeitig wirkt die Kundenbindung positiv auf die Manifestation des Referenzpotenzials (vgl. Diller 2011, S. 251).

Das Informationspotenzial umfasst die Kundeninformationen die durch Interakti­on an das Unternehmen übermittelt werden können, so z.B. in Form von Feed­back, Beschwerden und Lob (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 28). Solche Anregungen können nicht nur für Optimierungen, sondern auch für Innovationen genutzt werden, wie am Beispiel der BMW Online-Community für Kunden zu be­obachten ist (vgl. Wulfsberg/Redlich/Bruhns 2011, S. 131). Vom erwünschten Ergebnis eines Innovationsprozesses ausgehend, stellt dieses Potenzial die größ­te Wichtigkeit für den Erfolg des Unternehmens dar, da dieser in die Produktin­novation direkt mit einfließt. Im Rahmen des Feedbackmanagements des CRM kann die Bearbeitung von Kundeninformationen unterstützt werden. Gleichzeitig kann festgestellt werden, dass mit steigender Kundenbindung auch die Feed­backbereitschaft der Kunden steigt, ebenso wie das Vertrauen zum Unternehmen (vgl. Diller 2011, S. 251; Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 44).

Aus den gemachten Erläuterungen wird ersichtlich, dass CRM auch Instrumente beinhaltet, die die Abschätzung des Kundenwerts und den Aufbau und die Auf­rechterhaltung profitabler Kundenbeziehungen ermöglichen. Im Rahmen dieser Arbeit sind vor allem die Instrumente des eCRM von Bedeutung. Dabei kann eCRM als Erweiterung des CRM verstanden werden und umfasst vor allem die Nutzung der Online-Instrumente (vgl. Hartel/Borbe/Schöne 2008, S. 461). Das Ziel des CRM und damit des eCRM ist das kundenorientierte Denken und damit auch (Inter-)Agieren des Unternehmens, welches bei richtiger Umsetzung zu größerem Unternehmenserfolg führt (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S.17). So schlägt sich dies zum einen in einer kundenorientierten Unternehmensstrate­gie nieder, und zum anderen in, diese Strategie unterstützenden, integrierten CRM-Systemen (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S.18). Diese sollen die „ganz­heitliche Sicht auf den Kunden ermöglichen", aber auch dem Kunden eine ein­heitliche Sicht auf das Unternehmen möglich machen und damit das Vertrauen in die Marke steigern. Mit Hilfe des analytischen CRM (aCRM), welches auf die Ver­fahren des Web Mining und Text Mining zurückgreift, wird dabei Kundenwissen in einer Kundendatenbank gesammelt, welches einem Unternehmen zum einen Auskunft über die Bedürfnisse des Kunden und zum anderen eine Abschätzung über den Kundenwert geben kann (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 22-45; Rentzmann/Hippner/Hesse/Wilde 2011, S. 136f.).

Der Kundenwert dient dem Unternehmen als Orientierung, welche Kunden die „richtigen", also die mit positivem Deckungsbeitrag im Sinne des Kundenwerts sind, damit sich das Unternehmen sich auf die Ansprache und Bearbeitung dieser konzentrieren kann. Das Unternehmen sollte dabei bestrebt sein mit Hilfe der In­strumente des operativen (e)CRM diese anzusprechen, um durch die „richtige" Interaktion mit den „richtigen" Kunden über eine Wirkungskette die Steigerung der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und des Kundenwerts zu bewirken (vgl. Diller 2011, S. 250ff.). Die „richtige" Interaktion basiert dabei auf den, in der Kundendatenbank gespeicherten Daten, und schließt die Wahl des „richtigen Informations- und Leistungsangebots" ein, welches die Bedürfnisse des Kunden am besten befriedigt und „zum richtigen Zeitpunkt vermittelt" wird, wobei die Vermittlung „im richtigen Kommunikationsstil" und „über den richtigen Kommu­nikationskanal" erfolgt (vgl. Rentzmann/Hippner/Hesse/Wilde 2011, S. 138-150; Leußer/Rühl/Wilde 2011, S. 614). Dabei soll durch die richtige Interaktion, deren Verständnis durch die gerade gemachten Überlegungen erläutert wurde, die Kundenbindung intensiviert werden, was im Idealfall mit der Steigerung des Kundenwerts einhergeht, und sich damit positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Diese Aktivität ist dem Bereich des Marketings zuzuordnen. Weiterhin können CRM-Aktivitäten den Bereichen Sales- und Service zugeordnet werden, wenn auch keine strikte Einteilung möglich ist, gerade weil CRM einen ganzheitli­chen Ansatz bildet (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 17; Schöler 2011, S. 686). Alle Aktivitäten basieren jedoch auf den Daten der Kundendatenbank und ermöglichen dadurch die richtige Interaktion mit den „richtigen" Kunden, auf­grund des Wissens welche Interaktion mit welchen Kunden die richtige ist (vgl. Schöler 2011, S. 686).

Im CRM geht es, wie bereits in der Definition erwähnt, um den Aufbau und Erhalt von Kundenbeziehungen. Es sollen einige Prozesse vorgestellt werden, die bei der Entwicklung des Produktinnovationsprozesses von Bedeutung sind.

Dem Aufbau der Kundenbeziehungen sind die Prozesse des Kampagnen- und Leadmanagements zuzuordnen, die dem Interessentenmanagement angehören, und die Neukundengewinnung zum Ziel haben (vgl. Rentzmann/Hippner et al. 2011, S. 136; Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 42-44). Mit Hilfe des Kampa­gnenmanagements sollen Interessenbekundungen erzeugt werden und zwar durch die bereits beleuchtete "richtige" Interaktion mit den richtigen (potentiel­len) Kunden. Das Ziel des Leadmanagements ist es, die durch das Kampagnen­management gewonnen Interessenbekundungen anhand ihres zukünftigen Kun­denwerts zu selektieren und die qualifizierten Kunden im Idealfall zu einer Trans­aktion zu bewegen (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 43). Die Interessenbe­kundungen kommen naturgemäß von Nicht-Kunden. Es soll festgehalten und hervorgehoben werden, dass aufgrund des etwas irreführenden Begriffs, die Analyse des Kundenwerts somit auch bei Nicht-Kunden stattfinden kann bzw. die Durchführung dieser sogar den CRM-Grundsätzen entspricht.

An das Interessentenmanagement schließt das Kundenbindungsmanagement an (vgl. Rentzmann/Hippner et al., S. 136). Die Aufgabe des letzteren sind u. a. das Feedbackmanagement bzw. das Beschwerdemanagement. Deren Aufgabe ist es, das eingehende Feedback von Kunden zu erfassen und zu bearbeiten (vgl. Leu­ßer/Hippner/Wilde 2011a, S. 44).

Die erwähnte Kundenbindung bildet neben der Kundenzufriedenheit und Kunden­loyalität die Grundlage für eine Reihe von positiven Wirkungseffekten, die vor al­lem den langfristigen Kundenwert erhöhen und somit in wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens münden (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 29-31; vgl. Diller 2011, S. 251). Obwohl der Zusammenhang zunächst zwischen dem CRM und der dadurch steigenden Kundenbindung und zwischen der steigenden Kun­denbindung und dem steigenden Kundenwert angedeutet wurde, sollte nochmals die Wirkung des CRM auf die Faktoren im Detail eingegangen werden. Und zwar wird angenommen, dass durch den richtigen Einsatz von eCRM Instrumenten, die z.B. im Rahmen des Interessentenmanagements und Kundenbindungsmana­gements eingesetzt werden, die Kundenanzahl der „richtigen" Kunden und ihre Kundenbindung steigt, und zwar durch das Kampagnenmanagement. Mit der zu­nehmenden Kundenbindung steigt also die Wahrscheinlichkeit der monetären Manifestation der einzelnen Potenziale bei einer steigender Anzahl von Kunden, die im Rahmen des des Interessentenmanagements dazugewonnen werden. Die­se erläuterte Annahme (der steigenden Kundenanzahl) soll der hypothetischen Befürchtung entgegenwirken, dass ein Unternehmen über einen Kundenstamm verfügen könnte, der über keinen Referenz- oder Informationspotenzial verfügt.

Die gemachten Ausführungen sollen vor allem dem Zweck dienen, zu verdeutli­chen, dass die genannten Potenziale bereits im Bereich des CRM beim Kunden erkannt worden sind und es im CRM Instrumente gibt, mit deren Hilfe diese Po­tenziale erkannt und aktiviert werden können.

Weiterhin kann konstatiert werden, dass CRM die Wahrnehmung der Marke durch den Kunden prägt, da CRM, wie bereits aufgezeigt wurde, die Kundenbin­dung, die mit dem Vertrauen der Kunden einhergeht, intensiviert (vgl. Diller 2011, S. 251). Und Vertrauen bildet den zentralen Aspekt bei der Markenwahr­nehmung (vgl. Fries 2011, S. 64). Daraus folgt, dass das richtig umgesetzte CRM sich positiv auf die Markenwahrnehmung auswirkt. Vom Vertrauen der Kun­den kann dann gesprochen werden, wenn eine Erwartung bezüglich eines be­stimmten Verhaltens an das Unternehmen besteht (vgl. Fries 2011, S. 64). Wenn das Unternehmen also - wie vom Kunden erwartet - alles "richtig" macht (i.S. der richtigen Interaktion), dann wird der Kunde in seinem Vertrauen be­stärkt werden. Vertrauen ist dabei ein zentraler Aspekt der Kundenbindung (s.o). Fries (2011, S. 64) formuliert es als direkte Aufforderung, dass jede Kommuni­kation des Unternehmens auf seine Ziele und die Marke abgestimmt sein sollte. Weiterhin kann eCRM zur Emotionalisierung der Marke beitragen und unter Um­ständen diese sogar auch im Internet erlebbar machen (vgl. Hutter/Hautz et al. 2010, S.29-34). Dabei kann die Emotionalisierung der Marke als „Image" ver­standen werden, da Image laut Franken und Franken (2011, S. 220) einen emo­tionalen Aspekt (der Marke) bildet.

2.3. Produktinnovation

Produktinnovationen können es den Unternehmen ermöglichen ihre Marktpositi­on besser auszubauen mit der Folge nachhaltig erfolgreich zu sein (vgl. Harper/Porter 2011, S. 34; Franken/Franken 2011, S.192). Wachstum, Kunden­bindung und Imageverbesserung können weitere Gründe für Innovationen sein (vgl. Franken/Franken 2011, S.194). Aufgrund des immer mehr steigenden Wettbewerbsdruck und kürzerer Produktlebenszyklen verwundert es nicht, dass tatsächlich empirisch belegt ist, dass Unternehmen die mehr innovieren auch er­folgreicher sind (vgl. Harper/Porter 2011, S. 34-39).

Dabei ist eine Innovation als eine wirtschaftlich umgesetzte Invention zu verste­hen (vgl. Franken/Franken 2011, S 192-193.; Rath 2008, S. 27; Vetter 2011, S. 18-21). Eine Invention ist dabei eine Erfindung, die nur noch einer wirtschaftli­chen Umsetzung bedarf, um zu einer Innovation zu werden (vgl. Möslein 2009,

S. 5). Der Weg von der ersten Idee bis zur Innovation kann in sich - in ihrem Detaillierungsgrad - unterscheidenden Prozessmodellen vorgegeben sein. Pro­zessmodelle dienen zur Standardisierung von Innovationen, wobei es sich um In­novationen von beispielsweise Produkten oder Prozessen handeln kann (vgl. Franken/Franken 2011, S. 193). Und obwohl die (Produkt)-Innovation dem wirt­schaftlichen Gebiet des Innovationsmanagements zuzuordnen ist, können den­noch einzelne Prozessphasen als Querschnittsaufgabe in einem Unternehmen an­gesehen werden (vgl. Franken/Franken 2011, S. 226f.; Au 2011, S. 51; Rath 2008, S. 29; Vetter 2011, S. 31). Dabei wird in den einzelnen Prozessphasen und Teilprozessphasen die zeitliche Abfolge von Innovationsaktivitäten vorge­schlagen, die im Rahmen der klassischen Produktinnovation, der herrschenden Meinung entsprechend, die Unternehmensbereiche wie Forschung und Entwick­lung, Vertrieb, Marketing und Produktion betreffen können, aber vor allem auch das bereits erwähnte Innovationsmanagement, dessen Aufgabe die bewusste Gestaltung der Innovation ist (vgl. Vetter 2011, S. 25-28.; Franken/Franken 2011, S. 227; Au 2011, S.51). Diese bewusste Gestaltung findet nicht nur in der bereits erwähnten "prozessualen Dimension" statt, sondern sie ist in der "struk­turellen Dimension" in Form der Einbettung in die Aufbauorganisation des Unter­nehmens gegeben und findet mit Hilfe von Akteuren in der "instrumentellen Di­mension" Ausdruck durch Anwendung von Techniken und Methoden (vgl. Fran­ken/Franken 2011, S. 227, Voigt 2008, S. 381ff.). Die genaue Beschaffenheit der Innovation und ihrer Gestaltung ist dabei abhängig von der Strategie des Un­ternehmens und dessen Rahmenbedingungen (vgl. Vetter 2011, S.25; Voigt 2008, S. 380f). Daraus folgt, dass es nicht DEN Innovationsprozess geben kann, sondern dass es sich eher um Handlungsvorschläge handelt, die von Unterneh­men im Idealfall mit zunehmender Erfahrung ständig optimiert werden (vgl. Franken/Franken 2011, S. 270). Wenn man bedenkt, dass es empirisch nachge­wiesen ist, dass Unternehmen, die viel innovieren auch tatsächlich erfolgreicher sind (s.o.), kann es sich also für die Unternehmen lohnen, den eigenen Innovati­onsprozess selbst zum Betrachtungsgegenstand der eigenen Innovationsabsich­ten zu machen, und zwar um diesen noch effektiver und effizienter zu gestalten (vgl. Möslein 2009, S. 3; Enkel/Gassmann 2009, S. 10). Sei es auch nur, um mit den eigenen Produktinnovationen "Schritt zu halten", da jede neue Innovation eine Veränderung im Unternehmen, und unter Umständen sogar auf dem Markt erfordert, als Beispiele seien die Erfindung der Elektrizität oder des Internets ge­nannt (vgl. Franken/Franken 2011, S. 205; Möslein 2009, S.4).

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