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Meine umsetzbare Konzeption der log-time Runde 3

Studienarbeit 2011 20 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ausgangssituation

3. Problembeschreibung

4. Lösungsansätze
4.1 Reduzierung der Bestände
4.1.1 Push- und Pull-Strategie
4.1.2 Kanban
4.1.2.1 Konzept und Funktionsweise von Kanban
4.1.2.2 Geeignete Artikel
4.1.2.3 Voraussetzungen für die Einführung von Kanban
4.2 Verkürzung der Durchlaufzeit
4.2.1 Produktion nach Kundentakt
4.2.2 One-Piece-Flow
4.2.3 Optimierung der Prozesslogik
4.2.4 Praktische Umsetzung bei der Firma Logtime

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Arbeitsablauf der Fertigungsrunde 1

Darstellung 2: Takt-Diagramm

Darstellung 3: Fließfertigung in „U-Linien“-Form

Darstellung 4: Arbeitsablauf für Runde 3

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Varianten und Nachfrageverhältnis

Tabelle 2: Kennzahlen, Zielvorgabe und bisheriges Ergebnis der Runde 2

Tabelle 3: Produktionsplan mit Pull-Steuerung im Spiel Logtime

Tabelle 4: Produktion mit Push-Steuerung im Spiel Logtime

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Durch das Planspiel am Beispiel der Firma Logtime wird deutlich wie viel Einfluss ein Unternehmen auf hohe Bestände, die Qualität seiner Produkte, sowie lange Durchlaufzeiten haben kann. Unstrukturierte Prozesse und Arbeitsabläufe können die Bestände und die damit verbunden Kapitalkosten sehr schnell ansteigen lassen. Eine Produktion, die nicht an die Nachfrage der Kunden geknüpft ist, wird früher oder später in einer Überproduktion enden. Sind die einzelnen Arbeitsstationen unkoordiniert angeordnet, so entstehen Wartezeiten, unnötige Bewegungen der Arbeiter und lange Transportwege. Als Folge hiervon werden die Durchlaufzeiten der einzelnen Produkte verlängert. Alle diese Faktoren sind die Folge von unorganisierten Arbeitsabläufen in Unternehmen und verschwenden unnötige Ressourcen und Kapital. Da der Konkurrenzdruck immer weiter ansteigt, sollten sich die Unternehmen Gedanken machen, wie den einzelnen Verschwendungen entgegen gewirkt werden kann.

2. Ausgangssituation

Bei der Firma Logtime werden Uhren in verschiedenen Produktionsstufen produziert. Die Firma Logtime hat derzeit keine Struktur in ihren Prozessen und arbeitet sehr unkoordiniert und unorganisiert. Die Produktion ist nicht auf die Wünsche der Kunden abgestimmt, sondern erfolgt nach einem festgelegten Produktionsplan. Die Firma Logtime produziert Uhren in 6 verschiedenen Varianten und folgendem Nachfrageverhältnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Varianten und Nachfrageverhältnis

Die Kundenwünsche sind im Voraus wie in der Realität nicht bekannt, lediglich die Nachfrageverhältnisse. Es ist bekannt, dass die ersten 10 Minuten des Spieles keine Nachfrage vorhanden ist und danach jede halbe Minute eine Uhr verkauft wird.

Der Arbeitsprozess der Spielrunde 1 lief folgendermaßen ab:

Die Teilefertigung 1 stellt im ersten Schritt die Uhrzeit ein. Die Teilefertigung 2 stellt das Datum ein. Beide Teilefertigungen arbeiten hierbei einen vorgegebenen Produktionsplan ab. Anschließend baut die Montage die 6 verschiedenen Uhrvarianten zusammen. Alle drei Abteilungen besorgen sich das Material aus dem Lager und bringen es nach Abschluss ihrer Arbeit dorthin zurück. Anschließend werden die Uhren eine Minute lang in der vorgegebenen Losgröße von 8 Stück veredelt. Die Uhren werden auch von der Veredelung aus dem Lager geholt und nach erfolgter Veredelung dorthin zurückgebracht. Nach der Veredelung überprüft die Qualitätssicherung die fertigen Erzeugnisse und leitet die mangelfreien Teile an den Vertrieb weiter. Die fehlerhaften Uhren werden an die Nachbearbeitung geschickt, dort repariert und erneut an die Qualitätssicherung übergeben. Der Mitarbeiter des Auftragszentrums nimmt alle 5 Minuten die Bestände auf. Der Vertrieb verkauft die fertigen und qualitätsgeprüften Uhren an die Endkunden.

Der Arbeitsablauf der Spielrunde 1 ist hier grafisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Arbeitsablauf der Fertigungsrunde 1

Vor der zweiten Spielrunde wurden die Abteilungen Teilfertigung 1, Teilfertigung 2 und Montage, sowie die Abteilungen Qualitätskontrolle und Nacharbeit zusammengefasst. Der erste Arbeitsschritt der Mitarbeiter der Firma Logtime ist die Zeiteinstellung der Uhren. Die Veredelung kann ebenfalls nur in einer Losgröße von 8 Uhren erfolgen und dauert jeweils eine Minute.

3. Problembeschreibung

In der ersten Spielrunde waren alle Kennzahlen unbefriedigend, da kein Prozess oder Arbeitsablauf strukturiert war. Alle Abteilungen bezogen ihre Fertigungsteile aus dem Lager und brachten die fertigen Erzeugnisse wieder dorthin zurück. Vor der zweiten Spielrunde konnten die Prozesse analysiert und die Arbeitsabläufe organisiert werden. Die zweite Spielrunde brachte demzufolge bessere Ergebnisse, welche jedoch immer noch verbesserungswürdig sind (siehe Tabelle Kennzahlen, Zielvorgabe und bisheriges Ergebnis). Die Kennzahlen sollen verbessert werden mit folgenden Schwerpunkten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kennzahlen, Zielvorgabe und bisheriges Ergebnis der Runde 2

Die Herausforderung besteht darin, dass alle Kennzahlen miteinander verknüpft sind, so dass die Änderung einer Kennzahl Auswirkungen auf die anderen Kennzahlen hat. Die Liefertreue könnte durch höhere Bestände sichergestellt werden. Jedoch steigen durch die höheren Bestände die Kapitalkosten und die Zielvorgabe für die niedrigen Bestände kann nicht erreicht werden. Die Qualität kann durch mehrmaliges Kontrollieren verbessert werden. Je öfter allerdings eine Kontrolle stattfindet, desto langsamer werden die Mitarbeiter zum Ergebnis kommen.

4. Lösungsansätze

4.1 Reduzierung der Bestände

4.1.1 Push- und Pull-Strategie

Bei der Produktionssteuerung kann zwischen der Push- und der Pull-Steuerung unterschieden werden.

Bei der Push-Strategie wird auf Grund einer Prognose der Nachfrage die Produktionsmenge der Endprodukte festgelegt. Durch Stücklisten wird das Produktionsprogramm an den einzelnen Stationen berechnet. Die gesamte Produktion wird zentral gesteuert, so dass die Produktionsaufträge in die Produktion geschoben werden („Push“). (vgl. Thonemann2009,S.345)

Bei der Pull-Steuerung werden die Erzeugnisse von Seiten der Produktion gezogen („Pull“). Die Pull-Steuerung basiert auf der tatsächlichen Nachfrage und nicht auf einer Prognose. Sollte keine Nachfrage herrschen, so würde die Produktion stillstehen. Sobald ein Produkt nachgefragt wird, so geht der Auftrag an die Endstation des Arbeitsprozesses, welche mit der Produktion beginnt. Zeitgleich werden die vorgelagerten Stationen informiert, welche ebenfalls die Produktion starten und die ihnen vorgelagerten Stationen informieren. Der Kundenbedarf beginnt sich rückwärts durch die Fertigung zur Materialbeschaffung durchzuziehen. (vgl. Thonemann2009,S.345)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Simualtion: Umstellung von der Push- auf eine Pull-Strategie

Quelle: (Helfrich2002,S.236)

Die Darstellung verdeutlicht welche Station der jeweilige Auslöser für den Produktionsstart ist. Ziel des Pull-Prinzips ist eine Reduzierung des Steueraufwandes, sowie eine transparentere Produktion und die Reduzierung der Bestände. (Kletti2005,S.20)

4.1.2 Kanban

Kanban ist die wohl bekannteste Pull-Variante. Durch verschiedene Maßnahmen wird das Umlaufvermögen stetig reduziert. Kanban ist eine „ziehende“ Fertigungsteuerung und orientiert sich an den realen Kundenabrufen und die Aufträge werden dezentral gesteuert. (vgl. Thonemann2009,S.345)

Kanban ist japanisch und bedeutet wörtlich übersetzt „Karte“. Die Karten können elektronisch als auch in Papierform vorliegen und sind immer an einen Materialbehälter geknüpft. (vgl. Thonemann2009,S.345) Für den Erzeuger stellt die Kanban-Karte einen Auftrag dar und fordert ihn auf, den geforderten Artikel herzustellen, dies in der festgelegten Menge abzulegen und die Kanban-Karte dem Behälter beizulegen. Anschließend werden die Artikel im Transportbehälter dem Verbraucher übergeben. (vgl. Kletti;Schumacher2010,S.20)

4.1.2.1 Konzept und Funktionsweise von Kanban

Die Kanbans werden genutzt um die Bestellungen an die vorgelagerten Stationen zu senden. Sie bilden den Kern des Kanban-Systems und erlauben hierdurch, eine Pull-Steuerung einfach und effizient zu implementieren. (vgl. Thonemann2009,S.345)

Um das Kanban-System effizient nutzen zu können, darf eine Station nur produzieren, sofern ein Auftrag in Form einer Karte vorliegt. Außerdem ist die genaue Anzahl an Teilen herzustellen, welche auf der Kanban-Karte vermerkt ist. Eine Station darf nur so viele Behälter entnehmen, wie sie tatsächlich benötigt. (vgl. Franken2004,S.27) Kanban steuert sich selbst und kommt ohne Rechnerunterstützung aus, da sich der Bedarf aus der tatsächlichen Nachfrage ergibt. (vgl. Franken2004,S.27)

Entnimmt ein Verbraucher einen Behälter, so wird dieser dem Erzeuger zugeleitet und somit auf die Bestandsreduktion aufmerksam gemacht. Daraufhin wird die verbrauchte Menge vom Erzeuger nachproduziert und das Sicherheitslager des Verbrauchers innerhalb einer vereinbarten Zeit wieder zu einem zuvor definierten Bestandswert aufgefüllt. (vgl. Franken2004,S.26)

Ein Sicherheitslager dient zum Ausgleich von Schwankungen und Störungen, und besteht aus einer bestimmten Anzahl von Standardbehältern mit einer konstanten Füllmenge, welche jeweils mit einer Karte gekennzeichnet sind. Der Soll-Bestand ergibt sich aus dem Produkt der Behälteranzahl oder der Anzahl an Kanban-Karten und der Füllmenge der Behälter. Hierbei sind der durchschnittliche Periodenbedarf sowie die Zeit vorgelagerten Stationen zur Wiederauffüllung von Bedeutung. (vgl. Franken2004,S.26)

Bei Kanban wird der gesamte Materialfluss wie in einem Supermarkt organisiert. Die Regale sind stets mit einem Vorrat an Artikeln befüllt. Sobald ein Verbraucher einen Artikel entnimmt, so wird die entstandene Lücke wieder aufgefüllt. (vgl. Kletti;Schumacher2010,S.20)

Treten Bedarfsschwankungen allerdings kurzfristig auf oder bei Veränderungen der Produktvarianten, so ist die Flexibilität des Kanban-Systems relativ gering, da für jede Produktionsstufe ein Sicherheitslager einzurichten und zu befüllen wäre. Kurzfristig höherer Bedarf könnte somit zu fehlender Termintreue führen. (vgl. Franken2004,S.28)

4.1.2.2 Geeignete Artikel

Folgende Artikel bieten sich für das Kanban-System an:

- Standardprodukte ohne oder mit nur wenigen Varianten. Bei einer zu großen Variantenanzahl wäre ein zu großer Sicherheitsbestand von Nöten.
- Kundenaufträge auf der Basis von Rahmenaufträgen sowie Lageraufträge, welche jeweils geringe Nachfrageschwankungen aufweisen.
- Groß-, Serien- oder Massenproduktionen mit gleichmäßiger Kapazitätsbelastung.
- Artikel, welche in Fließ- oder Gruppenfertigung produziert werden
- Wenige Produktionsstufen, um den Aufwand für die Produktionsbedarfsplanung möglichst gering zu halten.

[...]

Details

Seiten
20
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656133186
ISBN (Buch)
9783656132783
Dateigröße
615 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v189182
Institution / Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH
Note
2
Schlagworte
meine konzeption runde

Autor

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